تطوير سياسة المنتج. سياسة المنتج للمؤسسة والمراحل الرئيسية لتطورها تطوير سياسة السلع والمنتجات

وزارة التربية والتعليم في الاتحاد الروسي

جامعة فورونيج الحكومية التقنية

كلية الدراسات المسائية والمراسلة

قسم الاقتصاد وإدارة الإنتاج وتنظيم الإنتاج الهندسي الميكانيكي

مشروع الدورة

الانضباط: "التسويق"

الموضوع: "تطوير سياسة المنتج للمؤسسة"

تم الفحص بواسطة: Voronin S.I.

فورونيج 2004

1. مقدمة 3

2. المنتج، التصنيف 4

3. دورات المنتج 4

4. القدرة التنافسية للمنتج 7

5. منتج جديد 8

6. معلومات المنتج 9

7. بيع البضائع 11

8. سياسة المنتج 12

9. تغليف المنتج 14

10. المهام الرئيسية لشركة TEMP LLC 14

11. أنواع آلات الخياطة التي تنتجها شركة TEMP LLC 15

12. ثلاث شرائح ذ.م.م "TEMP" 17

13. القدرة التنافسية لآلات الخياطة 18

14. منتج جديد لشركة TEMP LLC 18

17. قائمة الأدبيات المستخدمة 23

الأهداف الرئيسية لمشروع الدورة هي تعزيز وتعميق المعرفة النظرية في التخصص، والطلاب لإتقان المهارات العملية في إجراء البحوث التسويقية، وتطوير وتبرير برامج التسويق والقرارات التسويقية في الأسواق المحلية والأجنبية.

موضوع مشروع هذه الدورة هو "تطوير سياسة المنتج الخاصة بالمؤسسة".

هذا هو الموضوع ذو الصلة الآن، عندما تنمو البلاد اقتصادها، يتم افتتاح العديد من الشركات الجديدة التي تزود السكان بمختلف السلع والخدمات الجديدة.

منتج– المنتج الذي يتم عرضه على السوق للشراء بأسعار متفق عليها.

وحدة المنتج– سلامة منفصلة تتميز بمؤشرات الحجم والسعر والمظهر وما إلى ذلك.

تصنيف المنتجات:

1) حسب شروط الاستخدام:

· الاستخدام طويل الأمد

· الاستخدام على المدى القصير

· الخدمات (قصيرة الأجل وطويلة الأجل)

2) السلع الاستهلاكية:

· بضائع المستهلكين

شراء سلع دفعة

مؤن طوارئ

· السلع المحددة مسبقا

· بنود الاختيار الخاصة

السلع ذات الطلب السلبي

3) السلع الصناعية:

المواد والأجزاء (الجبن والمنتجات نصف المصنعة)

الممتلكات الرأسمالية (الهياكل والمباني والمعدات المستخدمة خصيصًا في الإنتاج)

التمييز بين حياة المنتج ودورات السوق

دورة السوق هي الوقت الذي يقضيه المنتج في السوق من لحظة الشحن الأول حتى توقف التوريدات والمبيعات.

دورة الحياة هي الوقت الذي يكون فيه المنتج في السوق ومع المستهلك ويتضمن بالإضافة إلى ذلك وقت الخدمة وتوريد قطع الغيار وما إلى ذلك. ومن الصعب التنبؤ بدورة حياة المنتج ومدته. يعتمد ذلك على السعر والطلب والمبيعات وتكاليف التوزيع وما إلى ذلك.

عادة يمر كل منتج بأربعة مراحل. يظهر مخطط دورة حياة المنتج في الشكل. 1

ت، الوقت

(1) – المنتج

(2) – الربح الإضافي من بيع البضائع المعدلة

(3) – الربح

هناك ثلاث طرق للحفاظ على المنتج في السوق:

1) تعديل السوق (البحث عن مستهلكين جدد وزيادة تحفيز المنتجات الحالية)

2) تعديل المنتج (تغيير التغليف، خصائص المنتج، المظهر)

3) تعديل التسويق (ترويج المبيعات باستخدام عنصر أو أكثر من عناصر المزيج التسويقي)

الجدول رقم 1

دورة حياة المنتج ووضع الشركة ووضع السوق وهيكل المبيعات

وضع الشركة ووضع السوق	مراحل دورة حياة المنتج
	إطلاق السوق		نضج
		تزايد		متناقص
	صغير	تزايد	تزايد	تنازلي
تدفق مالي	سلبي
المستهلكين	المبتكرون	سوق الجملة	سوق الجملة	المتأخرون
عدد المنافسين	صغير	تزايد		استمرار الانخفاض
أهداف المبيعات الإستراتيجية، هيكل المبيعات	التوسع في السوق	اختراق السوق	حماية حصة السوق	زيادة الكفاءة
تكاليف المبيعات			تنازلي
أدوات التسويق الرئيسية			سعر المنتج	التوزيع/السعر
	النسخة الأولية، مزيد من التطوير	تحديث	التمايز والبحث عن أماكن جديدة للتطبيق وتوسيع التشكيلات.	تخفيض التشكيلة
	عالية للقشط أو منخفضة للاختراق	الحفاظ أو الرفض	انخفاض الاتجاهات اعتمادا على التفاضلية. والمنافسة	- رفض التمايز مع المنتجات الجديدة
توزيع	محدود	كثيف	كثيف	انتقائي
سعر الاتصالات	تعريف المستهلك بالمنتج وجعله مقبولاً لدى الموزعين	تفضيل العلامة التجارية	ولاء للعلامة التجارية	التأكيد على ميزة المنتج من حيث موثوقية السعر

وبما أن الانتقال من مرحلة إلى أخرى يحدث دون قفزات مفاجئة، فيجب على خدمة التسويق في المؤسسة مراقبة التغيرات في السوق باستمرار وإجراء تغييرات في الوقت المناسب على برنامج التسويق. من المهم التأكد من أن خطة إنتاج المنتج تتناسب مع حجم مبيعاته في السوق. سيؤدي وجود المنتجات غير المباعة إلى خسائر مباشرة (تكاليف المواد والعمالة والموارد المالية) وظهور أرباح ضائعة عندما كان من الممكن استخدام هذه الموارد لإنتاج وبيع منتجات مربحة أخرى.

أنواع دورة حياة المنتج:

1)- التقليدية وتشمل جميع مراحل دورة حياة المنتج

2) - بوم أو كلاسيكي، يصف منتجًا مشهورًا يتمتع بمبيعات مستقرة على مدار فترة طويلة

3) - الزيادة تميز المنتج الذي ترتفع شعبيته وتنخفض بسرعة

4) - استمرار الزيادة، يميز تعديل المنتج

5) - الموسمية أو الموضة هي التي تميز المنتج الذي يتم بيعه جيدًا في وقت معين

6) - التجديد أو الحنين أي : في البداية فقد المنتج شعبيته، ثم استؤنف

7) - الفشل، أي. المنتج لم يكن ناجحا على الإطلاق

القدرة التنافسية للمنتج- هذه هي درجة امتثالها في الوقت الحالي للسوق المختارة من حيث الخصائص الفنية والاقتصادية والتجارية وغيرها من الخصائص التي تضمن إمكانية البيع في هذا السوق.

دعونا نسلط الضوء على 3 مجموعات من المعلمات التي تضمن القدرة التنافسية للمنتج:

1) معلمات الغرض الفني (الأبعاد، الوزن، القوة، التصميم، إمكانية الصيانة)

2) الاقتصادية – سعر الشراء وتكاليف التشغيل

3) التنظيمية - الاكتمال وشروط التسليم وشروط الدفع ونظام الخصومات.

يمكن للمؤسسة تطبيق استراتيجيات مختلفة في مجال القدرة التنافسية لمنتجها. وفي الوقت نفسه، يجب أن تأخذ في الاعتبار وضع السوق، ومزايا وعيوب الاستراتيجيات المختلفة، وقدرات الإنتاج. ولكل استراتيجية تنافسية مزايا وظروف السوق المطلوبة وعوامل أخرى.

منتج جديد- منتج يلبي حاجة جديدة أو يوفر إشباع حاجة معروفة بالفعل ولكن بمستوى أعلى مختلف.

مجموعات المنتجات الجديدة:

1. المنتجات – عناصر جديدة

2. البضائع المعدلة، أي. تحسن كبير أو طفيف في السن

3. منتجات إضافية

مراحل إنشاء منتجات جديدة:

· تكوين الأفكار، يمكن أن يكون مصدر الأفكار:

1. الأفكار الداخلية(الأبحاث، الموزعين، مقترحات الموظفين، الأنشطة لخدمة المنافسين)

2. أفكار خارجية(منتجات المنافسين، رغبات العملاء، آراء الخبراء، تطوير السوق)

· اختيار الفكرة

· التحليل الاقتصادي للأفكار المتبقية

· تطوير منتج جديد

· اختبارات التسويق

· التنفيذ التجاري

عند تطوير منتج ما، يجب على المصمم أن يدرك فكرة الإنتاج على ثلاثة مستويات.

ويبين الشكل 2 ثلاثة مستويات للمنتج

1. منتج متقدميشمل جميع الخصائص التي تصاحب المنتج ويركز على المستهلك

2. المنتج في الوقت الحقيقيلا يشمل فقط ميزاته، ولكن أيضًا كل ما يشكل صورته

3. المنتج حسب التصميمالجوهر المادي الأساسي للمنتج بخصائص محددة ويتم تقديمه بموجب وصف معين

يتيح لك مفهوم المنتج تحديد متطلبات المستهلك والخصائص المميزة للمنتجات المنافسة

معدلات فشل المنتج الجديد:

o الفشل التام (عندما تكون الشركة غير قادرة على تعويض تكاليفها وخسائرها المالية)

o الفشل النسبي (عندما تحقق الشركة ربحاً ولكن بدرجة قليلة فقط)

العوامل الأكثر شيوعًا التي تؤدي إلى الفشل:

الميزة المميزة للمنتج ليست كافية

منتج منخفض الجودة

تم اختيار لحظة التقديم في الأسواق بشكل سيء

معلومات المستهلك غير كافية حول المنتج

معلومات المنتج – معلومات حول المنتج المخصص للمستخدم. هناك 3 أنواع من معلومات المنتج:

1) معلومات المنتج الأساسية

2) المعلومات التجارية

3) معلومات المنتج الاستهلاكي

لنقل المعلومات إلى موضوع علاقات السوق، يتم استخدام الأشكال التالية من معلومات المنتج:

· المعلومات اللفظية

· المعلومات الرقمية (تستخدم عندما تكون الخصائص الكمية للمعلومات حول منتج ما مطلوبة)

· المعلومات التصويرية (توفر الإدراك البصري والعاطفي للمعلومات حول المنتج باستخدام الصور الفنية والرسومية للمنتج نفسه)

· شريط المعلومات (الباركود)

· رمزية

وسائط معلومات المنتج: وضع العلامات، والوثائق الفنية، والوثائق التنظيمية، والمراجع، والأدبيات العلمية والتعليمية، والإعلان والدعاية.

العلامات– نص أو رمز أو رسم مطبق على العبوة و/أو المنتج، بالإضافة إلى وسائل مساعدة أخرى تهدف إلى تحديد المنتج أو خصائصه الفردية، وكذلك نقل معلومات إلى المستهلك حول الخصائص الكمية والنوعية المصنعة للمنتج.

وظائف العلامات الرئيسية:

· غنيا بالمعلومات

· التعريف (يجب أن تتطابق المعلومات الخاصة بالمنتج)

· عاطفي وتحفيزي (يجب أن يكون المنتج أكثر إشراقاً)

اعتمادًا على مكان تقديم الطلب، هناك:

1) علامات الإنتاج - الملصقات والإدخالات والعلامات والملصقات وأشرطة التحكم والعلامات التجارية والطوابع

2) العلامات التجارية - الإيصالات النقدية وبطاقات الأسعار وإيصالات المبيعات التي يتم إصدارها مع الإيصالات النقدية

هيكل العلامات

هيكل إنتاج اللافتات

سلعة –
		– إسم مكان الصنع
علامات المطابقة أو الجودة.
		- الترميز الشريطي
عنصر -
		- الأبعاد
التشغيل -
		- التلاعب
تحذير -
		- اقتصادي

العلامات التجارية هي تسميات قادرة على التمييز، على التوالي، بين سلع بعض الكيانات القانونية والسلع المماثلة لكيانات قانونية أخرى. تشمل العلامات التجارية: العلامة التجارية للشركات، علامة التشكيلة، علامات الحجم، العلامات التشغيلية، علامات المناولة، العلامات الاقتصادية، الباركود.

مبيعات السلعتعني النقل والتخزين والمعالجة والترويج لمستويات الجملة والسلع المختلفة والتحضير قبل البيع وبيع البضائع.

قناة التوزيع هي منظمة أو أفراد يشاركون في حركة وتبادل البضائع.

طول قنوات التوزيع هو عدد المشاركين في المبيعات أو الوسطاء في سلسلة التوزيع بأكملها.

عرض قناة التوزيع هو عدد المشاركين المستقلين في المبيعات في مرحلة معينة من سلسلة التوزيع.

هناك سبع طرق لتسويق المنتج:

1. قناة البيع المباشرة (الشركة المصنعة ® المشتري)

2. التسويق المباشر (العمل المباشر مع العميل أي الزيارات المنتظمة وطلب العملاء)

3. التسويق عبر الهاتف

4. التسويق غير المباشر (manufacturer®intermediary®consumer)

5. التوزيع التسويقي العمودي (يتكون من الشركة المصنعة وتجار الجملة وواحد أو أكثر من التجار المختلفين الذين يعملون كنظام واحد)

6. قناة التوزيع الأفقية (تسعى شركة للاندماج مع شركة أخرى للقيام بأنشطة تسويقية مشتركة)

7. قناة المبيعات المختلطة (قناة مباشرة + غير مباشرة)

سياسة المنتج للمؤسسة- مسار عمل معين لمنتج السلعة ومبادئ سلوكه، وضمان تشكيل وإدارة المجموعة، وخلق والحفاظ على القدرة التنافسية للسلع على المستوى المطلوب، وإيجاد منافذ معينة للسلع، تطوير وتنفيذ نظام التعبئة والتغليف ووضع العلامات وصيانة المنتج.

يجب أن تكون تشكيلة المنتجات متوازنة، وأن تحتوي على عدد كافٍ من مجموعات التشكيلة (العرض)، والمواضع في كل مجموعة تشكيلة (العمق)، فضلاً عن الانسجام (قابلية المقارنة)، وتمييز القرب بين منتجات مجموعات التشكيلة المختلفة من حيث الاستخدام النهائي، قنوات التوزيع والمستهلكين، الخ.

يوجد أصناف:

س المجموعة

o داخل المجموعة

عند تشكيل مجموعة متنوعة، يتم تنفيذ مجموعة من التدابير. في عملية إدارة التنوع، يتم تحديد النسبة المثلى لحجم الإنتاج لمجموعات مختلفة من المنتجات في مراحل مختلفة من دورة الحياة، ويتم إجراء تحليل مستمر لمبيعات وربحية المنتجات، ويتم إجراء التعديلات على سياسة التصنيف الخاصة بالشركة. مَشرُوع.

يوضح الشكل 3 مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية (معدل نمو الطلب في السوق وحصة السوق)

كبيرة صغيرة

الشكل 3

ويبين الشكل 4 مصفوفة طلب المستهلك (جودة المنتجات وسعرها)

ويبين الجدول 2 العلاقة بين القدرة التنافسية وآفاق تطوير المنتج.

ك، الجودة
	مرجع المنتجات المفضلة	منتجات الطلب المرموقة	قائد المنتجات الأكثر طلبا
	منتجات الطلب الصغيرة	منتجات الطلب المعتدل	منتجات الطلب الشامل
	منتجات طلب الوحدة	المنتجات ذات الطلب المنخفض	منتجات الطلب العاجل

الشكل 4

القدرة التنافسية	آفاق تطوير المنتج
	الخروج السريع من السوق	الإنهاء التدريجي لعمليات السوق أو استمرارها بحذر	تعزيز المواقف أو مغادرة السوق
	الإنهاء التدريجي لعلاقات السوق	الاستمرار الحذر في عمليات السوق أو توسعها	تعزيز نشاط السوق
	الحصول على الربح	التوسع أو التوسع السريع في عمليات السوق	التوسع السريع في عمليات السوق

الجدول 2

يعد تغليف البضائع جزءًا لا يتجزأ من سياسة المنتج، وله الوظائف التالية: حماية البضائع أثناء النقل والتخزين والاستخدام، وأبعاد البيع: وسائل الإعلان والعرض الذاتي، وسهولة الاستخدام.

عند تطوير التغليف، يأخذون في الاعتبار المعايير والتوحيد المقبول في السوق، ويختارون بعناية لون وشكل وحجم العبوة ومواد التغليف وتطوير التصميم.

يجب أن تضمن التعبئة والتغليف نقل البضائع وتخزينها وإعادة شحنها، وأن تكون مرئية بصريًا، وأن تتوافق مع ممارسات التخزين ومناولة البضائع وتصدير البضائع من الموزعين، وأن تخلق رد فعل إيجابيًا من المستهلكين.

دعنا ننتقل إلى مؤسسة محددة، TEMP LLC، التي تنتج آلات الخياطة الكهربائية. تعمل الشركة منذ 5 سنوات في الأسواق، وتنتج آلات خياطة تتنوع في عدد العمليات التي تتم، وسهولة الاستخدام، والتصميم، والغرض.

آلات الخياطة الكهربائية هي منتجات طويلة الأمد ذات طلب واسع إلى حد ما، ومنتجات صناعية. مثل أي مؤسسة، هدف شركة TEMP LLC هو الحصول على أقصى قدر من الربح بأقل تكاليف إنتاج؛ لإثارة اهتمام أكبر عدد من المشترين، وفتح أسواق مبيعات إضافية، وطرد المنافسين، وإعادة الاستثمارات، والوفاء بالمسؤوليات الاجتماعية للموظفين، وزيادة أجور العاملين.

كما ذكرنا سابقًا، يمر المنتج بأربعة مراحل رئيسية في دورة حياته. آلات الخياطة الكهربائية التابعة لشركة TEMP LLC هي في المرحلة الثانية، أي. مرحلة التنفيذ. على الرغم من أن حجم إنتاج المنتج ليس كبيرًا (الشركة جديدة ومتطورة)، إلا أن حجم المبيعات مهم بالنسبة لمرحلة طرح المنتج في السوق. لنقم بعمل جدول:

وضع السوق	مقدمة الخياطة. سيارات	وضع السوق	مقدمة الخياطة. سيارات
حجم المبيعات		تسويق. أدوات
	صغير		قليل
المستهلكين	المبتكرون	توزيع	محدود
عدد المنافسين	صغير		تعريف المستهلكين بالمنتج وجعله مقبولاً
أهداف المبيعات	توسيع الأسواق
تكاليف المبيعات

الجدول 3

تنتج شركة TEMP LLC 5 أنواع مختلفة من آلات الخياطة:

1. ماكينة الخياطة الكهربائية “T-1”. الخصائص: تقوم بعمليات الخياطة الخمس الأساسية، أبسط موديل، سهلة الاستخدام. السعر (المشار إليه بالوحدات التقليدية - cu) 100. يتم توفيره للمؤسسات الخاصة للخياطة. سلبياته: طاقة منخفضة، لذلك يستخدم لخياطة الملابس الصيفية من الأقمشة الخفيفة. القدرة التنافسية لهذا النموذج منخفضة، لأن العديد من الشركات تستخدم علامات تجارية أكثر شهرة.

2. ماكينة الخياطة الكهربائية “T-2”.

3. ماكينة الخياطة الكهربائية “T-3”. هذه النماذج من آلات الخياطة لا تختلف عمليا عن بعضها البعض. الفرق الرئيسي بينهما هو مظهرهم. الخصائص: إجراء 10 عمليات خياطة، بما في ذلك ليست غرز الآلة البسيطة، بل عمليات أخرى مختلفة. كلا النموذجين سهل الاستخدام. سعرها 140 و 160 دولار أمريكي. على التوالى. ارتفع السعر بشكل كبير مقارنة بنموذج T-1، ولكن زادت الخصائص المختلفة أيضا. يتم توفيره لكل من المؤسسات الخاصة الصغيرة ومختلف المؤسسات الأخرى، حيث يكون عدد المنتجات المصنعة أكثر أهمية. عيب نموذج T-2 هو مفتاح التشغيل غير المريح، ويتم التخلص من هذا العيب في نموذج T-3. القدرة التنافسية لهذه النماذج أعلى مقارنة بالقدرة التنافسية لنموذج T-1. ينجذب المشترون إلى السعر غير المرتفع (مقارنة بالشركات الرائدة)، فضلاً عن الجودة الجيدة للمنتج.

4. ماكينة الخياطة الكهربائية "T-4".

5. ماكينة الخياطة الكهربائية “T-5” هذه الموديلات من ماكينات الخياطة هي الأحدث والأكثر استخداما ولا تختلف عمليا عن بعضها البعض. المميزات: إجراء 25 عملية خياطة بما في ذلك عمليات التطريز. يتضمن الموديل "T-5" إمكانية تشغيل أزرار الخياطة بأحجام مختلفة ومفتاح مناسب لعمليات الخياطة. تأتي هذه النماذج من آلات الخياطة الكهربائية مع أدوات الخياطة (أقدام كوى مختلفة، وبكرات، ومقصات، وخيوط، وخيوط، ودبابيس، وكشتبانات). سعر ماكينات الخياطة 205 و 208 دولار أمريكي. على التوالى. يسمح التصميم الجميل وسهولة الاستخدام والطاقة العالية باستخدام هذه النماذج في مؤسسات الخياطة الكبيرة. القدرة التنافسية لهذه الآلات عالية مقارنة بالموديلات الأخرى. المشترون هم شركات مبتكرة تشتري معدات عالية الجودة وغير مكلفة. هذه النماذج (T-4 و T-5) ليست أقل شأنا في خصائصها من آلات الخياطة من الشركات المعروفة ("ديريك"، "الأخ"، وما إلى ذلك).

دعونا نلقي نظرة على آلات الخياطة الكهربائية من TEMP في ثلاثة أقسام.

1) المنتج حسب التصميم. يستخدم المنتج لخياطة الملابس لمختلف شرائح السكان.

2) المنتج في التنفيذ الفعلي. تختلف جودة آلات الخياطة باختلاف الموديل ولكنها عالية بشكل عام، حيث يتم استخدام مواد وآلات وتقنيات حديثة في الإنتاج. مظهر جميع الآلات: الجسم مصنوع من البلاستيك الأبيض، والعمليات مصورة باللونين الأحمر والأسود (وهذا هو المظهر الذي يجذب المشترين ويثير اهتمامهم). يتم وضع جميع الماكينات في علبة بلاستيكية، مما يجعلها مناسبة لنقل ماكينة الخياطة وتخزينها. يُباع كل موديل في عبوة من الورق المقوى، مع الإشارة إلى نوع موديل ماكينة الخياطة. مطلوب جواز سفر فني وكتاب إصلاح وتشغيل ماكينة الخياطة وبطاقة الضمان.

3) المنتج مع التعزيز. تشير بطاقة الضمان إلى فترة الضمان لكل جهاز. في الموديلات "T-1" و"T-2" و"T-3" هذه الفترة هي سنة واحدة بعد البيع، وفترة الضمان للآلات "T-4" و"T-5" هي سنتان من تاريخ أُوكَازيُون. خدمة الضمان إلزامية. نظرًا لأن الشركة جديدة، فلا يوجد سوى نقطة ضمان واحدة تقع في مدينة فورونيج، أي. في مدينة التصنيع .

بعد شراء آلات الخياطة تقوم الشركة بتسليم المعدات مجاناً إلى الموقع المطلوب الذي يحدده المشتري. تعمل "TEMP" مباشرة مع ستة متاجر، وبالتالي يتم التوصيل المجاني من قبل موظفي المتجر.

يمكن شراء آلات الخياطة عن طريق الائتمان. الحد الأدنى للكمية للشراء بالأجل هو 8 ماكينات خياطة. في هذه الحالة، يساهم المشتري بنسبة 25% من التكلفة الإجمالية للآلات، ويتم دفع نسبة 75% المتبقية خلال 10 أشهر بعد شراء المعدات.

اقرأ المزيد عن القدرة التنافسية لآلات الخياطة من TEMP LLC

تمت مناقشة القدرة التنافسية لكل نموذج. يرجع العدد القليل من المنافسين إلى حقيقة أن منتج الشركة في مرحلة التقديم، لكن الشركة تبذل قصارى جهدها لجعل آلات الخياطة الخاصة بها أكثر قدرة على المنافسة.

1. المعلمة التقنية - أبعاد صغيرة، متوسط ​​الوزن (آلات T-4 و T-5 الأخف)، متوسط ​​الطاقة (T-4 و T-5 أقوى)، تصميم ممتاز، إلخ. د.

2. المعلمة الاقتصادية (الأسعار منخفضة مقارنة بالشركات الأخرى، 100-200 دولار أمريكي)

3. المعلمة التنظيمية (شروط التسليم المريحة، القروض، خدمة ما بعد البيع، ضمان المنتج)

أكثر موديلات ماكينات الخياطة تنافسية هي "T-4" و"T-5"، حيث أن هذه الموديلات أكثر حداثة وأسهل في الاستخدام وأكثر تعديلاً. وبناء على ذلك، سيكون مؤشرها المتكامل أعلى من النماذج الأخرى.

يجب أن تكون كل مؤسسة قادرة على إنشاء منتجات وخدمات جديدة. في هذه الحالة، إما أن تحصل المؤسسة على براءة اختراع أو ترخيص لإنتاج منتج (في بعض الأحيان تشتري المؤسسة التي تنتج هذا المنتج)، أو تقوم بتطوير وإنتاج منتجات جديدة.

تخطط شركة TEMP LLC لتصنيع آلات خياطة كهربائية جديدة تلبي احتياجات العملاء على مستوى أعلى:

أولاً، إيقاف الموديل "T-1" من ماكينة الخياطة الكهربائية وتحسينه.

1. توليد الأفكار. أجرت أقسام البحث والتسويق في الشركة دراسات مختلفة. كما تم إجراء مسح بين العملاء والشركات المشترية وتم التعرف على مزايا وعيوب ماكينة الخياطة T-1، وتم النظر في الرسائل والشكاوى والرغبات المقدمة من العملاء.

2. تقييم المنتج (اختيار الأفكار). قام الخبراء الذين دعتهم TEMP بتقييم وتحليل كل فكرة لتحديث نموذج T-1.

أ. الاتجاه العام (زيادة الأرباح، زيادة القدرة التنافسية، زيادة المبيعات المتوقعة)

ب. الاتجاه التسويقي (المتوقع زيادة دورة الحياة وجاذبية السوق)

ج. اتجاه الإنتاج (من المفترض إنتاج أبسط، وإمكانية الإنتاج بتكلفة أقل، وتوافر الموارد المادية والعمالة)

3. التحليل الاقتصادي للأفكار المتبقية. أعرب المشترون عن آرائهم بشأن تحديث طراز T-1. قدمت الشركة وصفًا للشكل الذي سيبدو عليه النموذج المحسن لآلة الخياطة. يتطلب تحليل الطلب على النموذج "الجديد" والتكاليف استثمارات رأسمالية إضافية وأرباحًا متوقعة، كما تم إجراء تقييم للمنافسة.

4. تطوير منتج جديد. تمت ترجمة جميع الأفكار التي تم طرحها لتحديث نموذج T-1 إلى شكل مادي من خلال تصميم المنتج وعبوته وعلامته التجارية.

5. اختبار التسويق. تطلق الشركة الدفعة الأولى من آلات الخياطة الكهربائية الحديثة من طراز "T-1" (يُطلق على الطراز الجديد حاليًا اسم "T-1.1"). وتقوم الشركة بتوريد هذه الدفعة إلى متجرين في المدينة. يراقب الخبراء التطورات ويقررون متى وأين وإلى متى سيتم استخدام التسويق التجريبي. يتم تحليل نتائج المبيعات. بناءً على كل هذا يمكننا أن نستنتج أن موديل T-1.1 أصبح مطلوبًا بشكل أكبر من موديل T-1. يقوم الموديل T-1.1 بإجراء 8 عمليات خياطة، وزادت قوته حوالي 1.8 مرة، وزاد السعر بمقدار 30 وحدة تقليدية. كما زادت القدرة التنافسية (الشركات المبتكرة هي المشترين الرئيسيين).

6. التنفيذ التجاري. ومن المخطط إيقاف موديل "T-1" في المستقبل القريب وإنتاج موديل ماكينة الخياطة "T-1.1" وذلك بسبب وهذا هو الأكثر فائدة لشركة TEMP LLC. ستقوم الشركة بتنظيم الإنتاج الضخم للنموذج الجديد وإجراء الإعلانات وترويج المبيعات.

يلبي نموذج T-1.1 الاحتياجات الحالية والمستقبلية، وقد زادت الكفاءة الاقتصادية، كما زادت القدرة التنافسية والقدرة على إنتاج آلة T-1.1 بسعر أقل.

ثانيا، توصلت الشركة إلى أفكار لإنتاج ليس فقط آلات الخياطة، ولكن أيضا معدات الخياطة الأخرى، على سبيل المثال، Overlockers. ومع ذلك، فإن إطلاقهم هو في مرحلة توليد الفكرة.

كما ذكرنا سابقًا، فإن شركة TEMP LLC هي شركة نامية، وبالتالي فإن المستوى الفني للإنتاج ليس على أعلى مستوى. للترويج لآلات الخياطة الكهربائية في السوق، تستخدم الشركة نظام FOSSTIS ("FOS" - تشكيل الطلب، "STIS" - ترويج المبيعات). ويشمل هذا النظام الإعلان وترويج المنتجات والعلاقات العامة. يشمل توليد الطلب ("DG") الإعلانات المعلوماتية والمشاركة في المعارض والأسواق. تستهدف هذه الأحداث المشترين المحتملين، وتعريفهم بمنتج جديد ومساعدتهم على الاختيار.

أ. يعرض

ب. علامات، نقوش، علامات

ج. طَرد

ب. تلفاز

يساعد ترويج المبيعات ("STIS") على زيادة مبيعات منتج موجود بالفعل. هدف "STIS" هو تشجيع عمليات الشراء الجديدة وتوزيع هذا المنتج بين العملاء الجدد. تبذل شركة TEMP LLC كل ما في وسعها للتأكد من أن عملائها ليسوا شركات مبتكرة فحسب، بل أيضًا مجموعة واسعة من السكان.

توظف الشركة العمال المؤهلين، الذين يزداد عددهم أيضًا مع نمو الشركة.

دعونا تلخيص بعض النتائج

LLC "TEMP" هي شركة تطوير تنتج آلات الخياطة الكهربائية. بشكل عام، خلال 5 سنوات من العمل، حققت الشركة نجاحا في السوق. ولكن لا يزال هناك الكثير من العمل الذي يتعين القيام به لتصبح واحدة من الشركات الرائدة.

من الضروري التوقف عن طراز ماكينة الخياطة T-1، وفتح نقاط خدمة ضمان جديدة، وتقليل الحد الأدنى لكمية شراء الماكينات بالائتمان، وإدخال نظام الخصومات (على سبيل المثال، تقديم خصم عند شراء 5 ماكينات أو أكثر)، وزيادة (تحفيز) حجم مبيعات ماكينات الخياطة موديلي “T-4” و”T-5” بسبب فهي الأكثر قدرة على المنافسة، وتخفض تكاليف المبيعات، وتزيد الأسعار للحصول على أرباح أكبر، وتقوم بإجراء إعلانات على نطاق أوسع، وتوسع أسواق المبيعات، وتجذب عددًا أكبر من المشترين، وتتعاون بشكل مباشر مع شركات الملابس.

بشكل عام، آفاق شركة TEMP LLC كبيرة، والإمكانات آخذة في النمو: تقدم الشركة منتجها المطلوب في السوق.

قائمة الأدبيات المستخدمة:

1) فاركان د. - "إدارة الشركة في ظروف السوق"، أكويلون، 1991.

2) "التسويق. مبادئ وتكنولوجيا الإدارة في نظام السوق الحر" - أد. إنرياشفيلي، الوحدة، 1998.

3) "التسويق" - إصدار الكتاب المدرسي. منظمة العفو الدولية. رومانوفا، الوحدة، 1995.

4) "التسويق" - أكاديمي. بدل، S.I. فورونين، فورونيج 2001.

التدريس

هل تحتاج إلى مساعدة في دراسة موضوع ما؟

سيقوم المتخصصون لدينا بتقديم المشورة أو تقديم خدمات التدريس حول الموضوعات التي تهمك.
تقديم طلبكمع الإشارة إلى الموضوع الآن للتعرف على إمكانية الحصول على استشارة.

المعهد الوطني للأعمال

كلية الاقتصاد والإدارة

قسم الاقتصاد وإدارة المشاريع

عمل الدورة

حول موضوع "تطوير سياسة المنتج للمؤسسة"

التخصص: اقتصاد وإدارة مؤسسات

التخصص: إدارة التسويق

مكتمل

Manucharyants أندريه فلاديميروفيتش

المجموعة E-503

المدير العلمي

دكتوراه في العلوم الاقتصادية، أستاذ

ميرونوفا ناتاليا نيكولاييفنا

"الاعتراف بالحماية"

رئيس القسم______________

العمل محمي بتقييم ______________

تاريخ______________

موسكو 2010

مقدمة ……………………………………………………………………………………………………………………………

الفصل الأول. الأسس النظرية لتطوير السياسة السلعية في

مَشرُوع ………………………………………………………………….....…..6

1.1. مفهوم وجوهر سياسة المنتج الخاصة بالمؤسسة ..........................6

1.2. مراحل وضع خطة سياسة المنتج للمؤسسة ........................11

1.3. الإستراتيجية والتكتيكات لتنفيذ سياسة المنتج في المؤسسة ..........17

1.4. كفاءة سياسة المنتج في المنشأة .......................... 23

الفصل 2. تطوير سياسة المنتج في مؤسسة عامة

تَغذِيَة ……………………………………………………………………….….….27

2.1. مميزات مقهى “ميتكينو”…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

2.2. تحليل سياسة المنتج لمقهى ميتكينو ……………………….31

2.3. مقترحات لتحسين سياسة المنتج في المؤسسة…..35

الخلاصة ………………………………………………………………………….42

قائمة المصادر المستخدمة………………………………………………………… 44

مقدمة

يكون نشاط أي مؤسسة فعالاً عندما يجد المنتج الذي تنتجه الشركة أو الخدمة التي تقدمها طلبًا في السوق، كما أن إشباع احتياجات معينة للعملاء من خلال اقتناء هذا المنتج أو الخدمة يجلب الربح.

لكي يكون المنتج أو الخدمة المقدمة دائمًا تنافسيًا ومطلوبًا، من الضروري تنفيذ العديد من القرارات الريادية وبالطبع التسويقية.

في الأنشطة التسويقية، تتعلق هذه القرارات، كقاعدة عامة، بأربعة مجالات: سياسة المنتج، وسياسة التسعير، وسياسة التوزيع والمبيعات، وسياسة الاتصال.

تعتبر سياسة المنتج جوهر القرارات التسويقية، وتتشكل حولها قرارات أخرى تتعلق بشروط شراء المنتج وطرق ترويجه من الشركة المصنعة إلى المشتري النهائي.

سياسة المنتج هي نشاط تسويقي يرتبط بتخطيط وتنفيذ مجموعة من الأنشطة والاستراتيجيات لخلق مزايا تنافسية وخلق خصائص للمنتج تجعله ذا قيمة دائمة للمستهلك وبالتالي يلبي واحدة أو أخرى من احتياجاته، مما يوفر الربح المقابل للشركة.

الأهداف الرئيسية لسياسة المنتج هي:

ضمان الربح؛

زيادة حجم التداول.

زيادة الحصة السوقية التي تعمل فيها الشركة.

خفض تكاليف الإنتاج والتسويق؛

تحسين الصورة؛

تشتت المخاطر.

يتم تحقيق الأهداف الرئيسية لسياسة المنتج بفضل القرارات الإستراتيجية في المجالات التالية لإنشاء المنتج والترويج له:

ابتكار؛

الاختلافات.

التفاضل؛

إنشاء واختيار العلامة التجارية؛

التغليف؛

شكل ونوع المنتج، الخ.

وبناء على ذلك فإن أهداف سياسة المنتج تشمل ما يلي:

البحث عن منتجات جديدة وتطويرها؛

تقديم منتجات جديدة إلى السوق؛

مبررات أشكال المنتج؛

تنظيم جودة البضائع؛

السيطرة على سلوك المنتجات الجديدة في السوق، الخ.

يتم حل المشكلات الثلاثة الأولى المحددة عند طرح منتجات جديدة في السوق، ويتم حل المشكلات الأخرى طوال عمر المنتج.

مطلوب نهج استراتيجي لحل مشاكل سياسة السلع الأساسية على أي مستوى اقتصادي. وهذا يعني أن أي قرار في هذا المجال يجب أن يتم اتخاذه ليس فقط من وجهة نظر المصالح الحالية، ولكن أيضًا مع الأخذ في الاعتبار كيفية "عملها" لتحقيق الأهداف النهائية. ويتطلب هذا النهج تركيز الجهود على المجالات الحيوية.

يتم تمثيل محتوى سياسة المنتج بالعناصر التالية:

سياسة المنتج بالمعنى الضيق (ابتكار المنتج، تنويع المنتج، إلغاء المنتج)؛

سياسة قبول البرنامج؛

سياسة خدمة العملاء؛

عناصر سياسة منتجات الشركة من جانب العرض هي:

تحديث المنتج؛

تحديث وتمييز المنتجات؛

إزالة المنتجات المتقادمة من الإنتاج؛

تنويع برنامج المنتج أو توسيع أو تقليص برنامج المنتج.

عناصر سياسة المنتج الأكثر ارتباطًا بجانب الطلب هي:

القرارات المتعلقة باختيار العلامة التجارية؛

حلول تتعلق بمجموعة من الخدمات الإضافية والخدمية المقدمة للمستهلكين.

لا يمكن فصل سياسة المنتج عن ظروف التشغيل الفعلية لمؤسسة التصنيع وتفاصيل ملفها الشخصي. في الوقت نفسه، كما تظهر الممارسة، فإن الشركات التي تواجه ظروفًا صعبة تقريبًا في السوق الحالية والوضع الاقتصادي تحل مشاكل منتجاتها بطرق مختلفة. يظهر البعض العجز والعجز التام، بينما يجد البعض الآخر، باتباع مبادئ وأساليب التسويق، مسارات واعدة يتم مناقشتها في هذه الدورة.

الفصل الأول. الأساس النظري لتطوير سياسة المنتج في المؤسسة

في السوق العادية، يحدد المنتج مصير السوق والسياسة الاقتصادية الكاملة للمؤسسة الصناعية. بالفعل بسبب هذا الظرف، فإن المجموعة الكاملة من التدابير المتعلقة بالمنتج، أي إنشائه وإنتاجه وتحسينه، والمبيعات في الأسواق، والخدمات وخدمات ما قبل البيع، وتطوير الأحداث الإعلانية، وكذلك وقف المنتج، تحتل بلا شك مكان مركزي في كامل نشاط الشركة المصنعة ويسمى سياسة منتج الشركة المصنعة.

ولهذا السبب، إذا لم يكن لدى الشركة المصنعة منتج عالي الجودة وموجه نحو الاحتياجات، فهو ليس لديه أي شيء! – هذه هي الوصية الرئيسية للتسويق.

المنتج هو أساس المزيج التسويقي بأكمله. إذا كان المنتج لا يلبي احتياجات المشتري، فلن تتمكن أي نفقات إضافية على أنشطة التسويق من تحسين موقعه في السوق التنافسية - ففشله أمر لا مفر منه في نهاية المطاف.

تشكل سياسة المنتج جوهر أدوات التسويق. يتم التعبير عن ذلك في حقيقة أن تطوير منتجات جديدة وتوسيع النطاق والإزالة في الوقت المناسب من إنتاج المنتجات المتقادمة، أي التكوين الإبداعي المستهدف لبرنامج مبيعات المؤسسة، هو العامل الرئيسي في القدرة التنافسية لكل من المنتجات الفردية و المؤسسة ككل في أسواق مبيعاتها، عامل النمو المستدام والآمن للمؤسسة.

تعد سياسة المنتج إحدى الروابط الرائدة في بيع السلع من قبل المؤسسات (المنظمات)، لأنها جزء لا يتجزأ من استراتيجية التسويق وتمثل مجموعة من التدابير لتطوير النطاق وإنشاء منتجات جديدة واستبعاد تلك من برنامج الإنتاج السلع التي فقدت الطلب الاستهلاكي والعلامة التجارية المتطورة وتغليف المنتجات الجديدة. يعد تطوير سياسة المنتج لكل مؤسسة في الظروف الحديثة وتطوير استراتيجية السوق الخاصة بها اتجاهًا مهمًا في أنشطتها.

تشمل الاتجاهات الرئيسية لتنظيم سياسة المنتج ما يلي:

تحديد أهداف برنامج الإنتاج؛

أبحاث سوق المنتجات؛

تقييم قاعدة الموارد؛

حساب معدلات تجديد المنتج.

تشكيل مجموعة متنوعة من المنتجات؛

تحديد تركيبة المنتج حسب النوع والعلامة التجارية ورقم المنتج؛

تطوير منتجات جديدة؛

تقييم نشاطها الحيوي.

عند تشكيل سياسة المنتج، من الضروري أن نأخذ في الاعتبار أنه يمكن اعتبار المنتج على النحو التالي:

المنتج المادي - منتج بالمعنى الضيق للكلمة، له خصائص فيزيائية معينة (الوزن والأبعاد وما إلى ذلك)؛

المنتج المحسن هو منتج مادي يتمتع بخصائص خاصة محددة تميزه عن المنتجات المنافسة؛

المنتج الإجمالي هو منتج موسع مع مراعاة الصفات التي يستخرجها المستهلك منه.

سياسة المنتج هي مجموعة معينة من الإجراءات أو أساليب ومبادئ النشاط المدروسة مسبقًا، والتي بفضلها يتم ضمان استمرارية وتصميم التدابير لتشكيل وإدارة مجموعة من السلع.

وهي مصممة لضمان استمرارية القرارات والتدابير لتشكيل المجموعة وإدارتها، والحفاظ على القدرة التنافسية للسلع على المستوى المطلوب، وإيجاد منافذ المنتج الأمثل للسلع، وتطوير وتنفيذ استراتيجية لتعبئة السلع ووضع العلامات عليها وخدمتها. .

يتم تطوير سياسة المنتج الخاصة بالمؤسسة بناءً على مراعاة عدد من العوامل: حالة الطلب وتوقعات العملاء، وقدرات الإنتاج التكنولوجية، وتوافر نظائرها من السلع في سوق المبيعات المقترح، وما إلى ذلك.

عند صياغة سياسة المنتج، من الضروري أن نأخذ في الاعتبار أن البضائع قد تختلف في النوع وفترات الاستخدام، والوظيفة، والموثوقية، وسهولة الاستخدام، والمتانة، والصيانة، والضمان، وما إلى ذلك.

عند تطوير سياسة المنتج، فإن المشاكل الرئيسية هي:

الابتكار (إنشاء منتجات جديدة أو تحديث المنتجات الحالية)؛

ضمان كمية البضائع وقدرتها التنافسية؛

إنشاء وتحسين مجموعة المنتجات؛

أسئلة حول العلامات التجارية؛

خلق التعبئة والتغليف الفعال.

تحليل وإدارة دورة حياة المنتج؛

وضع المنتجات في السوق.

يعد نجاح السوق هو المعيار الرئيسي لتقييم أنشطة المؤسسات، ويتم تحديد فرصها في السوق مسبقًا من خلال سياسة المنتج المطورة بشكل صحيح والمنفذة باستمرار. في التين. 1.1 يُظهر مخططًا لخيارات تعديل البضائع في إطار سياسة منتج المؤسسة، مما يضمن نجاح السوق الرئيسي لسياسة منتج المؤسسة.

أرز. 1.1. خيارات بديلة لتعديل البضائع في إطار سياسة المنتج الخاصة بالمؤسسة

في الظروف الحديثة، لكي تتمكن المؤسسة من البقاء والتطور، لتحتل مكانة مستقرة في السوق، من الضروري اتباع سياسة تشكيل سياسة تشكيلة تعتمد على استخدام دورة حياة المنتج.

تسبق عملية تشكيل مجموعة متنوعة من السلع القدرة على ترجمة القدرات التقنية والمادية الحالية و/أو المحتملة إلى منتجات مربحة ولها قيمة استهلاكية ترضي المشتري.

تسمح خطة سياسة المنتج المطورة جيدًا للشركة بتحديد الفرص المحتملة بدقة، وتطوير برامج التسويق المناسبة، ودمج مجموعة من المنتجات، والحفاظ على المنتجات الناجحة لأطول فترة ممكنة، والتخلص من المنتجات غير الناجحة.

تفترض سياسة المنتج مجموعة معينة من الإجراءات أو أساليب ومبادئ النشاط المدروسة مسبقًا، والتي بفضلها يتم ضمان استمرارية وتصميم التدابير لتشكيل وإدارة مجموعة من السلع. يؤدي غياب مثل هذه المجموعة من الإجراءات إلى عدم استقرار تشكيلة المؤسسة وفشلها وتعرض المجموعة للتأثير المفرط لعوامل السوق العشوائية أو العابرة. والقرارات الإدارية الحالية في مثل هذه الحالات غالبا ما تكون فاترة، ولا أساس لها من الصحة، وتستند إلى الحدس وليس إلى حسابات تأخذ في الاعتبار المصالح الطويلة الأجل.

يتمثل دور القيادة في تشكيل المجموعة في الجمع بمهارة بين موارد المؤسسة والعوامل والفرص الخارجية، لتطوير وتنفيذ سياسة المنتج التي من شأنها ضمان الوضع المستقر للمؤسسة من خلال زيادة مبيعات السلع التنافسية الفعالة للغاية .

لا تسمح لك سياسة المنتج المدروسة جيدًا بتحسين عملية تحديث النطاق فحسب، بل تعمل أيضًا كنوع من المبادئ التوجيهية للاتجاه العام لإجراءات إدارة المؤسسة، مما يسمح لك بتصحيح المواقف الحالية.

وتشمل السياسة أيضًا إجراء البحوث الإحصائية بدءًا من فكرة إنشاء منتج جديد وحتى بيعه وصيانته. علاوة على ذلك، فإن موضوع البحث ليس المنتج في حد ذاته، بل المستهلك بطلباته فيما يتعلق بهذا المنتج.

يجب على الشركات التي تنفذ سياسة المنتج أن تسعى إلى تحقيق هدف إنتاج سلع تنافسية وذات جودة مناسبة.

للقيام بذلك، من الضروري ليس فقط تحديد تقييم القدرة التنافسية للمنتج، وتحسين جودة المنتجات كأحد أشكال المنافسة لكسب المراكز في السوق والحفاظ عليها، ولكن أيضًا الالتزام بالاستراتيجيات التي تسمح بذلك تحقيق مكانة تنافسية.

إن غياب مسار عمل استراتيجي عام للمؤسسة، والذي بدونه لا توجد سياسة منتج طويلة الأجل، محفوف بالقرارات غير الصحيحة، وتبديد القوى والموارد، ورفض إطلاق المنتجات في الإنتاج في وقت يكون فيه كل شيء على ما يرام. جاهزة للإنتاج التسلسلي أو الضخم. وبطبيعة الحال، فإن الأخطاء من هذا النوع مكلفة بالنسبة لمنتجي السلع الأساسية.

لا تقتصر سياسة المنتج على التكوين المستهدف وإدارة المجموعة فحسب، بل تأخذ أيضًا في الاعتبار العوامل الداخلية والخارجية التي تؤثر على المنتج، وإنشائه، وإنتاجه، وترويجه في السوق والبيع، والدعم القانوني لهذه الأنشطة، والتسعير كوسيلة تحقيق الأهداف الإستراتيجية لسياسة المنتج وما إلى ذلك.

يتكون تطوير خطة سياسة المنتج للمؤسسة من عدة مراحل رئيسية مترابطة.

1. تحديد الأهداف والغايات.

يتم تحديد الأهداف والغايات الرئيسية في مجال سياسة المنتج للمؤسسة. قد تتعلق أهداف سياسة المنتج بقضايا مثل: نطاق السلع والخدمات المنتجة؛ وتيرة تجديد المنتج بشكل عام وأنواعه الفردية؛ إطلاق منتجات جديدة بشكل أساسي في السوق؛ التغيرات في نسبة السلع الجديدة والقديمة؛ إدخال أشكال جديدة لخدمة العملاء؛ زيادة القدرة التنافسية للمنتجات، الخ. في خطة التسويق، من الضروري صياغة أهداف وغايات كل من سياسة المنتج للمؤسسة ككل وللمنتجات الفردية أو مجموعات المنتجات.

2. اختيار استراتيجيات المنتج.

مطلوب نهج استراتيجي لحل مشاكل سياسة السلع الأساسية. يجب اتخاذ أي قرار في هذا المجال مع مراعاة الأهداف طويلة المدى للمؤسسة. استراتيجيات المنتج التي تم تطويرها خلال الفترة (3 - 5 سنوات) التي تم وضع خطة التسويق لها، كقاعدة عامة، يجب أن تظل دون تغيير عمليًا. في خطة التسويق، من الضروري صياغة ووصف الاستراتيجيات التي ستستخدمها المؤسسة في سياسة منتجاتها. يجب أن تكون استراتيجيات المنتج متوافقة مع الاستراتيجيات والاستراتيجيات الرئيسية لأدوات المزيج التسويقي الفردية.

3. اختيار مفهوم سياسة المنتج.

3.1. مفهوم التشكيلة.

النطاق أو نطاق المنتج هو المجموعة الكاملة من المنتجات التي تنتجها المؤسسة.

مجموعة المنتجات عبارة عن مجموعة ديناميكية من عناصر المنتجات (النماذج والعلامات التجارية) التي يحتمل الطلب عليها في السوق وتضمن بقاء المؤسسة على المدى الطويل. يظهر ترتيب تشكيل المجموعة في الشكل. 1.2.

أرز. 1.2. إجراءات تشكيل التشكيلة

من وجهة نظر تفضيلات المنتج، فإن المنتج الذي يضمن على مدى فترة طويلة أن الأرباح تتجاوز الاحتياجات المالية من أجل الحفاظ على القدرة التنافسية للشركة هو أمر مهم. تلعب تقييمات المنتج دورًا مهمًا في تقييم استراتيجية منتج الشركة. يُفهم تصنيف المنتج على أنه المكان الذي يشغله موضع منتج معين في السلسلة المصنفة لجميع المواضع في نطاق المنتج.

يتم التعبير عن مفهوم التنوع في شكل نظام من المؤشرات التي تميز إمكانيات التطوير الأمثل لنطاق الإنتاج لنوع معين من المنتجات. الغرض من مفهوم التنوع هو توجيه المؤسسة نحو إنتاج السلع التي تتوافق بشكل أفضل مع هيكل وتنوع الطلب لعملاء محددين.

يجب أن يعكس مفهوم التشكيلة النقاط التالية:

خصائص احتياجات العملاء الحالية والمستقبلية، وتحليل طرق استخدام هذه المنتجات وخصائص سلوك الشراء في الأسواق المستهدفة ذات الصلة؛

تقييم منتجات المنافسين الحاليين وتحليل القدرة التنافسية للسلع التي تنتجها المؤسسة؛

تحليل إمكانيات إنتاج منتجات جديدة أو محسنة، مع الأخذ بعين الاعتبار قضايا الأسعار والتكاليف والربحية؛

حل الأسئلة التالية: ما هي المنتجات التي ينبغي تضمينها في النطاق؛ ما ينبغي أن يكون عرض وعمق النطاق؛ كيف وفي أي اتجاه ستتغير المجموعة مع مرور الوقت؛ ما هي الدفعات التي سيتم إنتاجها؟

قائمة البحوث التسويقية وطرق إجرائها اللازمة لإدارة التشكيلة الناجحة؛

طرق إدارة ومراقبة التشكيلة.

يعد مفهوم التنوع أحد القرارات المهمة من حيث التسويق، والتي يجب أن تؤخذ على محمل الجد، لأن تصحيح الأخطاء في المستقبل سيكون مكلفا للمؤسسة.

3.2. مفهوم المنتج الجديد.

مفهوم المنتج الجديد هو وصف للخصائص النهائية المادية والمتصورة للمنتج ومجموعة الفوائد التي يعد بها لمجموعة معينة من المستخدمين. يجب أن يعكس مفهوم المنتج الجديد النقاط التالية.

المتطلبات الأساسية للمنتج الجديد، والتي يجب أن يلبيها، مع مراعاة توقعات متطلبات المستهلك المستقبلية واحتياجاته؛

تحليل التصميم والإمكانات الإبداعية للشركة؛

توقعات السوق في وقت إصدار المنتج وما بعده؛

المؤشرات الفنية والاقتصادية المتوقعة للمنتجات الجديدة؛

طبيعة المنافسة المحتملة ودرجة تطورها؛

تحديد موضع المنتج - تحديد مكان المنتج بين المنتجات الأخرى؛

يتم تقييم المفاهيم المطورة من قبل إدارة المؤسسة. إذا لزم الأمر، يتم وضع خطط العمل.

4. وضع خطة المنتج.

إن جوهر التخطيط هو أن يقدم منتج السلعة على الفور مجموعة معينة من السلع التي، على الرغم من أنها تتوافق بشكل عام مع ملف تعريف أنشطته، إلا أنها تلبي متطلبات العملاء بشكل كامل.

تشير خطة المنتج إلى: قائمة السلع والخدمات لجميع مجموعات المنتجات التي يجب على المؤسسة إنتاجها خلال الفترة الزمنية المخططة؛ حجم المنتجات المصنعة من الناحية المادية والقيمة؛ متوسط ​​حجم الدفعة؛ جدول إنتاج؛ تاريخ البدء والانتهاء للإنتاج. في الوقت نفسه، من الضروري أن نلاحظ ليس فقط تلك السلع التي أنتجتها الشركة سابقًا وتعتزم إنتاجها في المستقبل، ولكن أيضًا العلامات التجارية الجديدة للسلع المخطط لها.

5. وضع خطة العمل (الأحداث).

تتضمن خطط العمل الأنشطة التي يجب تنفيذها لتحقيق الأهداف المحددة في إطار الاستراتيجيات والمفاهيم المختارة. تعتمد قائمة الأنشطة بشكل أساسي على خصائص المؤسسة في بيئة تنافسية وتفاصيلها الداخلية. تهدف معظم الأنشطة إلى إنشاء منتجات جديدة. وتشمل هذه: إنشاء مفهوم لمنتج جديد؛ تنفيذ التصميم والتحضير التكنولوجي؛ اختبار السوق لتصميم جديد؛ إطلاق دفعة تجريبية؛ إعداد خطط العمل؛ توضيح أساليب البيع؛ إجراء البحوث التسويقية المختلفة في مجال إنشاء المنتجات؛ - إجراء التنسيق مع الأقسام الأخرى في المؤسسة، وما إلى ذلك. ويجب أن تتضمن خطة العمل المعلومات التالية:

قائمة بجميع الأحداث والإجراءات مع وصف موجز لتنفيذها؛

مواعيد الأحداث؛

النتيجة المتوقعة من الأحداث؛

المنفذون المسؤولون والأشخاص المسيطرون؛

قائمة بنود التكلفة وحجم الموارد المالية المطلوبة لتنفيذها.

يجب تنسيق جميع الأنشطة مع بعضها البعض.

6. تحديد الميزانية.

تعتمد ميزانية سياسة المنتج الخاصة بالمؤسسة على تكاليف جميع الأنشطة والإجراءات الجارية المتعلقة بتكوين سياسة المنتج وإنشاء منتجات جديدة وتنفيذها في دورة الحياة. يشارك جميع المتخصصين البارزين وإدارة الشركة تقريبًا في مناقشة الميزانية. أثناء إعداد الميزانية، يتم تنفيذ الإجراءات التالية:

يتم تحديد بنود التكلفة المحتملة لجميع الأنشطة؛

يتم حساب تكاليف كل حدث.

يتم تلخيص عناصر التكلفة التي تحمل نفس الاسم لجميع الأنشطة التسويقية؛

يتم تحديد الميزانية الإجمالية لسياسة المنتج الخاصة بالمؤسسة.

7. السيطرة على سياسة المنتج.

أهداف التحكم هي: نطاق المنتجات؛ جودة السلع والخدمات؛ تكاليف إنشاء منتجات جديدة؛ الأنشطة التي يتم تنفيذها في إطار سياسة المنتج وفعاليتها؛ طرق ونتائج أبحاث التسويق ، إلخ.

يتم وضع خطة التحكم على المراحل التالية:

يتم تحديد مجالات السيطرة على سياسة المنتج الخاصة بالمؤسسة؛

يتم سرد الكائنات والمعلمات التي تحتاج إلى التحكم بالتفصيل، ويتم وضع بطاقات التحكم؛

يتم اختيار الأشخاص المسؤولين الذين يمارسون الرقابة وتحديد صلاحياتهم؛

تحديد توقيت وتكرار المراقبة وشكل عرض نتائج المراقبة.

يجب أن تتماشى جميع أقسام خطة سياسة المنتج مع بعضها البعض، وكذلك مع الأقسام الأخرى من خطة التسويق.

تعتبر تقييمات المستهلك ذات أهمية استراتيجية في جميع المراحل بدءًا من صياغة مفهوم المنتج الجديد والتحقق من هذا المفهوم وحتى تحديد موقعه وتصميمه وإنتاجه وتسعيره وإعلانه ومبيعاته وتمويله وصيانته. ولذلك فإن سياسة المنتج تشمل البحث المنهجي في جميع المراحل المذكورة، وهدفها ليس المنتج نفسه، بمعزل عن أسواق محددة ومستهلكين محددين، ولكن المستهلك بطلباته فيما يتعلق بهذا المنتج، واستجابته للأحداث المختلفة في كل مرحلة من مراحل ترويج المنتج من الشركة المصنعة إلى المستهلك.

ينطوي إنشاء منتجات جديدة على مخاطر تجارية عالية وتكاليف عالية. لذلك، من الضروري إيلاء اهتمام خاص لجودة تطوير سياسة منتجات المؤسسة وتنظيم تنفيذها.

يتأثر اختيار سياسة المنتج بالعوامل التالية: جودة السلع والخدمات، ونطاق السلع المصنعة، وقدرات الإنتاج (موارد الإنتاج بشكل أساسي)، وتكاليف تصنيع السلع، وعدد مجموعات تشكيلة المنتجات، وعرض المنتج. مجموعة متنوعة، عدد تعديلات المنتج، إدخال منتجات جديدة نوعيا، إزالة البضائع القديمة، وجود علامة تجارية.

ومن خلال التأثير على هذه العوامل، تحدد المؤسسة سياسة المنتج الخاصة بها. اعتمادًا على نطاق السلع التي تنتجها المؤسسة، يمكن التمييز بين عدة خيارات لسياسة المنتج، والتي غالبًا ما يكون لها طبيعة معاكسة في تركيزها:

1. سياسة البيع غير المتمايز.

تنتج الشركة منتجاً واحداً مصمماً لمستهلك واسع، يلبي الاحتياجات العامة لعدد كبير من المستهلكين في مختلف شرائح السوق. تتمثل مزايا هذه السياسة في انخفاض تكاليف الإنتاج والتكاليف التجارية، والتي يتم تحقيقها بالكامل من خلال الإنتاج على نطاق واسع. تأتي العيوب من مجموعة المنتجات المحدودة للغاية التي لا تسمح بالدخول إلى قطاعات مماثلة من السوق وزيادة المخاطر بسبب انخفاض التجزئة.

2. سياسة المبيعات المركزة .

تركز الشركة جهودها على إنتاج مجموعة موحدة وموحدة من السلع من نوع واحد وبيعها في قطاع واحد من السوق، والعمل مع مجموعة واحدة من المستهلكين. تركز الشركة أنشطتها على قطاع واحد من السوق، مما يخلق مكانة قوية فيه، وتكمن مزايا هذه السياسة في انخفاض تكاليف الإنتاج والتكاليف التجارية، والتي تتحقق بالكامل من خلال الإنتاج على نطاق واسع. تتمثل العيوب في أن مجموعة محدودة جدًا من المنتجات لا تسمح بدخول قطاعات السوق الأخرى وتزداد المخاطر بسبب انخفاض التجزئة.

3. سياسة البيع المتباينة.

تنتج الشركة مجموعة واسعة من أنواع مختلفة من السلع (الأجهزة الكهربائية والملابس) وتبيع كل منتج في القطاع المقابل له الطلب الخاص به. وتشمل فوائد هذه السياسة العمل في العديد من قطاعات السوق، وتغطية السوق على نطاق واسع، وتوزيع المخاطر عبر العديد من القطاعات. ترتبط العيوب بارتفاع تكاليف الإنتاج وتكاليف الإعلان.

4. سياسة التمايز الزائف.

يمكن تعديل سياسة المنتج، على سبيل المثال، يمكن استخدام سياسة التسميات من نوع واحد مع التمايز الزائف للسلع. تنتج المؤسسة مجموعة موحدة وموحدة من السلع من نفس النوع أو نفس المنتج، ولكن مع تغييرات طفيفة (على سبيل المثال، في اللون) وعلاماتها الخاصة. تتعلق التغييرات بتنظيم المبيعات وتتعلق بقطاعات السوق. تتمثل مزايا هذه السياسة في انخفاض تكاليف الإنتاج وحصة أكبر في السوق، وترتبط عيوبها بزيادة تكاليف تنظيم "الحياة اليومية".

يجب على الشركة أن تعمل باستمرار على تحسين استراتيجية منتجاتها، وهذا سيسمح لها بضمان هيكل تشكيلة مستقر ومبيعات ثابتة وأرباح مستقرة. تم تطوير استراتيجية المنتج للمستقبل وقد تتضمن ثلاثة اتجاهات استراتيجية لتحسين جاذبية مزيج منتجات الشركة، والتي تظهر في الشكل 1. 1.3.

استراتيجيات منتجات الشركة

التباين في الخصائص الفيزيائية

الشكل 1.3. استراتيجيات منتجات الشركة.

1. تحدد استراتيجية ابتكار المنتج برنامج تطوير وإدخال منتجات جديدة. ومع ذلك، فإن تعبير "منتج جديد" له مجموعة واسعة من التفسيرات ويستخدم للإشارة إلى تحسين وتحديث المنتجات الحالية، ولتوصيف السلع الاستهلاكية الجديدة تمامًا التي يتم توفيرها للمستهلكين لأول مرة. من الضروري تقييم أهمية الابتكار والغرض منه بشكل صحيح، لأن جودة تقييم المخاطر المرتبطة بتنفيذه تعتمد على ذلك.

يتضمن ابتكار المنتجات تطوير وإدخال منتجات جديدة، وينقسم وفقًا لشكل التنفيذ إلى تمايز المنتجات وتنويعها. تمايز المنتج هو عملية تطوير عدد من التعديلات الهامة على المنتج الذي يجعله مختلفًا عن المنتجات المنافسة. الغرض من تمايز المنتجات هو زيادة قدرتها التنافسية وزيادة جاذبية المنتج من خلال مراعاة خصائص الأسواق الفردية أو قطاعات السوق وتفضيلات المستهلك.

يحتل تنويع المنتجات مكانة خاصة في سياسة منتجات الشركة. يتم استخدام هذه الإستراتيجية عندما تبدأ الشركة في إنتاج سلع إضافية تخطط لتقديمها إلى أسواق جديدة. يعمل التنويع كوسيلة فعالة لضمان زيادة استدامة أنشطة الشركة. ومن خلال التنويع، يمكن للشركة تحقيق نتائج جيدة في إنعاش حجم الأعمال والأرباح من خلال عروض المنتجات الجديدة للأسواق الجديدة، مما يساهم في نهاية المطاف، من بين أمور أخرى، في وضع سياسات فعالة للحد من مخاطر الأعمال. يتم تنفيذ تنويع المنتجات من قبل الشركات التي لديها شبكة متطورة إلى حد ما من الاتصالات التجارية ولديها الإمكانات والقدرات التجارية اللازمة لتطوير صناعات ومنتجات جديدة.

2. استراتيجية تنوع المنتج. ومن أجل الحفاظ على استمرارية المبيعات، يتم استخدام تعديل المنتجات الحالية، مما يؤدي إلى استقرار المبيعات، وغالبًا ما يساهم في نمو المبيعات والأرباح، دون تغيير السلوك الحالي للمشتري بشكل أساسي.

يعد تعديل المنتج هو الشكل الأكثر استخدامًا لتنشيط سياسة المنتج. وهي إحدى استراتيجيات زيادة مدة مرحلة نضج المنتج في دورة حياته. إلى جانب استراتيجيات تعديل السوق وتعديل أدوات التسويق، يهدف تعديل المنتج إلى توسيع نطاق تطبيق المنتجات الحالية وجذب عملاء جدد لشرائها.

في عملية التعديل، يتم تغيير الخصائص السابقة للمنتج، سواء في الإنتاج أو الموجود بالفعل في السوق. يربط F. Kotler تعديل المنتج بتغيير في خصائص المنتج مثل جودته وخصائصه وتصميمه الخارجي. يسمي H.-K.Weiss تعديل السلع الموجودة بالفعل في برنامج الإنتاج بأنه تغيير المنتج. يعتقد X. Meffert أن تنوع المنتج يساهم بشكل أقل في تشبع حجم المبيعات أثناء تحديد مواصفات المنتج وتكييفه مع الظروف التنافسية مقارنة بتحسين تمثيل المنتج في عيون المشترين. من خلال الاختلاف، فهو يفهم، أولاً وقبل كل شيء، التغيير في النمط والشكل الخارجي للمنتج نفسه، وتعبئته، والعلامة التجارية للمنتج، والتغيير في أهم خصائصه الفنية والتشغيلية، التي لا تميز التغيير في الحالة. للمنتج، ولكن تغيير في الشكل والمعدات التقنية للمنتج الموجود. في حين أن التعديل ينطوي على تغييرات ليس فقط من حيث تحسين جودة المنتج، ولكن أيضًا من حيث تحسين خصائصه الوظيفية، والتي ترتبط أكثر بتمايز المنتج، أي. إلى ابتكاره.

وبالتالي، يرتبط تنوع المنتج باستراتيجية لزيادة تركيز فائدة تأثير المستهلك من استخدام منتج موجود لغرض محدد. إن تنوع المنتج من خلال تحسين خصائصه يجعله أكثر توحيدًا وتعقيدًا وملاءمة، وبفضل هذا تقوم الشركة بتطوير صورتها وتشكيل صورة المبتكر، مما يسمح لها بتوسيع نطاق أنشطتها في السوق وغزو القطاعات في السوق أسواق جديدة. بالإضافة إلى ذلك، فإن تنوع المنتج يزيد من جاذبية المنتج ويجعله متميزًا بسبب تفرد ومكانة تصميمه الخارجي.

3. تتمثل استراتيجية التخلص من المنتج في تحديد تلك السلع التي تبدو مشكوكًا فيها من وجهة نظر المزيد من الجاذبية في السوق وتخضع لإعادة التصديق. توفر نتائج فحص هذه البضائع الأساس لاتخاذ القرارات المتعلقة بالمصير المستقبلي للبضائع: الاحتفاظ بها في نطاق المنتج أو سحبها من الإنتاج والانسحاب من السوق. عند إعداد القرارات، يُنصح بتحليل برنامج المبيعات ككل وتحليل مكانة كل منتج في السوق. لدراسة برنامج المبيعات، يمكن استخدام معلومات حول نتائج التحليل (هيكل المبيعات، والتكاليف، وهيكل المشترين، والحد العمري لاستخدام المنتج، وما إلى ذلك). وفي الوقت نفسه، يجب أن تخضع المنتجات المشكوك فيها لتحليل دورة حياتها، ويجب تحديد مستوى كفاءة إنتاجها الإضافي.

يتم اختيار البديل المفضل على أساس تحليل تفاعل فرص السوق وأهداف الشركة ومواردها (الشكل 1.4).

القطاع أ - تطابق مهمة الشركة وظروف السوق؛

القطاع ب - تزامن الفرص والموارد؛

القطاع ج - تزامن المهام والموارد؛

القطاع د - جميع العوامل متطابقة.

أرز. 1.4. التفاعل بين فرص سوق المهام وموارد الشركة

ومع ذلك، فإن المبدأ التوجيهي الرئيسي عند تشكيل استراتيجية المنتج هو (مع كل أهمية الفئات الأخرى) تحقيق ميزة تنافسية للشركة على المدى الطويل.

بعد اختيار بديل أو آخر لاستراتيجية المنتج، يجب على الشركة "ملؤه" بمحتوى محدد - المنتج أو مجموعة المنتجات المقابلة، أي. مجموعة من المنتجات التي ترتبط ارتباطًا وثيقًا ببعضها البعض من خلال واحدة على الأقل من الخصائص التالية: الاستخدام المشترك، وقطاع السوق المشترك، وقناة التوزيع المشتركة، ونطاق السعر المماثل.

عند اختيار استراتيجية التسويق، يمكن تبرير القرارات التالية: زيادة الاستثمارات لتعزيز مراكز السوق؛ توطين الاستثمارات حتى يستقر الوضع الاقتصادي في الصناعة. نقل الاستثمارات من الأسواق الأقل ربحية إلى الأسواق المربحة؛ إغلاق الإنتاج وتسريع بيع الأصول الثابتة. لتحديد المنتجات المشكوك فيها و"العتيقة"، يمكن إنشاء مجموعات لتحليل ربحية المنتج واتجاهات السوق. بعد التحليل، يتم تجميع نماذج جدول التصنيف لكل منتج، مع الإشارة إلى حجم المبيعات والأرباح المحتملة. تدرس إدارة الشركة هذه المعلومات وتتخذ القرار.

بشكل عام، الكفاءة (المترجمة من اللاتينية على أنها نتائج فعالة ومثمرة) تميز مختلف الأنظمة والعمليات والظواهر المتقدمة. تعمل الكفاءة كمؤشر على تطور المؤسسة، كما أنها أهم حافز لها. في محاولة لتحسين فعالية سياسة المنتج، نقوم بتحديد تدابير محددة تساهم في عملية التطوير ونقطع الإجراءات التي تؤدي إلى التراجع.

إن فعالية سياسة المنتج بهذا المعنى ترتبط دائمًا بالممارسة. ويصبح بمثابة دليل توجيهي مستهدف لتنفيذ إجراءات معينة في المؤسسة، ويوجه أنشطتها نحو الصحة والضرورة والتبرير والكفاية.

يرتبط تنفيذ سياسة منتج فعالة للشركة بمشكلتين رئيسيتين. أولا، يجب على الشركة تنظيم العمل بشكل عقلاني ضمن مجموعة المنتجات الحالية، مع مراعاة مراحل دورة الحياة؛ ثانيًا، إجراء تطوير مسبق لمنتجات جديدة لتحل محل السلع التي تخضع للإيقاف والسحب من السوق.

لتطوير وتنفيذ سياسة منتج فعالة، يتم إجراء تحليل أولي لجميع خصائص المنتج: الموثوقية، وسهولة الاستخدام، والوظيفة، والمتانة، وسهولة الصيانة، والجماليات، والضمانات، والتعليمات، والتعبئة، وما إلى ذلك. لا يعتمد تأثير المستهلك على الخصائص الأساسية فحسب، بل يعتمد أيضًا على الخصائص الإضافية للمنتجات. يتم تحديد الخصائص الرئيسية للمنتج من خلال الغرض الذي تم إنشاؤه من أجله، ويتم تحديد الخصائص الإضافية من خلال موقف المستهلك تجاه المنتج. على سبيل المثال، الغرض الرئيسي من أجهزة الإضاءة المنزلية هو إضاءة الغرفة أو مكان العمل بشكل جيد، والغرض الإضافي هو العمل كديكور داخلي. مع مجموعة من المصابيح المناسبة (الكوارتز)، يمكن لجهاز الإضاءة تقليل خصائص مبيد الجراثيم في الغرفة أو المساعدة في الحصول على تأثير الدباغة.

نقطة أخرى مهمة هي استهداف مجموعة مجزأة من المستهلكين. تعتبر تقييمات المستهلك ذات أهمية استراتيجية في جميع المراحل بدءًا من صياغة مفهوم المنتج الجديد والتحقق من هذا المفهوم وحتى تحديد موقعه وتصميمه وإنتاجه وتسعيره وإعلانه ومبيعاته وتمويله وصيانته. ولذلك فإن سياسة المنتج تشمل البحث المنهجي في جميع المراحل المذكورة، وهدفها ليس المنتج نفسه، بمعزل عن أسواق محددة ومستهلكين محددين، ولكن المستهلك بطلباته فيما يتعلق بهذا المنتج، واستجابته للأحداث المختلفة في كل مرحلة من مراحل ترويج المنتج من الشركة المصنعة إلى المستهلك.

وبدون تركيز واضح على مجموعة مستهدفة ضيقة ومحددة مسبقاً من المستهلكين المحتملين، لن يكون هناك نجاح في اقتصاد السوق. سيكون هذا مناسبًا لمؤسساتنا بمجرد أن يتلقى السوق دفعة واضحة إلى حد ما نحو التنظيم الذاتي والاستقرار.

يجب تقييم فعالية سياسة المؤسسة من خلال النتائج الاقتصادية التي تميز عمل المؤسسة ككل: المؤشرات الاقتصادية العامة (دوران، تكاليف، أرباح، أسعار)، مؤشرات استخدام الموارد (الإنتاج، دوران)؛ جودة الخدمات التجارية (اتساع النطاق واستقراره وتجديده) ؛ جودة البضائع. من خلال تحليل تأثير سياسة المنتج على أنشطة المنظمة، يمكننا أن نستنتج أن الربحية أعلى بالنسبة لتلك المؤسسات التجارية التي لديها مجموعة واسعة من السلع، ومعدل دوران مرتفع، وعلاقات اقتصادية واضحة وزيادة وتيرة دوران التجزئة وتحسين العمل مع العملاء .

يمكن إجراء تقييم فعالية المؤسسات التي تتبع سياسة المنتج على أساس تقييمات الخبراء ومن قبل الشركات نفسها. مثل هذا العمل ضروري عند تخطيط الأنشطة الاقتصادية، وتحديد أسباب عدم تحقيق الأهداف المخططة، وإيجاد احتياطيات لزيادة كفاءة المؤسسات، وتحديد استراتيجية لتطويرها. يعطي تقييم سياسة المنتج فكرة عن تكيف المؤسسة مع ظروف السوق، ولا يسمح فقط بتطوير استراتيجية وتكتيكات لسلوك المؤسسات التجارية، ولكن أيضًا لزيادة كفاءة إدارتها في الإقليم مستوى. سيسمح استخدامه لكيانات الأعمال بتحديد نقاط القوة والضعف في الأنشطة التجارية وتركيز جميع الظروف على المجالات الأكثر واعدة وربحية. إن معيار تقييم فعالية استخدام المنتج هو جودة أدائه، أي جودة أداء المنتج لوظيفته الرئيسية في عملية استهلاكه. لتقييم فعالية سياسة المنتج بشكل مستقبلي، يتم فحص مستوى الجودة على مدى فترة طويلة من الزمن. يمكن أن يركز هذا التنبؤ بجودة أداء الوظيفة الرئيسية للمنتج على زيادة الأرباح وتوسيع حصتها في السوق من خلال التحسين المستمر للجودة، أو عن طريق الحفاظ على الجودة عند مستوى معين، أو عن طريق تقليل جودة المنتج بمرور الوقت. يعتمد اختيار خيار أو آخر للحفاظ على كفاءة استخدام المنتج على الظروف البيئية الداخلية والخارجية. ومع ذلك، في أي خيار، أول شيء يجب أن يؤخذ في الاعتبار ليس أهداف الشركة المصنعة للمنتج، بل احتياجات المشترين.

تعتمد فعالية سياسة المنتج على مبدأ البحث المستمر وتقييم خصائص المنتج المقترح مع الأخذ في الاعتبار احتياجات السوق المستهدفة ومقارنتها بمنتجات الشركات المنافسة. إن الافتقار إلى معلومات السوق وبيانات التحليل التشغيلي وعدم القدرة على ربط القرارات التجارية باستمرار بظروف السوق يقلل من كفاءة المؤسسة. ويمكن تجنب ذلك من خلال إدخال خدمات التسويق (أو على الأقل عناصرها الأساسية) في كل مؤسسة. نظرًا لأن التسويق هو مفهوم سوقي بحت لإدارة الأنشطة التجارية للمؤسسة، فإنه سيسمح بالجمع الأكثر انسجامًا بين المصالح السوقية للمؤسسة والمستهلك. لن يحقق التسويق العملي فوائد حقيقية للمؤسسة إلا إذا تم تنفيذه من قبل متخصصين مؤهلين لديهم المعرفة في مجال استراتيجية وتكتيكات السوق.

الفصل 2. تطوير سياسة المنتج في مؤسسة الأغذية العامة

كان موضوع وموضوع الدراسة هو سياسة المنتج المتبعة في مؤسسة تقديم الطعام - مقهى "ميتكينو"، بسبب خصوصيات تصور أنشطة المقهى.

المطاعم العامة كفرع من فروع الاقتصاد الوطني هي مجموعة من المؤسسات التي توحدها طبيعة المواد الخام والمنتجات المعالجة وتنظيم الإنتاج وشكل الخدمة المقدمة للسكان.

تؤدي خدمات تقديم الطعام العامة ثلاث وظائف مترابطة: إنتاج المنتجات النهائية وبيعها وتنظيم الاستهلاك. تتميز أنشطة مؤسسات تقديم الطعام العامة في عملية أداء هذه الوظائف الثلاث بعدد من الميزات التي تجعلها أقرب إلى صناعة المواد الغذائية ومؤسسات البيع بالتجزئة.

بحكم طبيعة تنظيم الإنتاج، تتمتع مؤسسات تقديم الطعام العام بعدد من السمات المشتركة مع شركات التصنيع. ومع ذلك، تختلف مؤسسات تقديم الطعام عن هذه المؤسسات من حيث أنها لا تنظم إنتاج منتجات الطهي الجاهزة فحسب، بل تبيعها أيضًا في أماكن مجهزة خصيصًا. لا يمكن لمنتجات مؤسسات تقديم الطعام العامة أن تتحمل مدة صلاحية طويلة، وكقاعدة عامة، يجب بيعها مباشرة بعد الإنتاج. يمكن تخزين منتجات مؤسسات التصنيع لفترة طويلة نسبيًا وبيعها خارج مؤسسات التصنيع.

إن أداء وظيفة المبيعات يجعل مؤسسات تقديم الطعام العامة أقرب إلى مؤسسات البيع بالتجزئة. تقوم شركات تقديم الطعام العامة، مثل شركات البيع بالتجزئة، ببيع المنتجات للسكان مقابل دخلهم النقدي. يعتبر تقديم الطعام العام جزءًا تنظيميًا من التجارة. يمثل حجم مبيعاتها أكثر من 10٪ من إجمالي حجم مبيعات التجزئة للتجارة الحكومية والفردية في البلاد. ومع ذلك، من حيث طبيعة مبيعات المنتجات، تختلف مؤسسات تقديم الطعام العامة اختلافًا كبيرًا عن مؤسسات البيع بالتجزئة، لأنها لا تبيع فحسب، بل تنظم أيضًا استهلاك الوجبات الجاهزة ومنتجات الطهي وتوفر أنواعًا مختلفة من الخدمات للسكان. أكثر من ثلثي المنتجات التي تبيعها مؤسسات تقديم الطعام العامة هي منتجات من إنتاجها الخاص.

يقع مقهى "ميتكينو" في ضواحي العاصمة على طول الطريق السريع الضواحي المركزي بالقرب من بحيرة صغيرة. العدد الإجمالي للمقاعد حوالي أربعين. يتم تقديم أطباق المطبخ الروسي والأوروبي.

تتم إدارة المؤسسة من قبل مالكها، وهو مدير المؤسسة. يحدد المدير بشكل مستقل الهيكل الإداري للمؤسسة ويشكل الموظفين. يضم طاقم الشركة 15 شخصًا يعملون في نوبتين (مدير، طباخ، نادل، نادل، غسالة أطباق - منظف)، بالإضافة إلى مدير ومحاسب وتقني (مدير الإنتاج).

ساعات العمل: من 11 إلى 24، سبعة أيام في الأسبوع ولا يوجد استراحة غداء.

يُسمح للموظفين الذين خضعوا لتدريب خاص وفحوصات طبية وقائية وفقًا لمتطلبات الوثائق التنظيمية بتقديم الخدمات المرتبطة مباشرة بعملية إنتاج منتجات تقديم الطعام العامة وخدمة المستهلكين (الضيوف).

تسمى مؤسسة تقديم الطعام هذه مقهى، لأنها تقدم خدمات تنظيم الطعام والترفيه للمستهلكين، مما يوفر مجموعة محدودة من المنتجات مقارنة بالمطعم؛ تبيع الأطباق والمنتجات والمشروبات ذات العلامات التجارية والمخصصة. ويدل على ذلك أيضًا وجود مجموعة من السمات المميزة والإلزامية لمؤسسة من نوع المقهى والتي تميز جودة الخدمات المقدمة وشروطها ومستوى الخدمة:

علامة عادية

زخرفة القاعات والمباني باستخدام العناصر الزخرفية التي تخلق وحدة الأسلوب؛

نظام تهوية يضمن معايير درجة الحرارة والرطوبة المقبولة؛

الأثاث قياسي يتوافق مع الجزء الداخلي للمبنى.

طاولات مغلفة بالبوليستر؛

أواني وأدوات مائدة معدنية مصنوعة من الفولاذ المقاوم للصدأ؛

أطباق خزفية وشبه بورسلين؛

الأواني الزجاجية المتدرجة بدون نمط؛

المناديل الكتانية للاستخدام الفردي؛

القائمة وقائمة الأسعار مع شعار الشركة باللغتين الوطنية والروسية، مطبوعة أو غير ذلك؛

تشكيلة متنوعة من الأطباق والمنتجات والمشروبات، بما في ذلك. ذات علامات تجارية ومصممة حسب الطلب مع مراعاة التخصص؛

الخدمة عن طريق النوادل أو السقاة أو النوادل أو الخدمة الذاتية؛

توافر الملابس الصحية للعاملين في الخدمة.

يقدم مقهى "ميتكينو" الخدمات التالية:

الخدمات الغذائية؛

خدمات إنتاج منتجات الطهي ومنتجات الحلويات؛

خدمات تنظيم الاستهلاك والصيانة؛

خدمات مبيعات المنتجات؛

خدمات الترفيه؛

خدمات المعلومات والاستشارات.

تتمثل خدمات تنظيم الاستهلاك والصيانة في مجموعة واسعة إلى حد ما من الخدمات، والتي تشمل الأنواع التالية:

تنظيم وخدمة الاحتفالات والمناسبات الطقسية؛

تنظيم وخدمة الأحداث الثقافية؛

تسليم المنتجات والخدمات للمستهلكين في أماكن العمل والمنزل؛

خدمات النادل في المنزل؛

تنظيم المطاعم المعقدة وغيرها.

يحتوي مقهى Metkino على جميع المستندات اللازمة لتشغيل المؤسسة:

شهادة تسجيل الدولة لرجل أعمال دون تشكيل كيان قانوني؛

المستندات التي تؤكد أن منشأة البيع بالتجزئة مملوكة لفرد (شهادة الملكية، جواز السفر الفني)؛

شهادة دفع الضريبة الوحيدة على الدخل المحتسب؛

ترخيص تجارة التجزئة في المشروبات الكحولية، شهادة دفع رسوم الترخيص لحق التجارة في منتجات النبيذ والفودكا؛ الوثائق التي تؤكد مشروعية إنتاج وتداول المشروبات الكحولية على أراضي الاتحاد الروسي؛ نسخة من شهادة مذكرة الشحن؛ نسخ من تراخيص الموردين بالجملة؛

المستندات التي تؤكد شهادة السلع والخدمات؛

بوليصة الشحن لجميع البضائع؛

شهادات التحقق المترولوجي لمعدات الوزن؛ أوعية القياس

السجلات الصحية للعمال؛

عقود توظيف موظفي الشركة؛

قائمة متنوعة من المنتجات المصنعة.

يوجد أيضًا كتاب للمراجعات والاقتراحات، وهو متاح عند الطلب.

تتميز قائمة المقهى بمجموعة واسعة من الأطباق المعقدة. ومع ذلك، فإن تخصص مقهى Metkino هو الزلابية الخاصة به. نظرًا لمثل هذه المجموعة المتنوعة من الزلابية، تتمتع المؤسسة بإنتاجية عالية خلال وقت الغداء.

يقدم بار المقهى مجموعة واسعة من المنتجات والمشروبات الساخنة والعصائر الطبيعية والمشروبات الكحولية. ويبيع البار، فضلاً عن منطقة المبيعات، الأطباق والوجبات الخفيفة والحلويات.

تم تصميم الجزء الداخلي للمقهى على الطراز الأوروبي التقليدي.

تتوافق إدارة المقهى مع المتطلبات الإلزامية لجودة الخدمات وسلامتها مدى الحياة وصحة الإنسان والبيئة والممتلكات المنصوص عليها في معايير الدولة والقواعد الصحية والسلامة من الحرائق والمعايير التكنولوجية والقواعد واللوائح الأخرى.

يركز مقهى "ميتكينو" جهوده على تلبية احتياجات عملائه. وفقًا لهذه الإستراتيجية، تلبي عناصر القائمة احتياجات مجموعات المستهلكين المختلفة على أفضل وجه. تقوم الشركة بتحديد شريحة سوقية محددة باستخدام الأسعار المنخفضة، بالإضافة إلى تقديم عروض خاصة (خصومات، مزايا، مكافآت) للعملاء المنتظمين، مع مراعاة عدد من العوامل التالية:

جودة المنتجات المستخدمة في الطبخ؛

إمكانية استخدام الأسعار المنخفضة.

عدد الأطباق في القائمة؛

موقع مناسب لمؤسسة تقديم الطعام.

تقديم خدمات إضافية؛

التعامل المهذب مع الزوار؛

معلومات مختصة حول تكوين وخصائص الأطباق في القائمة.

يعتبر المقهى نفسه مؤسسة راقية، حيث يقع في موقع متميز، على طول الطريق السريع، بجوار بحيرة صغيرة. يتم تنظيم المقهى بحيث يزوره خلال النهار موظفو المكاتب والمؤسسات القريبة، ومن بينهم وجبات غداء العمل ووجبات الغداء المحددة. عند تنظيم غداء عمل في مقهى، لتسريع الخدمة، يستخدمون "الخدمة الأمريكية"، وجوهرها هو إعداد الطعام وتقديمه مباشرة في المطبخ. يقدم النوادل الأطباق للضيوف. يحظى هذا النوع من الخدمة بشعبية كبيرة بسبب بساطته وكفاءته. تم تقديم هذه الخدمة في المؤسسة بعد استطلاع آراء المستهلكين. في المساء، عادة ما يزوره عملاء VIP.

في ظروف سوق تقديم الطعام العام الحديث، فإن المعايير الرئيسية لإنشاء مجموعة متنوعة من المقهى هي طلب المستهلك والعرض في سوق المواد الغذائية. وبناء على ذلك، تحدد سياسة المجموعة في المؤسسة النسبة المثلى لمجموعة الأطباق في القائمة، مع مراعاة الاختلافات في احتياجات المستهلك. إن تحسين مجموعة الأطباق التي يتم تقديمها في وقت واحد في القائمة، ولكنها تختلف في درجة الحداثة والسعر، يسمح للشركة بضمان ظروف عامة مستقرة نسبيًا لضمان حجم المبيعات وتغطية التكاليف ومستويات الربح. يساعد التوسع المستمر في نطاق الأطباق والخدمات مع التسعير الأمثل والشروط الأخرى على زيادة ربحية الأنشطة الاقتصادية للمؤسسة.

عند تطوير سياسة التسعير، تسعى المؤسسة جاهدة، من ناحية، لجذب أكبر عدد ممكن من المستهلكين، ومن ناحية أخرى، للحصول على أكبر قدر ممكن من الربح. عند بيع المنتجات، يقوم المقهى ببناء سياسة التسعير الخاصة به اعتمادًا على المنتجات المنتجة ويستخدم أسعارًا متباينة. تبيع الشركة منتجات موحدة بسعر محدد نتيجة للعلاقة بين العرض والطلب. تعتمد تكلفة المنتجات المصنوعة حسب الطلب على مدى تعقيد عملية الإنتاج والمواد المستخدمة: كلما كان المنتج أكثر تعقيدًا، كلما ارتفع السعر. وبالتالي، تحاول الشركة جذب المستهلكين ذوي الدخل المتوسط ​​والمستهلكين ذوي الدخل المرتفع. تستغل الشركة الأسعار المرتفعة بشكل سلبي. عند تحديد الأسعار، تستخدم الشركة طريقة التكلفة. الميزة الرئيسية لطريقة التسعير على أساس التكلفة هي بساطتها. جوهر هذه الطريقة هو حساب إجمالي التكاليف لكل وحدة إنتاج، أي إجمالي تكاليف الإنتاج. وتضاف إلى المبلغ الناتج من إجمالي التكاليف نسبة قسط في شكل ربح تتوقع الشركة الحصول عليه.

يستخدم المقهى قناة توزيع مباشرة - المسار الذي تنتقل عبره البضائع من المنتجين إلى المستهلكين
فهو يسمح لك بالحفاظ على الاتصال مع المستهلك وبالتالي يسمح لك بذلك
السيطرة على مبيعات خدمات الشركة. والقناة
التوزيع هو تجارة التجزئة، حيث أن المقهى هو تجارة التجزئة
مؤسسة خدمية.

عند تنفيذ سياسة المنتج الخاصة بها، تولي الشركة اهتمامًا كبيرًا لقضايا الخدمة. تعتبر الخدمة بمثابة نظام خدمة العملاء. الغرض من الخدمة هو تقديم السلع الموجودة للعملاء ومساعدتهم في الحصول على أكبر استفادة من المنتج الذي تم شراؤه (الطبق). الوظائف الرئيسية للخدمة كأداة تسويقية هي: جذب المشترين؛ دعم وتطوير مبيعات المنتجات؛ إبلاغ المشتري.

الهيكل التنظيمي لمقهى Metkino عملي ويمثل نظامًا من ثلاثة مستويات. هيكل الإدارة هذا هو مخطط لإخضاع وحدة المستوى الأدنى لعدد من الوحدات الوظيفية التي تعمل على حل مشكلات الإدارة الفردية. في هذه الحالة، يتم تلقي تعليمات أكثر تأهيلا. لكن الوحدات التابعة لا تعرف دائمًا كيفية تنسيق التعليمات الواردة وبأي ترتيب لتنفيذها. في الشكل 1.5. يتم عرض الهيكل التنظيمي للمقهى.

الشكل 1.5. الهيكل التنظيمي لمقهى ميتكينو

تجدر الإشارة إلى أن المؤسسة ليس لديها خدمة تسويقية موحدة، وتكاليف الإعلان وترويج المبيعات تتم لمرة واحدة وغير منهجية. يتم تنفيذ بعض وظائف التسويق مباشرة من قبل المدير نفسه.

يمكن أيضًا عرض نقاط القوة والضعف في المؤسسة باستخدام تحليل SWOT:

نقاط القوة (نقاط القوة) - القدرة على الاستجابة السريعة للطلب، والرغبة في تطوير الأعمال وتغطية قطاعات السوق الجديدة، والقدرة على تحسين التكاليف، والنطاق الواسع، والنوايا الجادة، ونقص المنافسين، والطلب على المنتجات، والموقع المميز (بالقرب من بحيرة خلابة) ، التحكم في توزيع القنوات الخاصة بك، درجة عالية من تآكل المعدات، وضع مالي مستقر مع الحد الأدنى من الديون طويلة الأجل.

نقاط الضعف (نقاط الضعف) - عدم الترويج لمنتجاتها الخاصة في السوق، وعدم وجود أنشطة إعلانية مستمرة للمؤسسة، والدوران المستمر لموظفي الخدمة، وعدم وجود عملاء منتظمين، وقلة السمعة، وانخفاض اهتمام الموظفين العاديين بتطوير مؤسسة، منطقة صغيرة لوقوف السيارات.

O الفرص (الفرص) - جذب مجموعة مستهدفة من الزوار، وخلق جو لطيف وجذاب في المقهى، والسعي لتوفير أقصى مستوى من الخدمة ومستوى الخدمة، وإجراء التدريب وتطوير الموظفين، الفرصة ليكون المقهى الرائد في المنطقة، وتقديم خدمات إضافية، وزيادة مدة ساعات العمل.

التهديدات (التهديدات) - ظهور المنافسين، وزيادة أسعار المنتجات الغذائية المشتراة، وعدم القدرة على التنبؤ بطلب المستهلكين، والمشاكل الخطيرة في حالة انقطاع الإمدادات، وزيادة الضرائب، وتشكيل سمعة سلبية.

بناءً على نقاط القوة والضعف الرئيسية التي تم تحديدها، من الممكن اتخاذ قرارات مستنيرة فيما يتعلق بتطوير مؤسسة معينة؛ تحسين سياسة المنتج في المؤسسة؛ تحديد الأهداف مع الأخذ في الاعتبار قدراتها الحقيقية.

يعد المقهى أحد أكثر أنواع المؤسسات الخدمية تعقيدًا. لا يتطلب المدير هنا مهارات تنظيمية فحسب، بل يتطلب أيضًا القدرة على خلق جو خاص للمؤسسة وممتع للزوار. وبدون هذا الشرط لا يمكن الحديث عن أي تشكيل للولاء. لذلك، يعد "الضبط الدقيق" للتسويق أمرًا ضروريًا لجذب العملاء والاحتفاظ بهم. ولكن لسوء الحظ، في المقاهي لا يزال يتم إيلاء اهتمام غير كاف للتسويق.

وينبغي البحث عن الأسباب الرئيسية لتخلف التسويق في ما يلي:

مستوى التدريب الاقتصادي/التسويقي لصاحب المقهى منخفض جدًا مقارنة بمديري العديد من أنواع الأعمال الأخرى.

عدم فهم قيمة التسويق (والتي تحددها الفقرة السابقة إلى حد كبير)، ونتيجة لذلك، التردد في تمويل هذا المجال. علاوة على ذلك، فإن الرغبة في توفير المال تنطبق على تمويل برامج التسويق وعلى رواتب المتخصصين الذين يمكنهم تنظيم مثل هذا العمل. لذلك، غالبًا ما يقتصر التسويق في المقهى على ما يبدو ضروريًا - الإعلان في وسائل الإعلام، والإعلانات الخارجية، و... هذا كل شيء.

المتخصصون الجادون في الإعلان والتسويق ليسوا في عجلة من أمرهم للعمل في مؤسسات تقديم الطعام العامة. أولاً، إنهم لا يعتبرون هذا العمل مرموقًا ويوفر خبرة كبيرة. ثانيا، هناك فرص قليلة للنمو في مثل هذه المؤسسات. في مؤسسة واحدة، نادرا ما تقابل متخصصا واحدا على الأقل، ناهيك عن القسم أو القسم. ثالثا، مستوى الرواتب في المقاهي لمثل هذه الوظائف منخفض ولا يناسب إلا المتخصصين المبتدئين، وهو ما لا يناسبهم إلا أثناء بحثهم عن وظيفة أخرى واعدة ذات أجر أعلى.

بعد تحليل سياسة المنتج للمقهى، يمكن تحديد المهام التالية من وجهة نظر تسويقية:

1. إعلام الزوار عن المقهى.

2. توسيع دائرة رواد المقهى.

3. استقطاب الفئة المستهدفة من الزوار.

4. زيادة الدخل لكل عميل.

5. الاحتفاظ بالعملاء.

1. إعلام الزوار عن المقهى. من الضروري إبلاغ العملاء المحتملين باستمرار بمختلف الأحداث والعروض الترويجية والأمسيات التي تقام في المؤسسة.

2. توسيع دائرة رواد المقهى. من خلال توسيع دائرة الزوار، نعني جذب جمهور ليس نموذجيًا تمامًا لهذه المؤسسة. وهنا يكمن خطر كبير، لأن تقاطع أنواع مختلفة من الزوار يمكن أن يسبب ضررا. لذلك، من الضروري جذب الأشخاص من الفئات ذات الصلة، المشابهة في أنماط سلوكهم للجمهور الحالي. للقيام بذلك، تحتاج إلى مراقبة سوق تقديم الطعام والتغيرات في تفضيلات الجمهور المحتمل بعناية شديدة.

إذا تحدثنا عن جذب أشخاص مختلفين عن طريق تقسيم تدفق الزوار، فيمكن القيام بذلك بطريقتين.

الأول هو جذب الزوار إلى خدمات الولائم، مع مطابقتهم في الوقت المناسب مع الجمهور المستهدف. على سبيل المثال، في عطلات نهاية الأسبوع، تعاني المقاهي من نقص كبير في عدد العملاء. في هذه الأيام، يمكنك قبول طلبات خدمات الولائم، أو تنظيم وجبات العشاء العائلية.

الطريقة الثانية لتقسيم الزوار إلى تدفقات هي العمل بعدة صيغ. على سبيل المثال، يعمل المقهى خلال النهار كخط تقديم، وفي المساء - كمقهى يقدم الخدمة. يمكن أن ينجح هذا لأن الجمهور الذي يزور المؤسسة أثناء النهار وفي المساء يختلف. في المساء، يمكنك جذب الأشخاص الذين يعيشون في المنطقة المجاورة مباشرة للمقهى، وكذلك الإعلان عن الولائم.
3. استقطاب الفئة المستهدفة من الزوار. من الضروري التخطيط للفئة المستهدفة من الزوار في مرحلة تطوير مفهوم المقهى. يعتمد المفهوم على أبحاث التسويق، والتي تظهر فيها المجموعة المستهدفة. أيضًا، في مرحلة تطوير المفهوم، يتم تحديد معايير المؤسسة التي يمكنها جذب المجموعة المستهدفة، بالإضافة إلى تلك التي ستقطع الطريق أمام الجماهير غير المرغوب فيها. هذه الأشياء مترابطة - فالموقع الواضح للمؤسسة سيجذب بعض الزوار، ويقطع الطريق تلقائيًا عن الآخرين. تبدو مجموعة الإجراءات المقترحة لجذب المجموعة المستهدفة وقطع الطريق أمام الجمهور غير المرغوب فيه كما يلي:

مطبخ متنوع؛

مستوى عال من الخدمة؛

تصميم الواجهة واللافتة والمدخل والداخلية؛

موقع ملائم على طول الطريق السريع، وبالتالي يجذب العملاء المارة.

4. زيادة الدخل لكل عميل. زيادة الدخل لكل عميل تعني أن العميل إما يأتي إلى المقهى في كثير من الأحيان أو يدفع أكثر لزيارة واحدة بنفس الجدول الزمني (يفضل كلاهما بالطبع). هناك الكثير من الطرق للقيام بذلك، وبعضها يصعب تنظيمه ووصفه. على سبيل المثال، خلق الجو المناسب للمؤسسة. ولكن الأمر سيعتمد إلى حد كبير على ما إذا كان الشخص يأتي إلى هذا المقهى عن قصد، أو فقط لأنه يقع بالقرب من المنزل. ومع ذلك، بالإضافة إلى خلق الجو "المناسب"، يمكننا تسليط الضوء على بعض التقنيات التي أثبتت جدواها والتي تسمح لك بزيادة أرقام مبيعاتك لكل عميل:

1) طاقم عمل المقهى، متوسط ​​فاتورة المنشأة يعتمد إلى حد كبير على قدرتهم على العرض والبيع. ومع ذلك، من الصعب جدًا جعل النوادل والسقاة مندوبي مبيعات جيدين. أولا، يجب تدريب الموظفين. وهذا يكلف المال، وكما تظهر الممارسة، فإن القليل فقط هم على استعداد لإنفاق المال على تدريب الموظفين. أو، لنكون أكثر دقة، دفع تكاليف التدريب بقدر ما ينبغي، وفقا للأقلية الساحقة من أصحاب المقاهي. ثانيا، إن الدوران الضخم لموظفي الخدمة في المؤسسة يجبر عملية التعلم على أن تكون دائمة، الأمر الذي يتطلب تكاليف إضافية. ثالثا، وظيفة النادل ليست مرموقة وأجرها ضعيف. وفي هذا الصدد، يعتبر معظمهم أن مكانهم مؤقت. تعتبر الوظائف الصيفية بدوام جزئي للطلاب شائعة جدًا. بالإضافة إلى ذلك، فإنه يستلزم مشكلة خطيرة أخرى - العديد من الشباب ذوي الذكاء المنخفض والمستوى الثقافي المنخفض يأتون للعمل كنادل، والذي لا يسمح لهم باستيعاب حتى المعرفة البدائية حول الخدمة والمبيعات، ناهيك عن فهم أن هذا هو مهم للغاية . حسنا، كقاعدة عامة، نحن لا نتحدث على الإطلاق عن ثقافة الشركات العالية. رابعا، لا يسمح له المستوى المنخفض من المعرفة الإدارية والتسويقية لصاحب العمل في معظم الحالات ببناء نظام فعال لتحفيز الموظفين، وإنشاء فريق يهدف إلى النجاح، وتنظيم المبيعات بكفاءة، وما إلى ذلك.

2) مقدمة لقائمة العروض الإضافية بكافة أنواعها (بالإضافة إلى القائمة العادية). شيء من هذا القبيل "يوصي الشيف". وبما أن هذا عرض خاص، يمكنك محاولة بيعه بسعر أعلى. ولكن مرة أخرى، يعتمد الكثير من ذلك على ما إذا كان الموظفون قادرين على بيعه.

3) إقامة المناسبات الاحتفالية. على سبيل المثال، أيام من أي مطبخ. في هذه الحالة، يتم دائمًا إعداد قائمة إضافية، والتي يمكن بيعها مرة أخرى بسعر أعلى. بالإضافة إلى ذلك، يمكنك دعوة عملاء المؤسسة الحاليين (وليس فقط الدائمين). قائمة الأساليب، بالطبع، لا تقتصر على هذا، ولا يمكننا أن نأخذ في الاعتبار كل التفاصيل.

5. الاحتفاظ بالعملاء. إن الاحتفاظ بالعميل يعني التأكد من انتقال العميل من فئة العرضي إلى فئة العادي. في البداية، يتم حل المشكلة بكل بساطة. نظرًا لأن المقهى مصمم لجمهور مستهدف محدد، وبمساعدة الأنشطة الترويجية المختلفة فإنه يجذب الناس. هذه العملية في حد ذاتها ليست سهلة، ولكن من الأصعب الاحتفاظ بأولئك الذين زاروا المطعم بالفعل. ومن المعروف أنه إذا شعر الزائر بالراحة في مقهى فإنه سيأتي بانتظام، وهذا يحدث كما لو كان من تلقاء نفسه. ومع ذلك، هناك عدد من العوامل التي تساهم بشكل فعال في زيارات العملاء الثانوية:

المطبخ وجودة تحضير الطعام؛

أزياء لشيء ما (أسلوب المطبخ، البرامج الموسيقية التي تقدمها المؤسسة - أي خدمات إضافية، وما إلى ذلك)؛

موقف موظفي الخدمة، حيث يقدر العملاء بشكل خاص الود والاهتمام، والذي يمكن أن يعوض حتى عن جهل النادل بتكوين الأطباق؛

طرق تحفيزية متنوعة: برامج الخصم (تقديم بطاقات الخصم)، تهنئة العميل بعيد ميلاده عبر البريد الإلكتروني والرسائل النصية القصيرة وغيرها.

تجدر الإشارة إلى: من أجل تهنئة العميل بعيد ميلاده أو رأس السنة الجديدة، يجب أن يكون لديك معلومات حول هذا العميل. أي أن العاملين في المقهى بحاجة إلى جمع قاعدة بيانات لزوارهم الدائمين. في أغلب الأحيان، يمكن جمع هذه المعلومات عند إصدار بطاقة خصم (أو بطاقة مكافأة) - قم بدعوة العميل لملء استبيان.

6. تكوين صورة المقهى (تصوره الشخصي). إن وجود صورة جذابة يساعد الزائر على إدراك المقهى على أنه شيء مختلف عن غيره، وأن يرى فيه مميزات لا يتمتع بها المنافسون، واختياره كمكان دائم للزيارة. غالبًا ما يتم تعريف الصورة على أنها مجموع جميع الأفكار والمعرفة والخبرة والرغبات والمشاعر المرتبطة بموضوع معين. يتم "إنشاء" الصورة وإدخالها في الوعي لتحقيق أهداف معينة. في الوقت نفسه، لتشكيلها، يحتاج الزوار إلى مقارنات مستمرة للمؤسسات مع بعضها البعض. هناك وجهة نظر مفادها أن صورة المطعم (المقهى) تتكون من مكونين متقاطعين - المزايا الوظيفية العامة لنوع المؤسسة التجارية (متخصصة، عالمية، وما إلى ذلك) وخصائص مقهى معين ينتمي إلى نوع واحد أو آخر. وهذا يعني أن الزوار يختارون مؤسسة ما كمكان للاسترخاء بناءً على مجموعتين من العوامل: تفضيلاتهم الخاصة (معايير التقييم) والخصائص المحددة للمؤسسة. في كل قطاع من قطاعات السوق، يشكل الزوار صورة المطعم لأنفسهم، مسترشدين بالمؤشرات التي تبدو أكثر أهمية بالنسبة لهم. بمعنى آخر، تتم مقارنة الخصائص المدركة للمقهى (صورته) بمعايير تقييمية معينة. ويترتب على ذلك أنه كلما كان التطابق بين أفكار الزوار حول الشكل الذي يجب أن يكون عليه المقهى والصورة الحقيقية أكثر دقة، كلما ضعفت المقاومة النفسية للشراء هناك. ولا تقل أهمية عن ذلك فكرة أن الزوار عند اختيار منفذ بيع بالتجزئة معين يجب أن يروا ميزة مهمة لا يتمتع بها المنافسون. تم تسليط الضوء على هذا الجانب من تكوين الصورة من قبل المحلل الفرنسي الشهير J.-J. يقترح لامبين مصطلح "مفهوم المطعم كمجموعة من السمات". هذه السمات، بحسب لامبين، هي: القرب من المطعم (المقهى)، والتنوع، ومستوى الأسعار، والخدمات، والوقت الذي يقضيه الزوار في الشراء، وأجواء المؤسسة. وبالتالي، فإن عملية إنشاء الصورة والحفاظ عليها ترتبط ارتباطًا مباشرًا بإجراءات تحديد المواقع وتطوير استراتيجية المؤسسة وتشكيل مزاياها التنافسية في السوق.

كما يجب الأخذ بعين الاعتبار أن اختيار الزوار يعتمد على درجة التطابق بين صورة المقهى وصورة الزائر نفسه. يعزو العديد من الزوار فئات معينة من العملاء إلى مؤسسات تقديم الطعام الفردية ويقارنون صورتهم بالصورة التي ينسبونها لأنفسهم. وفي هذا الصدد، تجدر الإشارة إلى أنه عند تشكيل الصورة، من الضروري مراعاة تصورها العاطفي والحسي.

على سبيل المثال، استنادا إلى بيانات الدراسات التسويقية المختلفة، يمكننا أن نقول بثقة أنه بالنسبة لعدد كبير من زوار مؤسسات تقديم الطعام العامة، فإن "جو المؤسسة" يأتي في المقام الأول، ويمكن أيضا أن يسمى راحة إقامتهم. مستوى الراحة هو مؤشر يستخدم لوصف أنواع معينة من الأعمال، على سبيل المثال، محلات السوبر ماركت، ولكن حتى هناك يكون ذاتيًا تمامًا. وبالنسبة للمقهى، يكاد يكون من المستحيل ترجمته إلى خطوط عقلانية. في الواقع، من الصعب جدًا تلخيص مؤشرات مثل التصميم والإضاءة ودرجة الحرارة والتخطيط وغيرها الكثير، واستخلاص الصيغة المثالية للوجود الناجح للمؤسسة، لذلك، لسوء الحظ أو لحسن الحظ، لا يمكن استبعاد العامل البشري هنا.

خاتمة

ونتيجة لبحث الدورة المكتملة، يمكننا استخلاص الاستنتاجات الرئيسية التالية.

تفترض سياسة المنتج مسار عمل معين للشركة المصنعة أو وجود مبادئ سلوكية محددة مسبقًا. وهي مصممة لضمان استمرارية القرارات والتدابير الخاصة بتشكيل المجموعة وإدارتها. الحفاظ على القدرة التنافسية للسلع عند المستوى المطلوب؛ العثور على منافذ (شرائح) المنتج الأمثل للسلع؛ تطوير وتنفيذ استراتيجيات التعبئة والتغليف ووضع العلامات وخدمة المنتج. يؤدي غياب سياسة المنتج إلى عدم الاستقرار في هيكل المجموعة بسبب تأثير العوامل الحالية العشوائية أو المؤقتة وفقدان السيطرة على القدرة التنافسية والفعالية التجارية للسلع. غالبًا ما تعتمد القرارات الحالية التي يتخذها المدير في مثل هذه الحالات على الحدس فقط، وليس على حسابات رصينة تأخذ في الاعتبار المصالح طويلة المدى.

لا تسمح لك سياسة المنتج المدروسة جيدًا بتحسين عملية تحديث مجموعة المنتجات فحسب، بل تعمل أيضًا كنوع من المؤشر لإدارة المؤسسة للاتجاه العام للإجراءات التي يمكنها تصحيح المواقف الحالية. إن عدم وجود مسار عام، والذي بدونه لا توجد سياسة منتج طويلة الأجل، يمكن أن يؤدي إلى قرارات خاطئة، وتبديد الجهود والموارد، ورفض إطلاق المنتجات في الإنتاج عندما تم بالفعل إنفاق مبالغ ضخمة من المال على ذلك.

على الرغم من أهمية سياسة المنتج، إلا أنها ليست سوى جزء لا يتجزأ من السياسة الاقتصادية والتسويقية للمؤسسة. ولهذا السبب، فإن مبدأ "المنتج يختار المشتري"، جنبًا إلى جنب مع خلق فرص اختيار واسعة للمشترين، يجب دمجه مباشرة في الإنتاج. يجب أن يركز نظام البناء والنمذجة والتصميم وآلية الحوافز على مستهلك محتمل محدد، بناءً على من يجب على الشركة المصنعة إنتاج البضائع.

يتطلب تطوير وتنفيذ سياسة المنتج الالتزام بالشروط التالية على الأقل: فكرة واضحة عن أهداف الإنتاج والمبيعات والتصدير للمستقبل؛ وجود استراتيجية لأنشطة الإنتاج والتسويق للمؤسسة؛ المعرفة الجيدة بالسوق وطبيعة متطلباته. فكرة واضحة عن قدراتك ومواردك (البحثية، العلمية والتقنية، الإنتاج، المبيعات) الآن وفي المستقبل.

ونظراً للحاجة إلى تعبئة موارد متزايدة الضخامة لحل مشاكل الإنتاج والتسويق وغير ذلك من المشاكل، وعدم اليقين بشأن النتائج التجارية (وخاصة عند التصدير)، فإن الأمر يتطلب دراسة متأنية لنطاق كامل من القضايا التي تتضمنها سياسة المنتج. من الضروري حل مشاكل مثل تحسين نطاق (التسمية) للمنتجات المصنعة، مع مراعاة خصائصها الاستهلاكية وميزات تكنولوجيا الإنتاج؛ تحديد وتيرة تجديد المنتج بشكل عام وللأنواع الفردية مع مراعاة دورة الحياة؛ نسبة المنتجات الجديدة و"القديمة".

المؤسسة التي تنتج منتجًا (أو خدمة)، بالإضافة إلى البحث في هذا المنتج، ملزمة بالاهتمام بحالة المستهلكين المحتملين ودخلهم. هناك مؤشر لمرونة الطلب حسب الدخل أي. الدرجة التي تتطلبها كمية السلع (أو الخدمات) للتغيرات استجابة للتغيرات في دخل المستهلك. إن الدخل هو الشرط لشراء المنتج بعد أن يتزامن غرضه الوظيفي مع احتياجات المستهلكين. لذلك، من المهم لأي مؤسسة مراقبة أسواق المنتجات وإجراء أبحاثها من أجل بيع منتجاتها بنجاح، والتي تلبي احتياجات المستهلكين على أفضل وجه.

قائمة المصادر المستخدمة

1. آكر د. إدارة السوق الإستراتيجية، الطبعة السادسة. / ترجمة. من الانجليزية – سانت بطرسبورغ: بيتر، 2003. – 528 ص.

2. علي م. التسويق العملي والعلاقات العامة للشركات الصغيرة / Transl. من الانجليزية حررت بواسطة أ.ن. أندريفا. – سانت بطرسبورغ: دار النشر “نيفا”، 2004. – 416 ص.

3. Anurin V.، Muromkina I.، Evtushenko E. أبحاث التسويق للسوق الاستهلاكية. – سانت بطرسبرغ: بيتر، 2004. – 270 ص.

4. باجيف ج. التسويق: كتاب مدرسي للجامعات - ماجستير: اقتصاد، 2001. - ص258.

5. بيلييفسكي إ.ك. بحوث التسويق: المعلومات والتحليل والتوقعات - م: المالية والإحصاء، 2001. - 96 ص.

6. بيرمان بي، إيفانز جيه. البيع بالتجزئة: نهج استراتيجي، الطبعة الثامنة. / ترجمة. من الانجليزية – م: دار ويليامز للنشر، 2003. – 1184 ص.

7. بولت جي جي الدليل العملي لإدارة المبيعات - م: الاقتصاد، 1991. - 227 ص.

8. بومان ك. الإستراتيجية في الممارسة العملية / ترجمة. من الانجليزية – سانت بطرسبورغ: بيتر، 2003. – 251 ص.

9. ويستوود ج. 30 دقيقة لإعداد الخطة التسويقية / ترجمة. من الانجليزية - م: لوري، 2000. - 80 ص.

10. فلاسوفا في. أساسيات النشاط الريادي: التسويق – م.: المالية والإحصاء، 1999. – 243 ص.

11. فولكوفا آي. في.، ميروبولسكي يا. آي.، مومريكوفا جي. إم. أعمال المطاعم في روسيا: من أين تبدأ وكيف تنجح. – الطبعة الثالثة. – م: فلينتا: ناوكا، 2004. – 184 ص.

12. إيجوروف آي.في. إدارة أنظمة السلع: كتاب مدرسي للجامعات - م: التسويق، 2001. - 176 ص.

14. زايتسيف ن.ل. اقتصاديات مؤسسة صناعية - ماجستير: INFRA-M، 1998. - 96 ص.

15. إليوشينكو إي.في. التسويق في المؤسسة - مينسك: المنظور البيئي، 2000.- 85 ص.

16. كوتلر ف. التسويق والإدارة / إد. فولكوفا م. - بطرس، 2001.- 95 ص.

17. كريلوفا جي.د. التسويق: النظرية و 86 حالة: كتاب مدرسي للجامعات - م: UNITI، 2000. - 165 ص.

18. كوزين ب. أساليب ونماذج إدارة الشركات - سانت بطرسبرغ: بيتر، 2001. - 84 ص.

19. لامبين جان جاك الإدارة الموجهة نحو السوق / Transl. من الانجليزية حررت بواسطة في.ب. كولتشانوف. – سانت بطرسبرغ: بيتر، 2005. – 800 ص.

20. ماسلوفا تي.دي. التسويق - سانت بطرسبرغ، 2004. -393 ص.

21. نيمتشينا إيه إم، مينايفا دي. التسويق: كتاب مدرسي للجامعات - دار النشر "بيزنس برس" 2001. - 177 ص.

22. نيكولاييفا تي. التقييم المنهجي لفعالية الأنشطة التجارية للمؤسسات التجارية // التسويق في روسيا والخارج - 2000 .- رقم 4.

23. نوزدريفا د. التسويق – م: يوريست، 2000. – 149 ص.

24. أوشوغنيسي د. التسويق التنافسي: نهج استراتيجي / إد. يامبولسكايا إي. – بطرس، 2001.- 30 ص.

25. Pildich D. الطريق إلى المشتري: حول مدى نجاح الشركات في صنع البضائع التي نشتريها بكل سرور / Transl. من الانجليزية في.ب. بابريفا – م.: التقدم، 1991. – 159 ص.

26. بيتر ر. ديكسون لإدارة التسويق - م.: ZAO "دار النشر BINOM"، 1998. - 256 ص.

27. بريكينا إل.في. التحليل الاقتصادي للمؤسسة: كتاب مدرسي للجامعات - م: الوحدة - دانا، 2001. - 381. ص.

28. رومانوف أ.ن. التسويق: كتاب مدرسي لطلاب الجامعة - م: البنوك والبورصات، الوحدة، 1996. - 258 ص.

29. سكريبتونوفا إي.أ. إدارة التنوع - مورد جديد لزيادة ربحية الأعمال // دليل الاقتصادي - 2004 - العدد 3.

30. سميث ب. الاتصالات التسويقية الاستراتيجية: كتاب مدرسي للجامعات - م: الوحدة - دانا، 2001. - 115 ص.

31. سولوفييف ب. إدارة التسويق: كتاب مدرسي للجامعات - م.: INFRA - م، 1999. - 198 ص.

32. تيريشينكو ف. التسويق: التقنيات الجديدة في روسيا – سانت بطرسبرغ: بيتر، 2001.–84 ص.

33. تيتوفا ف. التسويق: كتاب مدرسي - روستوف: فينيكس، 2001. - 286 ص.

34. توميلوف ف. ثقافة تنظيم الأعمال: كتاب مدرسي - سانت بطرسبرغ: SPbGUeiF، 1993.–240 ص.

35. فيدكو ف.ب. أساسيات التسويق - روستوف: فينيكس، 2002.- 43 ص.

36. فيداروف ف. تحسين التشكيلة // المخاطر. – 2002. – رقم 4.

37. هيسريك آر.دي.، جاكسون آر.في. إدارة التجارة والمبيعات / Transl. من الانجليزية - م: فيلين، 1996. - 247 ص.

38. V. E. Khrutsky، I. V. Korneeva التسويق الحديث: كتاب مدرسي - التمويل والإحصاء، موسكو، 2000.–256 ص.

39. شيخوفتسوفا م. وغيرها إدارة تخطيط مجموعة المنتجات: (لخدمة التسويق) - فلاديمير، 1990. - 105 ص.

40. اقتصاديات الأعمال الصغيرة في روسيا، سانت بطرسبرغ – 2000.- العدد 3.

41. ياسكيفيتش إي.في. التسويق العملي: وضع خطة تسويقية لمؤسسة: معهد الإدارة والأعمال، فلاديفوستوك، 1998.-48ص.

باجييف ج. التسويق: كتاب مدرسي للجامعات - ماجستير: اقتصاد، 2001. - ص258.

ماسلوفا تي.دي. التسويق - سانت بطرسبرغ، 2004. -393 ق.

إليوشينكو إي.في. التسويق في المؤسسة - مينسك: المنظور البيئي، 2000.- 85 ص.

كوتلر ف. التسويق والإدارة / إد. فولكوفا م. - بطرس، 2001.- 95 ق

باجييف ج. التسويق: كتاب مدرسي للجامعات - ماجستير: اقتصاد، 2001. - ص258.

كوزين ب. أساليب ونماذج إدارة الشركة - سانت بطرسبرغ: بيتر، 2001. - 84 ص.

اقتصاديات الأعمال الصغيرة في روسيا، سانت بطرسبرغ - 2000. - العدد 3.

نيكولاييفا تي. التقييم المنهجي لفعالية الأنشطة التجارية للمؤسسات التجارية // التسويق في روسيا والخارج - 2000 .- رقم 4.

سياسة المنتج هي مسار عمل معين للمؤسسة فيما يتعلق بالسلع والخدمات التي تنتجها.

يتطلب تطوير وتنفيذ خطة سياسة المنتج الامتثال للشروط التالية: فهم واضح لأهداف الإنتاج والتسويق؛ توافر استراتيجيات التسويق المنسقة مع بعضها البعض؛ المعرفة الجيدة بالسوق وطبيعة متطلباته وآفاق تطوره. فكرة حقيقية عن قدرات المؤسسة في الحاضر والمستقبل، كل هذه الشروط يجب مراعاتها عند التخطيط لسياسة المنتج الخاصة بالمؤسسة.

يتكون تطوير خطة سياسة المنتج للمؤسسة من عدة مراحل رئيسية مترابطة.

1. تحديد الأهداف والغايات.

يتم تحديد الأهداف والغايات الرئيسية في مجال سياسة المنتج للمؤسسة. قد تتعلق أهداف سياسة المنتج بقضايا مثل: نطاق السلع والخدمات المنتجة؛ وتيرة تجديد المنتج بشكل عام وأنواعه الفردية؛ إطلاق منتجات جديدة بشكل أساسي في السوق؛ التغيرات في نسبة السلع الجديدة والقديمة؛ إدخال أشكال جديدة لخدمة العملاء؛ زيادة القدرة التنافسية للمنتجات، الخ.

في خطة التسويق، من الضروري صياغة الأهداف والغايات. كل من سياسة المنتج الخاصة بالمؤسسة ككل وللمنتجات الفردية أو مجموعات المنتجات.

2. اختيار استراتيجيات المنتج.

مطلوب نهج استراتيجي لحل مشاكل سياسة السلع الأساسية. يجب اتخاذ أي قرار في هذا المجال مع مراعاة الأهداف طويلة المدى للمؤسسة. استراتيجيات المنتج التي تم تطويرها خلال الفترة (3 - 5 سنوات) التي تم وضع خطة التسويق لها، كقاعدة عامة، يجب أن تظل دون تغيير عمليًا.

فيما يتعلق بالتسويق، من الضروري صياغة ووصف الاستراتيجيات التي تنوي المؤسسة استخدامها في سياسة منتجاتها.

يجب أن تكون استراتيجيات المنتج متوافقة مع الاستراتيجيات والاستراتيجيات الرئيسية لأدوات المزيج التسويقي الفردية.

3. اختيار مفهوم سياسة المنتج.

1) مفهوم التشكيلة.

النطاق أو نطاق المنتج هو المجموعة الكاملة من المنتجات التي تنتجها المؤسسة.

يتم التعبير عن مفهوم التنوع في شكل نظام من المؤشرات التي تميز إمكانيات التطوير الأمثل لنطاق الإنتاج لنوع معين من المنتجات. الغرض من مفهوم التنوع هو توجيه المؤسسة نحو إنتاج السلع التي تتوافق بشكل أفضل مع هيكل وتنوع الطلب لعملاء محددين.

يجب أن يعكس مفهوم التشكيلة النقاط التالية:

خصائص احتياجات العملاء الحالية والمستقبلية، وتحليل طرق استخدام هذه المنتجات وخصائص سلوك الشراء في الأسواق المستهدفة ذات الصلة.

تقييم منتجات المنافسين الحاليين وتحليل القدرة التنافسية للسلع التي تنتجها المؤسسة.

تحليل إمكانيات إنتاج منتجات جديدة أو محسنة، مع الأخذ بعين الاعتبار قضايا السعر والتكلفة والربحية.

حل المشكلات: ما هي المنتجات التي يجب تضمينها في النطاق؛ ما ينبغي أن يكون عرض وعمق النطاق؛ كيف وفي أي اتجاه ستتغير المجموعة مع مرور الوقت؛ ما هي الدفعات التي سيتم إنتاجها ؟

قائمة بالأبحاث التسويقية وطرق إجرائها ضرورية لإدارة التشكيلة الناجحة.

طرق إدارة ومراقبة التشكيلة.

يعد مفهوم التنوع أحد القرارات المهمة من حيث التسويق، والتي يجب أن تؤخذ على محمل الجد، لأن تصحيح الأخطاء في المستقبل سيكون مكلفًا للمؤسسة.

2) مفهوم المنتج الجديد.

مفهوم المنتج الجديد هو وصف للخصائص النهائية المادية والمتصورة للمنتج ومجموعة الفوائد التي يعد بها لمجموعة معينة من المستخدمين.

يجب أن يعكس مفهوم المنتج الجديد النقاط التالية.

· المتطلبات الأساسية للمنتج الجديد والتي يجب أن يلبيها مع مراعاة توقعات متطلبات المستهلك المستقبلية واحتياجاته.

· تحليل التصميم والإمكانات الإبداعية للشركة.

· توقعات السوق في وقت إصدار المنتج وما بعده.

· التنبؤ بالمؤشرات الفنية والاقتصادية للمنتجات الجديدة.

· طبيعة المنافسة المحتملة ودرجة تطورها.

· تحديد موضع المنتج – تحديد مكان المنتج بين المنتجات الأخرى.

يتم تقييم المفاهيم المطورة من قبل إدارة المؤسسة. إذا لزم الأمر، يتم وضع خطط العمل.

3. وضع خطة المنتج.

إن جوهر التخطيط هو أن يقدم منتج السلعة على الفور مجموعة معينة من السلع التي، على الرغم من أنها تتوافق بشكل عام مع ملف تعريف أنشطته، إلا أنها تلبي متطلبات العملاء بشكل كامل.

تشير خطة المنتج إلى: قائمة السلع والخدمات لجميع مجموعات المنتجات التي يجب على المؤسسة إنتاجها خلال الفترة الزمنية المخططة؛ حجم المنتجات المصنعة من الناحية المادية والقيمة؛ متوسط ​​حجم الدفعة؛ جدول إنتاج؛ تاريخ البدء والانتهاء للإنتاج. في الوقت نفسه، من الضروري أن نلاحظ ليس فقط تلك السلع التي أنتجتها الشركة سابقًا وتعتزم إنتاجها في المستقبل، ولكن أيضًا العلامات التجارية الجديدة للسلع المخطط لها.

تتضمن خطط العمل الأنشطة التي يجب تنفيذها لتحقيق الأهداف المحددة في إطار الاستراتيجيات والمفاهيم المختارة. تعتمد قائمة الأنشطة بشكل أساسي على خصائص المؤسسة في بيئة تنافسية وتفاصيلها الداخلية. تهدف معظم الأنشطة إلى إنشاء منتجات جديدة. وتشمل هذه: إنشاء مفهوم لمنتج جديد؛ تنفيذ التصميم والتحضير التكنولوجي؛ اختبار السوق لتصميم جديد؛ إطلاق دفعة تجريبية؛ إعداد خطط العمل؛ توضيح أساليب البيع؛ إجراء البحوث التسويقية المختلفة في مجال إنشاء المنتجات؛ - إجراء التنسيق مع الأقسام الأخرى في المؤسسة، وما إلى ذلك.

يجب توفير المعلومات التالية في خطة العمل.

1. قائمة بجميع الأحداث والإجراءات مع وصف موجز لتنفيذها.

2. توقيت الأحداث.

3. النتيجة المتوقعة من الأحداث.

4. المنفذون المسؤولون والأشخاص المسيطرون.

5. قائمة بنود التكلفة وحجم الموارد المالية المطلوبة لتنفيذها.

6. من الضروري أن يتم تنسيق جميع الأنشطة مع بعضها البعض.

تعتمد ميزانية سياسة المنتج الخاصة بالمؤسسة على تكاليف جميع الأنشطة والإجراءات الجارية المتعلقة بتكوين سياسة المنتج وإنشاء منتجات جديدة وتنفيذها في دورة الحياة. يشارك جميع المتخصصين وإدارة الشركة الرائدة تقريبا في مناقشة الميزانية، حيث يؤثر تطوير وإنتاج منتجات جديدة على جميع الأقسام الرئيسية للمؤسسة.

أثناء إعداد الميزانية، يتم تنفيذ الإجراءات التالية:

1. يتم تحديد بنود التكلفة المحتملة لجميع الأنشطة.

2. يتم حساب تكاليف كل حدث.

3. يتم تلخيص بنود التكلفة التي تحمل نفس الاسم لجميع الأنشطة التسويقية.

4. يتم تحديد الميزانية الإجمالية لتنفيذ سياسة المنتج الخاصة بالمؤسسة.

يتم وضع خطة التحكم على المراحل التالية:

1. يتم تحديد مجالات السيطرة على سياسة المنتج الخاصة بالمؤسسة.

2. يتم سرد الكائنات والمعلمات التي تحتاج إلى التحكم بالتفصيل ويتم إعداد بطاقات التحكم.

3. يتم اختيار الأشخاص المسؤولين الذين يمارسون الرقابة وتحديد صلاحياتهم.

4. تحديد توقيت وتكرار المراقبة وشكل عرض نتائج الرقابة.

ينطوي إنشاء منتجات جديدة على مخاطر تجارية عالية وتكاليف عالية. لذلك، من الضروري إيلاء اهتمام خاص لجودة تطوير سياسة منتجات المؤسسة وتنظيم تنفيذها.

يتم تحديد سياسة المنتج الخاصة بالمؤسسة بناءً على القدرات التكنولوجية للإنتاج، وآراء المشترين حول الفوائد المتوقعة لمنتج معين، وتوافر منتجات مماثلة في السوق.

من أجل الأداء الفعال للمؤسسة، مع الأخذ في الاعتبار العوامل المذكورة أعلاه، من الضروري تطوير سياسة المنتج، والتي تتضمن التدابير التالية:

• - تحليل شامل لقدرات الأسواق الحالية من موقع ضمان التنفيذ الناجح لمجموعة المنتجات المخططة، أي. تقييم أسواق المبيعات؛
• - تقييم مستوى القدرة التنافسية للسلع الخاصة بك والسلع المماثلة التي ينتجها المنافسون؛
• - اختيار الأسواق الأكثر ملاءمة وإنشاء مجموعة المنتجات المقابلة وحجم المبيعات والسعر لكل منها؛
• - تحليل الإيرادات ووضع خطة لمجموعة منتجات واعدة، مع مراعاة قدرتها التنافسية؛
• - دراسة إمكانية المنافسة غير السعرية.

لتقييم أسواق المبيعات، من الضروري تحديد مكان المنتج في الأسواق المختلفة، بناءً على ملاءة الطلب على المنتج المقابل، وكذلك هيكل المشترين وفقًا للطلب المذيب لكل سوق من الأسواق التي تم تحليلها و قائمة المنافسين.

يتيح لك تحليل السوق ما يلي:

• - تحديد قدرة السوق وقطاعاته الفردية؛
• - تقييم فرص السوق والتنبؤ بمبيعات المنتجات؛
• - تحديد سلوك المشترين وملاءتهم؛
• - تحديد أساليب الإنتاج والأنشطة التسويقية للمنافسين؛
• - تقييم تأثير المنتج الجديد على العملاء والمنافسين؛
• - إنشاء مجموعة محتملة من المنتجات.

يتأثر اختيار سياسة المنتج بشكل كبير بتقييم إمكانية بيع المنتج ليس فقط في السوق المحلية، ولكن أيضًا في المناطق. يتم تحديد القدرة لكل سوق وقطاعاته - الحصة المخططة والفعلية للمؤسسة التي تزود الأسواق المقابلة بالسلع.

التنفيذ الهادف لأنشطة الإنتاج والمبيعات، أي. يتم تنفيذ سياسة منتج المؤسسة بناءً على أبحاث السوق وتكييف إنتاج المنتج معها من خلال وحدة هيكلية مستقلة للمؤسسة - خدمة التسويق. تركز أنشطتها على حل المهام المترابطة التالية:

• - تحليل السوق ودراسة حالته وديناميكياته؛ البحث في سلوك المستهلكين وموردي المنتجات؛ تحليل أنشطة المنافسين والوسطاء؛ تجزئة السوق، وتحديد القطاعات المستهدفة والقطاعات الفرعية والمشترين؛ التنبؤ بظروف السوق؛
• - تطوير مقترحات لإطلاق منتجات جديدة وتصميم خصائصها التجارية؛ إدارة مجموعة المنتجات؛ تشكيل سياسة العلامة التجارية؛ زيادة القدرة التنافسية للسلع؛
• - تشكيل استراتيجية وتكتيكات لتغيرات الأسعار؛ حساب الخصومات والرسوم الإضافية على الأسعار؛ حساب تكلفة التسويق.
• - بناء قنوات توزيع المنتجات وتنظيم توزيع المنتجات؛ إدارة مبيعات الجملة والتجزئة؛ تخطيط دوران التجارة وتنظيم توزيع السلع؛
• - ترويج المبيعات، بما في ذلك الإعلان، والبيع الشخصي، وترويج المبيعات على المدى القصير، والعلاقات العامة؛
• - تنظيم وتخطيط ومراقبة التسويق.

يتيح لنا الفهم الواضح للأهداف التسويقية للمؤسسة تحديد أهم جوانب أنشطة المنافسين التي تعيق التنفيذ الكامل وفي الوقت المناسب للعمل المخطط له. تعد معرفة ميزات تنظيم العلاقات التنافسية بموجب قانون الاتحاد الروسي "بشأن المنافسة وتقييد الأنشطة الاحتكارية في أسواق المنتجات" ومراعاة الأنشطة الفعلية للمنافسين شرطًا ضروريًا للتوجيه الصحيح في بيئة التسويق. في الواقع، لا يمكن لأي مؤسسة أن تحقق التفوق على المنافسين في جميع الخصائص التجارية للمنتج ووسائل الترويج له في السوق. من الضروري تحديد الأولويات وتطوير استراتيجية تتوافق بشكل أكبر مع اتجاهات تطور وضع السوق وتستخدم نقاط القوة في المؤسسة على أفضل وجه.

يتيح لنا تعميم ممارسة المنافسة تحديد خمس استراتيجيات أساسية يتم على أساسها تنفيذ العلاقات التنافسية بين المؤسسات.

1. استراتيجية خفض تكاليف الإنتاج. يعد الحافز لاستخدام استراتيجية لتقليل تكاليف المنتج بمثابة وفورات كبيرة في الحجم وجذب عدد كبير من المستهلكين الذين يعتبر السعر بالنسبة لهم عاملاً حاسماً في شرائهم. وتتمثل الاستراتيجية في التركيز على الإنتاج الضخم للمنتجات القياسية، والذي عادة ما يكون أكثر كفاءة ويتطلب تكاليف وحدة أقل من إنتاج دفعات صغيرة من المنتجات غير المتجانسة. في هذه الحالة، يتم تحقيق وفورات في التكاليف المتغيرة من خلال التخصص العالي في الإنتاج. التكاليف الثابتة لكل وحدة إنتاج، والتي تتناقص مع زيادة حجم الإنتاج، تخلق احتياطيًا إضافيًا لتقليل تكلفة المنتجات.

تركز المؤسسة التي تلتزم بإستراتيجية خفض التكاليف على إنتاج سلع استهلاكية غير مكلفة ولكن عالية الجودة. إن الرغبة في أن تكون رائداً في تحقيق أقل تكلفة في الصناعة تتطلب أحجام إنتاج مثالية وشبكات مبيعات المنتجات، والاستحواذ على حصة سوقية كبيرة، واستخدام تقنيات توفير الموارد، والحفاظ على رقابة صارمة على التكاليف العامة والأنواع الأخرى من التكاليف الثابتة.

2. استراتيجية تمايز المنتجات. يعتمد التمايز على التخصص في تصنيع منتجات خاصة (أحيانًا غير عادية) والتي تعد تعديلات على منتج قياسي. مثل هذه المنتجات لا غنى عنها للمستهلكين إذا كانت المنتجات القياسية لا تناسبهم. يمكن عزل المنتج في السوق، وبمعنى أوسع، التمييز بين خصائصه التجارية من خلال إنشاء منتجات ذات معايير تقنية وتصنيعية أكثر تقدمًا من المنتجات القياسية، على أساس توفير خيار أوسع من الخدمات في بيع وتشغيل المنتجات على أساس جاذبية الأسعار المنخفضة.

وبالتالي، فإن الفكرة الرئيسية للتمايز هي تركيز الجهود على إنتاج المنتجات ذات الطلب المحدود، مما يسمح لك بتجنب المنافسة السعرية مع الشركات الأكثر قوة وفي نفس الوقت يجعل من الممكن التنافس معها على مجموعات محددة من المستهلكين .

غالبًا ما تكون الطريقة الأكثر جاذبية للتمييز بين المنتجات هي استخدام تقنيات أقل تشابهًا مع تقنيات المنافسين. وهذا يفرض عليك البحث عن طرق جديدة ومبتكرة لتسليط الضوء على منتجاتك وتحقيق التنوع في السوق. التقليد هو طريق مدمر عند تنفيذ هذه الاستراتيجية.

في الوقت نفسه، كما تظهر التجربة، فإن الاستخدام المتزامن لعدة طرق للتمايز يمكن أن يؤدي إلى محاولة القيام "بكل شيء من أجل الجميع"، أي. السير على طريق التوحيد وبالتالي إفساد الصورة التي تخلقها الشركة في السوق. الاستخدام الأكثر شيوعًا لاستراتيجية التمايز هو التركيز على أحد الأسباب التي تجعل المستهلكين يشترون المنتجات ويطورون قدراتهم لتلبية احتياجات محددة بشكل أفضل وأفضل.

3. استراتيجية تجزئة السوق. في حين أن الاستراتيجيات التنافسية الموضحة أعلاه تعتمد على خدمة السوق بأكمله، فإن استراتيجية التجزئة تهدف إلى توفير مزايا على المنافسين في قطاع سوق منفصل وغالبًا ما يكون منفردًا، ويتم تحديده على أساس المبادئ الجغرافية أو النفسية أو السلوكية أو الديموغرافية. الفكرة الأساسية للاستراتيجية هي أن الشركة يمكنها أن تخدم سوقها المستهدف الضيق بشكل أكثر كفاءة من المنافسين الذين ينشرون مواردهم في جميع أنحاء السوق بأكمله. ونتيجة لذلك، يتم إنشاء ميزة على المنافسين إما عن طريق تمييز المنتجات على أساس تلبية احتياجات السوق المستهدفة بشكل أفضل، أو عن طريق تحقيق تكاليف أقل في خدمة القطاع المحدد.

وبالتالي، دون متابعة هدف توفير القيادة في خفض التكاليف و (أو) تمايز المنتجات في جميع أنحاء السوق، فإن المؤسسة، بناء على اتجاهات السوق، تحقق مثل هذه النتائج في القطاع المستهدف. نظرًا لانخفاض تكلفة الإنتاج، أو تقديم مجموعة كبيرة من المنتجات لقطاع معين، على سبيل المثال، معزول جغرافيًا، تحمي المؤسسة نفسها من معارضة المؤسسات التي تستخدم استراتيجيات تنافسية أخرى.

4. استراتيجية إدخال الابتكارات. تثبت تجربة المنافسة العالمية الحديثة بشكل لا يقبل الجدل أن الغالبية العظمى من الاحتكارات التي تشكلت مؤخرًا نشأت على أساس الاكتشافات والاختراعات والابتكارات الأخرى التي مكنت من إنشاء سوق جديد لم يكن معروفًا من قبل يتمتع بفرص واسعة وآفاق نمو متسارع. لقد نشأ قادة اليوم في صناعات السيارات والطيران والصناعات الكهربائية والإلكترونية من شركات رائدة صغيرة. وقد أكدت العقود الأخيرة هذا النمط في إنتاج أجهزة الكمبيوتر، وتطوير البرمجيات، وإنشاء أنواع خاصة من الأسلحة.

الشركات التي تلتزم باستراتيجية إدخال الابتكارات لا تلزم نفسها بالحاجة إلى تقليل تكلفة المنتجات المصنعة أو تمييزها أو تطوير شريحة معينة من السوق، ولكنها تركز جهودها على إيجاد تقنيات جديدة وفعالة بشكل أساسي، والتصميم الضروري ولكن غير المعروف حتى الآن أنواع المنتجات وطرق تنظيم الإنتاج وتقنيات ترويج المبيعات وما إلى ذلك. الهدف الرئيسي هو التقدم على المنافسين واحتلال مكان في السوق بمفرده حيث لا توجد منافسة تذكر. تعد مثل هذه الثورة في السوق مصدرًا لأحجام المبيعات الكبيرة والأرباح الزائدة، ولكنها تنتهي في معظم الحالات (8 من أصل 10) بالإفلاس بسبب عدم رغبة السوق في قبول الابتكارات أو العيوب الفنية أو التكنولوجية للمنتج الجديد، وقنوات التوزيع المزدحمة، نقص الخبرة في تكرار الابتكارات وأسباب أخرى. إن المخاطر العالية لاتباع هذه الاستراتيجية، والتي تفسرها الدرجة العالية من عدم اليقين في نتائجها، يمكن مقارنتها بمخاطر المغامرة، التي تمنع العديد من الشركات من التخصص في هذا العمل.

5. استراتيجية الاستجابة الفورية لاحتياجات السوق. إن وجود الطلب الفعال على نوع معين من المنتجات فقط من الناحية النظرية يؤدي إلى إنشاء العرض تلقائيًا. ومن الناحية العملية، فإن معظم المؤسسات غير قادرة على الانخراط في أنشطة لا تتوافق مع ملفها الشخصي.

وعلى النقيض من هذه المؤسسات، تهدف الشركات التي تنفذ استراتيجية الاستجابة الفورية لاحتياجات السوق إلى تلبية الاحتياجات الناشئة في مختلف قطاعات الأعمال في أسرع وقت ممكن. المبدأ الأساسي للسلوك هو اختيار وتنفيذ المشاريع الأكثر ربحية في ظروف السوق الحالية. الشركات التي تهدف إلى الاستجابة السريعة مستعدة لإعادة توجيه الإنتاج وتغيير حجمه على الفور من أجل الحصول على أقصى قدر من الربح في فترة زمنية قصيرة، على الرغم من ارتفاع تكاليف الوحدة التي يحددها عدم وجود أي تخصص في إنتاجها.

تستخدم معظم الشركات الحديثة التي لديها مجموعة واسعة من المنتجات و (أو) مجالات عمل مختلفة في نفس الوقت العديد من الاستراتيجيات التنافسية لمجموعات المنتجات أو المناطق أو فترات تطورها المختلفة. المعيار الرئيسي لاختيار الإستراتيجية هو تكييف قدراتك مع ظروف السوق المحددة. وبهذا المعنى، فإن المناهج المقدمة هي الأساس الاقتصادي العام الذي يبنى عليه العمل التسويقي العملي.

يرتبط تنفيذ سياسة منتج فعالة للشركة بمشكلتين رئيسيتين. أولا، يجب على الشركة تنظيم العمل بشكل عقلاني ضمن مجموعة المنتجات الحالية، مع مراعاة مراحل دورة الحياة؛ ثانيًا، إجراء تطوير مسبق لمنتجات جديدة لتحل محل السلع التي تخضع للإيقاف والسحب من السوق.

وبالتالي، تحتاج الشركة إلى تطوير استراتيجية المنتج وتحسينها باستمرار، مما سيسمح لها بضمان هيكل تشكيلة مستقر ومبيعات ثابتة وأرباح مستقرة.

تم تطوير استراتيجية المنتج للمستقبل وقد تتضمن ثلاثة اتجاهات استراتيجية لتحسين جاذبية مزيج منتجات الشركة: ابتكار المنتجات؛ تنوع المنتج؛ القضاء على البضائع.

تحدد استراتيجية ابتكار المنتج برنامج تطوير وإدخال منتجات جديدة. يُفهم ابتكار المنتجات على أنه عملية الحصول على أفكار جديدة حول منتج موجود، بالإضافة إلى تطوير وتقديم منتجات جديدة إلى السوق. إن ابتكار المنتجات هو أساس الاستدامة والتشغيل المستقر للمؤسسة. يتضمن ابتكار المنتجات تطوير وإدخال منتجات جديدة، وينقسم وفقًا لشكل التنفيذ إلى تمايز المنتجات وتنويعها.

تمايز المنتج هو عملية تطوير عدد من التعديلات الهامة على المنتج الذي يجعله مختلفًا عن المنتجات المنافسة. يعتمد التمايز على تحسين جاذبية المنتج من خلال تنوعه. من الناحية النظرية، التمايز هو تطوير خيارات مختلفة لعرض المنتجات على مستويين: بين المنافسين لمنتجات مماثلة وبين منتجات نفس الشركة المصنعة، والتي تستهدف قطاعات السوق المختلفة. الغرض من تمايز المنتجات هو زيادة قدرتها التنافسية وزيادة جاذبية المنتج من خلال مراعاة خصائص الأسواق الفردية أو قطاعات السوق وتفضيلات المستهلك.

إلى جانب التمييز بين المنتجات، هناك أيضًا تمييز بين الخدمات والموظفين وقنوات التوزيع والصورة.

يتم التمييز بين المنتجات من خلال العوامل التالية: قدرات المنتج الإضافية؛ كفاءة استخدام المنتج؛ راحة؛ مصداقية؛ الأسلوب وتصميم المنتج.

يمكن للمؤسسة توفير إمكانات إضافية مع التركيز على العروض واحتياجات المستهلكين للمنتج أو تقديمها إلى السوق كمجموعة موحدة بشكل مستقل من الابتكارات في شكل خصائص وتحسينات إضافية تعمل على توسيع الوظيفة الرئيسية للمنتج. إحدى الطرق الرئيسية لاستكشاف الفرص الإضافية هي من خلال طلب العملاء.

تعتمد فعالية استخدام المنتج على مبدأ البحث المستمر وتقييم خصائص المنتج المقترح مع الأخذ في الاعتبار احتياجات السوق المستهدفة ومقارنتها بمنتجات الشركات المنافسة. معيار تقييم فعالية استخدام المنتج هو جودة أدائه، أي. جودة أداء المنتج لوظيفته الأساسية أثناء استهلاكه. لتقييم فعالية استخدام المنتج بشكل مستقبلي، يتم فحص مستوى الجودة على مدى فترة طويلة من الزمن. يمكن أن يركز هذا التنبؤ بجودة أداء الوظيفة الرئيسية للمنتج على زيادة الأرباح وتوسيع حصتها في السوق من خلال التحسين المستمر للجودة، أو عن طريق الحفاظ على الجودة عند مستوى معين، أو عن طريق تقليل جودة المنتج بمرور الوقت. يعتمد اختيار خيار أو آخر للحفاظ على كفاءة استخدام المنتج على الظروف البيئية الداخلية والخارجية. ومع ذلك، في أي خيار، أول شيء يجب أن يؤخذ في الاعتبار ليس أهداف الشركة المصنعة للمنتج، بل احتياجات المشترين.

مستوى الراحة هو خاصية نسبية للمنتج، والتي تتشكل أثناء إنشاء المنتج وإنتاجه، ويتم تقييمه من خلال الاستهلاك. يرتبط تقييم الراحة بالإدراك الشخصي للمستهلك لدرجة امتثال المنتج لخصائصه المعلنة. كلما ارتفع تقييم مستوى الراحة، كلما ارتفعت سمعة الشركة - الشركة المصنعة للمنتج بين المشتري، كلما زادت دائرة العملاء الفعليين والمحتملين للشركة.

تتميز موثوقية المنتج بقدرته على أداء وظائف محددة إلى حد معين في ظل ظروف تشغيل معينة. موثوقية المنتج هي مؤشر شامل لأداء المنتج. يتم تحديده من خلال مؤشرات مثل المتانة وقابلية الصيانة وسلامة المنتج وما إلى ذلك.

إن متانة المنتج هي خاصية المنتج الذي يظل قيد التشغيل حتى حدوث حالة تقييدية مع نظام قائم للصيانة والإصلاحات. تحدد المتانة بالنسبة للمشتري المدة المتوقعة للتشغيل العادي واستخدام المنتج. عند تقييم متانة المنتج، ينبغي للمرء أن يأخذ في الاعتبار الغرض منه والانتباه إلى توقيت تآكله الجسدي والمعنوي.

تعد قابلية صيانة المنتج من أهم خصائص المنتج، حيث ترتبط بالقدرة على منع واكتشاف أسباب أعطاله وأضراره والقضاء على عواقبها من خلال الصيانة والإصلاحات. تعكس قابلية صيانة المنتج مستوى تكاليف المستهلك المستقبلية (بعد الشراء) أثناء تشغيله لاستعادة وظائف المنتج الفاشل. كلما قلت المخاوف والتكاليف التي يتحملها المستهلك عند استخدام المنتج، كلما ارتفع مستوى خدمة ما قبل البيع وما بعده، ارتفع مستوى قابلية إصلاح المنتج للمستهلك.

من الخصائص الأساسية للمنتج، والتي يمكنها أيضًا تحديد قدراته الإضافية، سلامة المنتج. تعكس خاصية المنتج هذه عدم مقبولية المواقف التي تشكل خطورة على الأشخاص والبيئة. على سبيل المثال الحماية من الصدمات الكهربائية عند استخدام الأجهزة الكهربائية أو التخلص من النفايات التي تحدث عند استخدام المنتجات الغذائية والصناعية.

وبالتالي، فإن سعر الموثوقية كخاصية معقدة للمنتج أثناء استخدامه هو عامل مهم في القدرات الإضافية للمنتج. فهو يعكس، من ناحية، مستوى احتمالية الأداء الطبيعي للمنتج، ومن ناحية أخرى، مستوى تكاليف المستهلك ليس فقط عند شراء المنتج، ولكن أيضًا، وهو ما يكون أكثر أهمية عادةً، عند استخدام المنتج لأغراض أخرى. فترة زمنية معينة.

يعد تصميم المنتج طريقة واعدة للتمييز بين سلع وخدمات مؤسسة أو مؤسسة. فهو يميز مظهر ووظيفة المنتج المصمم لتلبية احتياجات العملاء المحددة. يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن التصميم لا يتم إنشاؤه في مرحلة إعداد المنتج للبيع. يتم تشكيلها في جميع مراحل دورة حياة المنتج والمنتج. بالفعل في مرحلة تطوير المنتج، عند إجراء البحوث التسويقية، يتم تحديد الغرض من المنتج، ومظهر المنتج، وخصائص وظائفه، والود البيئي والجماليات. وفي مرحلة تطوير المنتج أيضًا، يتم أخذ متطلبات المشتري فيما يتعلق بنوع المنتج ووظائفه بعين الاعتبار. يضمن التصميم الجيد أن يكون المنتج جذابًا للمستهلكين، ويساهم في زيادة المبيعات وصورة الشركة، ويقلل التكاليف في إنتاج وتوزيع السلع. على سبيل المثال، يعتقد براون أن التصميم الجيد هو أمر مبتكر، ويعزز فائدة المنتج، ويعزز جمالياته، ويعكس البنية المنطقية للمنتج (شكله يتبع الغرض منه)، وغير مزعج، وصادق، ويصمد أمام اختبار الزمن، ومتسق في التفاصيل، صديقة للبيئة، الحد الأدنى. عند تطوير التصميم، يجب على كل شركة التركيز ليس فقط على المبادئ الأساسية لتشكيل التصميم، ولكن أيضًا على قدرات الشركة والتسلسل الهرمي للمستهلكين الذين يتم تقديم منتج معين لهم أو سيتم تقديمه لهم.

من الناحية العملية، غالبًا ما تكون هناك حالات يكون فيها تمييز المنتج عن طريق توسيع نطاق خصائصه وصفاته الفيزيائية أمرًا صعبًا. في مثل هذه الحالات، يتم استخدام التمييز بين الخدمات، أي. زيادة الكمية وتحسين جودة الخدمات المصاحبة للمنتج. قد تكون المؤشرات الرئيسية التي يمكن أن تحدد مستوى التمييز بين الخدمات هي سهولة طلب البضائع وتسليمها وتركيبها والتدريب والاستشارة للمشترين والمستهلكين والصيانة والإصلاح.

تصميم سياسة مبيعات المنتج

سياسة المنتج هي تطوير استراتيجيات خاصة لتقييم نطاق المنتجات وحركتها إلى المستهلكين في الأسواق ذات الصلة.

تعد سياسة المنتج جزءًا لا يتجزأ من خطة تطوير الإنتاج طويلة المدى، بما في ذلك الاختيار الأولي لمجموعة المنتجات، والتي سيتم تضمين بعضها لاحقًا في محفظة الإنتاج.

ينص تطوير سياسة المنتج على ما يلي:

• - تحليل شامل لقدرات الأسواق الحالية من موقع ضمان التنفيذ الناجح لمجموعة المنتجات المخططة، أي. تقييم أسواق المبيعات؛
• - تقييم مستوى القدرة التنافسية للسلع الخاصة بك والسلع المماثلة التي ينتجها المنافسون؛
• - اختيار الأسواق الأكثر ملاءمة وإنشاء مجموعة المنتجات المقابلة وحجم المبيعات والسعر لكل منها؛
• - تحليل الإيرادات ووضع خطة لمجموعة منتجات واعدة، مع مراعاة قدرتها التنافسية؛
• - دراسة إمكانية المنافسة غير السعرية.

تحليل الأسواق الحالية. لتقييم أسواق المبيعات، من الضروري تحديد مكان المنتج في الأسواق المختلفة بناءً على ملاءة الطلب على المنتج المقابل، وكذلك هيكل المشترين وفقًا للطلب المذيب لكل سوق من الأسواق التي تم تحليلها والقائمة من المنافسين.

يتيح لك تحليل السوق ما يلي:

• - تحديد قدرة السوق وقطاعاته الفردية؛
• - تقييم فرص السوق والتنبؤ بمبيعات المنتجات؛
• - تحديد سلوك المشترين وملاءتهم؛
• - تحديد أساليب الإنتاج والأنشطة التسويقية للمنافسين؛
• - تقييم تأثير المنتج الجديد على العملاء والمنافسين؛
• - إنشاء مجموعة محتملة من المنتجات.

يتأثر اختيار سياسة المنتج بشكل كبير بتقييم إمكانية بيع المنتج ليس فقط في السوق المحلية، ولكن أيضًا في المناطق. يتم تحديد القدرة لكل سوق وقطاعاته - الحصة المخططة والفعلية للمؤسسة التي تزود الأسواق المقابلة بالسلع.

التنفيذ الهادف لأنشطة الإنتاج والمبيعات، أي. يتم تنفيذ سياسة منتج المؤسسة بناءً على أبحاث السوق وتكييف إنتاج المنتج معها من خلال وحدة هيكلية مستقلة للمؤسسة - خدمة التسويق. تركز أنشطتها على حل المهام المترابطة التالية:

• - تحليل السوق ودراسة حالته وديناميكياته؛ البحث في سلوك المستهلكين وموردي المنتجات؛ تحليل أنشطة المنافسين والوسطاء؛ تجزئة السوق، وتحديد القطاعات المستهدفة والقطاعات الفرعية والمشترين؛ التنبؤ بظروف السوق؛
• - تطوير مقترحات لإطلاق منتجات جديدة وتصميم خصائصها التجارية؛ إدارة مجموعة المنتجات؛ تشكيل سياسة العلامة التجارية؛ زيادة القدرة التنافسية للسلع؛
• - تشكيل استراتيجية وتكتيكات لتغيرات الأسعار؛ حساب الخصومات والرسوم الإضافية على الأسعار؛ حساب تكلفة التسويق.
• - بناء قنوات توزيع المنتجات وتنظيم توزيع المنتجات؛ إدارة مبيعات الجملة والتجزئة؛ تخطيط دوران التجارة وتنظيم توزيع السلع؛
• - ترويج المبيعات، بما في ذلك الإعلان، والبيع الشخصي، وترويج المبيعات على المدى القصير، والعلاقات العامة؛
• - تنظيم وتخطيط ومراقبة التسويق.

تشكيل استراتيجية المنافسة. يتيح لنا الفهم الواضح للأهداف التسويقية للمؤسسة تحديد أهم جوانب أنشطة المنافسين التي تعيق التنفيذ الكامل وفي الوقت المناسب للعمل المخطط له. تعد معرفة ميزات تنظيم العلاقات التنافسية بموجب قانون الاتحاد الروسي "بشأن المنافسة وتقييد الأنشطة الاحتكارية في أسواق المنتجات" ومراعاة الأنشطة الفعلية للمنافسين شرطًا ضروريًا للتوجيه الصحيح في بيئة التسويق. في الواقع، لا يمكن لأي مؤسسة أن تحقق التفوق على المنافسين في جميع الخصائص التجارية للمنتج ووسائل الترويج له في السوق. من الضروري تحديد الأولويات وتطوير استراتيجية تتوافق بشكل أكبر مع اتجاهات تطور وضع السوق وتستخدم نقاط القوة في المؤسسة على أفضل وجه.

يتيح لنا تعميم ممارسة المنافسة تحديد خمس استراتيجيات أساسية يتم على أساسها تنفيذ العلاقات التنافسية بين المؤسسات (الشكل).

أرز. استراتيجيات المنافسة الأساسية والمزايا التنافسية

استراتيجية خفض تكاليف الإنتاج. يعد الحافز لاستخدام استراتيجية لتقليل تكاليف المنتج بمثابة وفورات كبيرة في الحجم وجذب عدد كبير من المستهلكين الذين يعتبر السعر بالنسبة لهم عاملاً حاسماً في شرائهم. وتتمثل الاستراتيجية في التركيز على الإنتاج الضخم للمنتجات القياسية، والذي عادة ما يكون أكثر كفاءة ويتطلب تكاليف وحدة أقل من إنتاج دفعات صغيرة من المنتجات غير المتجانسة. في هذه الحالة، يتم تحقيق وفورات في التكاليف المتغيرة من خلال التخصص العالي في الإنتاج. التكاليف الثابتة لكل وحدة إنتاج، والتي تتناقص مع زيادة حجم الإنتاج، تخلق احتياطيًا إضافيًا لتقليل تكلفة المنتجات.

تركز المؤسسة التي تلتزم بإستراتيجية خفض التكاليف على إنتاج سلع استهلاكية غير مكلفة ولكن عالية الجودة. إن الرغبة في أن تكون رائداً في تحقيق أقل تكلفة في الصناعة تتطلب أحجام إنتاج مثالية وشبكات مبيعات المنتجات، والاستحواذ على حصة سوقية كبيرة، واستخدام تقنيات توفير الموارد، والحفاظ على رقابة صارمة على التكاليف العامة والأنواع الأخرى من التكاليف الثابتة.

استراتيجية تمايز المنتجات. يعتمد التمايز على التخصص في تصنيع منتجات خاصة (أحيانًا غير عادية) والتي تعد تعديلات على منتج قياسي. مثل هذه المنتجات لا غنى عنها للمستهلكين إذا كانت المنتجات القياسية لا تناسبهم. يمكن عزل المنتج في السوق، وبمعنى أوسع، التمييز بين خصائصه التجارية من خلال إنشاء منتجات بمعايير تقنية وتصنيعية أكثر تقدمًا من المنتجات القياسية، بناءً على توفير خيار أوسع من الخدمات في البيع. وتشغيل المنتجات على أساس جاذبية الأسعار المنخفضة.

وبالتالي، فإن الفكرة الرئيسية للتمايز هي تركيز الجهود على إنتاج المنتجات ذات الطلب المحدود، مما يسمح لك بتجنب المنافسة السعرية مع الشركات الأكثر قوة وفي نفس الوقت يجعل من الممكن التنافس معها على مجموعات محددة من المستهلكين .

غالبًا ما تكون الطريقة الأكثر جاذبية للتمييز بين المنتجات هي استخدام تقنيات أقل تشابهًا مع تقنيات المنافسين. وهذا يفرض عليك البحث عن طرق جديدة ومبتكرة لتسليط الضوء على منتجاتك وتحقيق التنوع في السوق. التقليد هو طريق كارثي عند تنفيذ هذه الاستراتيجية.

في الوقت نفسه، كما تظهر التجربة، فإن الاستخدام المتزامن لعدة طرق للتمييز يمكن أن يؤدي إلى محاولة القيام "بكل شيء من أجل الجميع"، أي التحول إلى طريق التوحيد، وبالتالي إفساد الصورة التي تخلقها المؤسسة في السوق. الاستخدام الأكثر شيوعًا لاستراتيجية التمايز هو التركيز على أحد الأسباب التي تجعل المستهلكين يشترون المنتجات ويطورون قدراتهم لتلبية احتياجات محددة بشكل أفضل وأفضل.

استراتيجية تجزئة السوق. في حين أن الاستراتيجيات التنافسية الموضحة أعلاه تعتمد على خدمة السوق بأكمله، فإن استراتيجية التجزئة تهدف إلى توفير مزايا على المنافسين في قطاع سوق منفصل وغالبًا ما يكون منفردًا، ويتم تحديده على أساس المبادئ الجغرافية أو النفسية أو السلوكية أو الديموغرافية. الفكرة الأساسية للاستراتيجية هي أن الشركة يمكنها أن تخدم سوقها المستهدف الضيق بشكل أكثر كفاءة من المنافسين الذين ينشرون مواردهم في جميع أنحاء السوق بأكمله. ونتيجة لذلك، يتم إنشاء ميزة على المنافسين إما عن طريق تمييز المنتجات على أساس تلبية احتياجات السوق المستهدفة بشكل أفضل، أو عن طريق تحقيق تكاليف أقل في خدمة القطاع المحدد.

وبالتالي، دون متابعة هدف توفير القيادة في خفض التكاليف و (أو) تمايز المنتجات في جميع أنحاء السوق، فإن المؤسسة، بناء على اتجاهات السوق، تحقق مثل هذه النتائج في القطاع المستهدف. نظرًا لانخفاض تكاليف الإنتاج أو تقديم مجموعة كبيرة من المنتجات لقطاع معين، على سبيل المثال، معزول جغرافيًا، تحمي المؤسسة نفسها من معارضة المؤسسات التي تستخدم استراتيجيات تنافسية أخرى.

استراتيجية تنفيذ الابتكار. تثبت تجربة المنافسة العالمية الحديثة بشكل لا يقبل الجدل أن الغالبية العظمى من الاحتكارات التي تشكلت مؤخرًا نشأت على أساس الاكتشافات والاختراعات والابتكارات الأخرى التي مكنت من إنشاء سوق جديد لم يكن معروفًا من قبل يتمتع بفرص واسعة وآفاق نمو متسارع. لقد نشأ قادة اليوم في صناعات السيارات والطيران والصناعات الكهربائية والإلكترونية من شركات رائدة صغيرة. وقد أكدت العقود الأخيرة هذا النمط في إنتاج أجهزة الكمبيوتر، وتطوير البرمجيات، وإنشاء أنواع خاصة من الأسلحة.

الشركات التي تلتزم باستراتيجية إدخال الابتكارات لا تلزم نفسها بالحاجة إلى تقليل تكلفة المنتجات المصنعة أو تمييزها أو تطوير شريحة معينة من السوق، ولكنها تركز جهودها على إيجاد تقنيات جديدة وفعالة بشكل أساسي، والتصميم الضروري ولكن غير المعروف حتى الآن أنواع المنتجات، وطرق تنظيم الإنتاج، وتقنيات ترويج المبيعات، وما إلى ذلك. الهدف الرئيسي هو التقدم على المنافسين واحتلال مكان في السوق بمفرده حيث لا توجد منافسة تذكر أو لا توجد منافسة تذكر. تعد مثل هذه الثورة في السوق مصدرًا لأحجام المبيعات الكبيرة والأرباح الزائدة، ولكنها تنتهي في معظم الحالات (8 من أصل 10) بالإفلاس بسبب عدم رغبة السوق في قبول الابتكارات أو العيوب الفنية أو التكنولوجية للمنتج الجديد، وقنوات التوزيع المزدحمة، نقص الخبرة في تكرار الابتكارات وأسباب أخرى. إن المخاطر العالية لاتباع هذه الاستراتيجية، والتي تفسرها الدرجة العالية من عدم اليقين في نتائجها، يمكن مقارنتها بمخاطر المغامرة، التي تمنع العديد من الشركات من التخصص في هذا العمل.

استراتيجية الاستجابة الفورية لاحتياجات السوق. إن وجود الطلب الفعال على نوع معين من المنتجات فقط من الناحية النظرية يؤدي إلى إنشاء العرض تلقائيًا. ومن الناحية العملية، فإن معظم المؤسسات غير قادرة على الانخراط في أنشطة لا تتوافق مع ملفها الشخصي.

وعلى النقيض من هذه المؤسسات، تهدف الشركات التي تنفذ استراتيجية الاستجابة الفورية لاحتياجات السوق إلى تلبية الاحتياجات الناشئة في مختلف قطاعات الأعمال في أسرع وقت ممكن. المبدأ الأساسي للسلوك هو اختيار وتنفيذ المشاريع الأكثر ربحية في ظروف السوق الحالية. الشركات التي تهدف إلى الاستجابة السريعة مستعدة لإعادة توجيه الإنتاج وتغيير حجمه على الفور من أجل الحصول على أقصى قدر من الربح في فترة زمنية قصيرة، على الرغم من ارتفاع تكاليف الوحدة التي يحددها عدم وجود أي تخصص في إنتاجها.

تستخدم معظم الشركات الحديثة التي لديها مجموعة واسعة من المنتجات و (أو) مجالات عمل مختلفة في نفس الوقت العديد من الاستراتيجيات التنافسية لمجموعات المنتجات أو المناطق أو فترات تطورها المختلفة. المعيار الرئيسي لاختيار الإستراتيجية هو تكييف قدراتك مع ظروف السوق المحددة. وبهذا المعنى، فإن المناهج المقدمة هي الأساس الاقتصادي العام الذي يبنى عليه العمل التسويقي العملي.