İşletme personelinin rekabet gücünün değerlendirilmesi. Personel rekabet gücünün oluşumu. Personelin rekabet avantajları
Personelin rekabet edebilirliğinin değerlendirilmesi, personelin dışında ve içeride olabilecek rekabet avantajlarına dayanmalıdır. Personelin dış rekabet avantajı, belirli bir işçinin veya uzmanın çalıştığı işletmenin rekabet gücü ile belirlenir.
Personel niteliklerinin yaklaşık listesi (Tablo 4.1):
işletmenin (organizasyon) rekabet gücü;
kalıtsal rekabet avantajları (yetenekler, fiziksel özellikler, mizaç vb.);
iş nitelikleri (eğitim, özel bilgi, beceriler, yetenekler);
zeka, kültür;
iletişim yetenekleri;
organizasyon;
yaş, sağlık.
Tablo 4.1 – Personel nitelikleri ve ağırlıklarının yaklaşık listesi
|
Personel kalitesi (olumlu değerlendirme ile rekabet avantajları) | |||
|
Çalışan |
Uzman |
Müdür |
|
|
1 Personelin çalıştığı kuruluşun rekabet gücü 2 Kalıtsal rekabet avantajları (yetenekler, fiziksel özellikler, mizaç vb.) 3 İş nitelikleri (eğitim, özel bilgi, beceriler, yetenekler) 4 İstihbarat, kültür 5 İletişim becerileri 6 Organizasyon 7 Yaş, sağlık | |||
Formülü kullanarak belirli bir personel kategorisinin rekabet gücünün değerlendirilmesi önerilir.
burada K p belirli bir personel kategorisinin rekabet gücü düzeyidir;
i – 1, 2… n – uzman sayısı;
j – 1, 2…n – personelin değerlendirilen niteliklerinin sayısı;
ve j, j'inci kalitedeki personelin ağırlığıdır (Tablo 4.1);
b ij – beş puanlık bir sistem kullanılarak j-th personel kalitesinin i-th uzmanı tarafından değerlendirilmesi;
5n – değerlendirilen bireyin alabileceği maksimum puan sayısı (n – uzman sayısı).
Aşağıdaki koşullar geçerlidir Personel kalitesine ilişkin uzman değerlendirmeleri:
kalite yok – 1 puan;
kalite kendini çok nadiren gösterir – 2 puan;
kalite ne güçlü ne de zayıf – 3 puan;
kalite sıklıkla kendini gösterir – 4 puan;
Kalitenin sistematik, tutarlı ve net bir şekilde gösterilmesi - 5 puan.
Bir yöneticinin (bölüm başkanının) rekabet gücünün üç kişilik uzman bir grup tarafından değerlendirilmesine bir örnek verelim. Bir yöneticinin kalitesini değerlendirmenin sonuçları Tablo 4.2'de gösterilmektedir.
Tablo 4.2 – Bir yöneticinin kalitesini değerlendirmenin sonuçları
Tablo 4.2'deki uzman değerlendirmesinin sonuçlarını (4.1)'e koyarsak, şunu elde ederiz:
= / (5 3) = 13,1/15 = 0,87.
Çözüm : Yönetici son derece rekabetçidir. Bunu daha da geliştirmek için iş becerilerini geliştirmeli ve sağlığını iyileştirmelidir.
Son yıllarda rekabet olgusu bilincimizde sağlam bir şekilde yerleşmiştir. Bununla birlikte rekabet kavramı da hayatımıza girdi. Personel yönetimi alanındaki uzmanlar bu terimi çalışanlarla ilgili olarak giderek daha fazla kullanıyor. Bir şirket personelinin rekabet gücünü nasıl değerlendirebilirsiniz ve İK hizmeti işgücü potansiyelini artırmaya yardımcı olabilir mi?
ŞİRKET PERSONELİ: SAYIDA DEĞİL, BECERİLERDE
Günümüzde iktisat biliminde rekabet gücü kavramının pek çok tanımı bulunmaktadır. Personelin kalitesi, şirketin bir bütün olarak rekabet gücünün en önemli bağlantılarından biri olduğundan, yönetimin şüphesiz ilgisini çekmektedir. Bir işletmenin verimliliği büyük ölçüde çalışanlarının yetenek ve niteliklerine göre belirlenir. Modern örgütlerin gelişimini etkileyen faktörleri analiz eden birçok uzman ve uygulayıcı, personelin özelliklerini ön plana çıkarmaktadır. Yüksek düzeyde rekabet gücü, tüketici tercihleri mücadelesinde kazanmayı önceden belirler: Alıcının bu şirket tarafından üretilen ürün veya hizmetleri seçme olasılığı artar.
Çalışma ilişkilerinde rekabet çeşitli alanlarda gerçekleşir:
işler ve pozisyonlar için çalışanlar arasında;
işçiler için (bir dereceye kadar eyaletler, bölgeler, endüstriler) işverenler arasında, özellikle yüksek vasıflı ve üretken olanlar arasında.
Personel rekabet gücü kavramı, hem dış hem de iç (şirket içi) işgücü piyasasının işleyişiyle ilişkilidir. Dış işgücü piyasasında bir kişinin rekabet gücü arz ve talebe bağlıdır. Ayrıca bir pozisyon için aday seçerken işverenin kullandığı teknolojilerden de etkilenir.
Temel sorun, bir kuruluşta belirli bir pozisyon için adayın yüksek mesleki ve kişisel niteliklerinin, bu pozisyonun gerçekte elde edilmesini her zaman garanti etmemesidir.
Sözlük
Nispeten düşük gelir gereksinimlerine sahip, daha az vasıflı bir işçinin, daha yüksek ücret talep eden yüksek vasıflı bir işçiye kıyasla işgücü piyasasında daha rekabetçi olması da oldukça olasıdır.
Bir çalışanın iç rekabet gücü, gerekli niceliksel ve niteliksel emek göstergelerini sağladığı mesleki ve kişisel niteliklerinin toplamı ile belirlenir.
Personel rekabeti problemindeki temel ikilem, çalışanın yaptığı işin karşılığında mümkün olan maksimum ücreti almaya çalışması, işverenin ise tüm çabayı personel maliyetlerini düşürmeye yöneltmesidir. Bu durum, özellikle bir kuruluş, ürünlerinin tüketicilerinin fiyat tercihleri konusundaki rekabeti kazanmasına olanak tanıyan bir "maliyet liderliği" stratejisine bağlı kaldığında geçerlidir.
İŞ İLİŞKİLERİNDE REKABET FAKTÖRLERİ
Yukarıda belirtilen çalışma ilişkilerindeki rekabet alanlarına dayanarak, işveren ve çalışan açısından rekabetin yoğunluğunu ve rekabet edebilirlik düzeyini etkileyen faktörleri belirleyebiliriz (Şekil 1).
Modern koşullarda işverenin prestijini artıran faktörler arasında parasal faktörler ve çalışma ilişkilerinin yasal gerekliliklere uygunluğu gibi diğer bir faktör özellikle önemlidir. Pek çok iş ilanının “İş Kanununa göre kayıt”tan söz etmesi tesadüf değildir. Bu durum potansiyel adayların gözünde kurumun rekabet gücünü arttırır ve çoğu zaman seçimlerini etkiler.
Doğru, bir yandan nitelikli ve üretken çalışanlar için, diğer yandan pozisyon ve ücret düzeyi için rekabetin hem adil hem de dürüst olmayan yöntemlerle yürütülebileceğini belirtmek gerekir. İlk durumda, işverenin çalışma koşulları, maaş seviyeleri, kariyer beklentileri hakkındaki bilgileri ve çalışanın kendi bilgi ve becerilerine ilişkin açıklaması gerçek durumu yansıtır, ikincisinde ise gerçeklikten önemli sapmalar vardır ve en iyisi için. Buna göre her iki tarafın da önerileri değerlendirip gerçek durumla karşılaştırması gerekiyor.
Bu arada
Çalışma ilişkilerinde rekabetin ana faktörlerinin genel özellikleri
Rekabet edebilirlik kavramlarını işverenin konumundan ve çalışanın konumundan ayırarak, bizce, personelin özellikleri (işverenin konumu) ve çalışanın özgüveninden (kişiselleştirilmiş) bahsetmek gerekir. bireyin konumundan rekabet gücü).
İŞVEREN AÇISINDAN PERSONEL DEĞERLENDİRMESİ
Personel rekabet gücünün değerlendirilmesi işveren için önemli olan parametrelere göre gerçekleştirilir:
niceliksel göstergeler (personel maliyetlerinin kuruluşun genel maliyet yapısındaki payı, sektör ortalamalarına kıyasla personel maliyetlerinin payı, bir çalışan için ortalama ücret paketi büyüklüğü, ortalama performans, personelin kullanım düzeyi ve çalışma saatleri vb.) );
kalite göstergeleri (personel yeterliliği, insan kaynakları potansiyeli, özellikle yetenekli çalışanların payı, organizasyonel yetenekleri, şirketteki ekip oluşturma derecesi, personel yönetim sisteminin çeşitli bileşenlerinin gelişimi vb.).
Personelin rekabet gücünü değerlendirmek için, işçilerin genel emek sürecine ortak katılımı, emeğin uzmanlaşması ve işbirliği, grup içi ekonomik ilişkilerin gelişmesi sonucunda ortaya çıkan sinerjik özelliklerin değerlendirilmesi temel öneme sahiptir. .
Personelin rekabet gücü doğrudan iş verimliliği ile ilgilidir ve sürdürülmesi ve geliştirilmesi kuruluşun hedeflerine ulaşmasını amaçlamaktadır ( pirinç. 2).
KİŞİSELLEŞTİRİLMİŞ REKABETÇİLİK PARAMETRELERİ
Çalışanların rekabet gücünü değerlendirmek için mesleki yeterlilik ve kişisel göstergeler kullanılır. Kural olarak, boş bir pozisyon için adayların seçimi sırasında, kariyer planlamasına ilişkin kararlar alınırken, ücretlendirme sisteminin değiştirilmesinde, eğitimlerin düzenlenmesinde ve şirketin yetkinliklerinin geliştirilmesinde kişiselleştirilmiş rekabet gücü değerlendirmesi yapılır.
Personel rekabet gücünü koruma kavramı
Bir dereceye kadar, kişiselleştirilmiş rekabet gücünün değerlendirilmesi, Rus kuruluşlarının personel hizmetleri çalışanları tarafından bilinmektedir. Bu, özellikle personel değerlendirmelerini son yıllarda geliştirilen yetkinlik profillerine dayandıran şirketler için geçerlidir. Aynı zamanda, bizce, rekabetçiliğin değerlendirilmesi daha yüksek bir seviyenin bir sonraki aşamasıdır.
DEĞERLENDİRME ADIMLARI
Bir kuruluşun çalışanlarının rekabetçiliğinin değerlendirilmesi birbiriyle ilişkili birkaç aşamadan oluşur.
Aşama I. Değerlendirmenin hedeflerinin belirlenmesi.
Aşama II. Değerlendirme parametrelerinin oluşumu: Bir kişinin psikofizyolojik, mesleki, nitelik, değer ve motivasyon özellikleri.
Aşama III. Her bir parametre için özelliklerin ve değerlendirme göstergelerinin belirlenmesi.
Aşama IV. Her değerlendirme alanı için kuruluş için önceliklerin belirlenmesi.
Aşama V Her özellik ve gösterge için bir değerlendirme ölçeğinin geliştirilmesi.
Aşama VI. Değerlendirme göstergelerinin standart değerinin ve her parametrenin önem derecesinin yanı sıra genel rekabet gücü göstergesinin standart değerinin belirlenmesi.
Aşama VII. Kuruluşun belirli çalışanlarının rekabet gücünün değerlendirilmesi, değerlerin birbirleriyle ve standartla karşılaştırılması. Bir kuruluşun personelinin rekabet gücünü değerlendirmek için tablo halinde sunulabilen yardımcı materyallerin kullanılması tavsiye edilir (tabloya bakınız).
Rekabetçilik işaretleri ve göstergeleri, belirli bir kuruluşun gereksinimlerini karşılamak amacıyla değerlendirme amacıyla geliştirilir. Personel rekabet edebilirliğinin standart göstergesinin nihai değeri, kuruluşun öncelikleri, istenen puan ve her göstergenin ağırlık katsayısı dikkate alınarak oluşturulur. Bu durumda ağırlıklandırma katsayısı, belirli bir kuruluş için istenen personel özelliğinin önemini gösterir.
Değerlendirilen göstergeler için ağırlık katsayılarının nihai değeri her zaman bire eşittir.
Belirli bir kişinin fizyolojik parametrelerini değerlendirmek oldukça basittir, ancak sağlık durumu gibi kriterler için her zaman mevcut olmayan ek bilgilere ihtiyaç vardır. Bir çalışanın nitelik parametreleri ve değer-motivasyon özellikleri, değerlendirmenin her alanında araştırma yapılmasını gerektirir. Bu tür çalışmaları yürütmenin metodolojisi bu makalenin kapsamı dışındadır.
Personel rekabet edebilirliğinin kapsamlı bir değerlendirmesi, kuruluşun rekabet edebilirlik değerlendirmesi ile çalışanın kişiselleştirilmiş değerlendirmesinin birleştirilmesini içerir.
Belirli bir işletmenin çalışanlarının yüksek düzeyde rekabet gücü, işveren için artan düzeyde personel maliyeti anlamına gelir, çünkü yüksek nitelikli uzmanların aynı zamanda uygun çalışma koşullarına, gelir düzeylerine, gelişim ve kendini gerçekleştirme fırsatlarına da ihtiyacı vardır. Buna ek olarak, personelin rekabet gücünü artırmaya yönelik önlemler bazen yalnızca eğitim, kariyer planlaması ve yüksek vasıflı çalışanların elde tutulması için değil, aynı zamanda rekabet gücünü değerlendirmeye yönelik araştırmalar için de önemli maddi maliyetler gerektirir.
Personel rekabet edebilirliğinin puanlama değerlendirmesini yapmak için metodolojik materyaller
Personelin rekabet gücünü araştırma, sürdürme ve artırma maliyetlerini optimize etmek için, öncelikle belirli bir şirket için önemli, sistemi oluşturan veya yetersiz tedarik edilen çalışan kategorilerini belirleyin ve yalnızca bu kategorileri değerlendirin.
Çalışanların rekabet edebilirliğinin kapsamlı bir değerlendirmesi, hem personel yönetimi personeli tarafından hem de bu alanda hizmet veren danışmanlık kuruluşlarından üçüncü taraf uzmanların katılımıyla gerçekleştirilebilir.
Bu nedenle, personelin rekabet edebilirliğinin değerlendirilmesi, yalnızca teorik değil, aynı zamanda personel politikasının oluşturulması ve personel potansiyelinin tam olarak geliştirilmesine ve kullanılmasına olanak tanıyan en uygun motivasyon mekanizmalarının seçimi için de tamamen uygulamalı bir öneme sahiptir. örgütün etkinliğini, başarısını ve dolayısıyla rekabet gücünü artırmaktır.
Personelin rekabet edebilirliğinin değerlendirilmesi, personelle ilgili olarak harici ve dahili olabilecek rekabet avantajlarına göre yapılmalıdır.
mi. Personelin dış rekabet avantajı, belirli bir işçinin, yöneticinin veya uzmanın çalıştığı kuruluşun rekabet gücü ile belirlenir. Eğer bir kuruluşun yüksek düzeyde rekabet gücü varsa, o zaman personelinin yüksek düzeyde rekabet gücü elde etmek için iyi dış koşulları vardır. Personelin iç rekabet avantajları kalıtsal ve edinilmiş olabilir. Yalnızca olağanüstü yetenekli insanlar dış koşullara daha az bağımlıdır.
Personel niteliklerinin yaklaşık listesi ve personel kategorilerine göre ağırlıkları Tablo'da verilmektedir. 8.2.
Formülü kullanarak belirli bir personel kategorisinin rekabet gücünün değerlendirilmesi önerilir.
n m
kp =?1(lt;*A)/5п-gt;1.0, (8.1)
ben=i j=i
burada Kp belirli bir personel kategorisinin rekabet gücü düzeyidir; / - 1, 2,..., n - uzman sayısı; j-1,
- .., w - personelin değerlendirilen niteliklerinin sayısı; w, personelin y-inci kalitesinin ağırlığıdır; ru - beş puanlık bir sistemde personel kalitesinin uzman tarafından değerlendirilmesi; 5p - değerlendirilen kişinin alabileceği maksimum puan sayısı (5 puan - n uzman).
Personel niteliklerinin ve ağırlıklarının yaklaşık bir listesi
Personelin kalitesinin uzmanlar tarafından değerlendirilmesi için aşağıdaki koşullar oluşturulmuştur:
- kalite yok - 1 puan;
- kalite kendini çok nadiren gösterir - 2 puan;
- kalite ne güçlü ne de zayıf bir şekilde ortaya çıkıyor - 3 puan;
- kalite sıklıkla kendini gösterir - 4 puan;
- kalite sistematik, tutarlı ve net bir şekilde ortaya çıkıyor - 5 puan.
Tablo 8.3
Yönetici niteliklerinin değerlendirilmesinin sonuçları
Uzman değerlendirmesinin sonuçlarının tablodaki formül (8.1) ile değiştirilmesi. 8.3, şunu elde ederiz:
Kp = /(5 x 3) = 13,2/15 = 0,88.
Sonuç: Yöneticinin rekabet gücü oldukça yüksektir. Bunu daha da geliştirmek için iş becerilerini geliştirmeli ve sağlığını iyileştirmelidir.
- Malların rekabet gücünün değerlendirilmesi
- Tek parametreli makine ve ekipmanların rekabet gücünü değerlendirmeye yönelik metodoloji. Analiz edilen nesnenin (ürün, hizmet) rekabet gücünün niceliksel olarak ölçülmesi tavsiye edilir, bu da seviyesini yönetmeyi mümkün kılacaktır. Analiz edilen nesnenin rekabet gücünü ölçmek için aşağıdakileri karakterize eden niteliksel bilgi gereklidir: 1) bu nesnenin ve rakip nesnelerin standart hizmet ömürleri üzerindeki faydalı etkisi; 2) nesnelerin yaşam döngüsüne ilişkin toplam maliyetler.
Nesnelerin yararlı etkisi, doğal birimlerle (örneğin, tek parametreli makine ve ekipmanın üretkenliği), parasal terimlerle veya koşullu noktalarla (birbirini tamamlayan birkaç önemli parametreyle karakterize edilen nesnelerin yararlı etkisi) ölçülebilir. Yararlı etkiyi tahmin etmenin ana yöntemleri: normatif, deneysel, parametrik, uzman.
Yararlı bir etki, bir ürün nesnesinin bir tarafıdır. Diğer tarafta toplam yaşam maliyeti
kural olarak nesneden yararlı bir etki elde etmek için yapılması gereken bir nesnenin döngüsü.
Yararlı etkilerini veya toplam yaşam döngüsü maliyetlerini ölçmenin mümkün olmadığı nesnelerin rekabet gücü, bunların belirli tüketim koşullarındaki deneysel testlerine, deneme satışlarının sonuçlarına dayanarak veya uzman ve diğer yöntemler kullanılarak belirlenebilir.
Tek parametreli nesnelerin (örneğin makine ve ekipman) rekabet edebilirliğinin niceliksel bir değerlendirmesi aşağıdaki formül kullanılarak yapılabilir:
K,' =(Ea' /E,')k; x k" X k"" , (8.2)
burada Ka o, belirli bir pazardaki bir nesnenin analiz edilen örneğinin rekabet gücü, birimin payıdır; Eao - analiz edilen örnek nesnenin belirli bir pazardaki etkinliği, faydalı etki birimi/para birimi; El 0 - belirli bir pazarda kullanılan en iyi rakip numunenin etkinliği; k, k"2, k"p - rekabet avantajlarını dikkate alan ayarlama faktörleri.
Rekabet gücü standartlara göre de belirlenebilir.
Bir nesnenin verimliliği aşağıdaki formül kullanılarak hesaplanır:
E = PS/3C, (8.3)
burada Ps, nesnenin standart periyodu boyunca faydalı etkisidir
Belirli bir pazardaki hizmetler, yararlı bir birim
etki; Зс - belirli bir pazardaki bir nesnenin yaşam döngüsüne ilişkin toplam maliyetler, para birimi.
Tek parametreli nesnelerin faydalı etkisini aşağıdaki formülü kullanarak belirlemenizi öneririz:
Ps = ]GPC x Fg x K| x K2 x K) x Kp, (8.4)
t=i
burada T nesnenin standart hizmet ömrüdür, yıl; Pch - tesisin saatlik sertifikalı verimliliği; Fg - tesisin yıllık planlanan çalışma süresi; K[Kp - Bir nesnenin kalite göstergeleri ile tüketicinin gereksinimleri arasındaki tutarsızlığı, bunların uygulanmasının kârlılığını, zayıf işletme organizasyonunu ve nesnenin onarımını karakterize eden katsayılar. Bu göstergeler nesnenin faydalı etkisini azaltır. Onlara
şunları içerir: güvenilirlik katsayısı, yaşlandıkça verimlilik düşüş katsayısı, azalan güvenilirlik göstergeleri, bakım kolaylığı, gürültü seviyesi göstergeleri, titreşim, tüketici hizmetinin kalitesi ve bir nesnenin ergonomisi ve çevre dostu olmasının diğer göstergeleri, organizasyonel ve Kullanılan nesnenin tüketicileri arasındaki teknik üretim düzeyi vb.
Bir nesne biriminin yaşam döngüsünün toplam maliyeti aşağıdaki formülle belirlenebilir:
Зс=%^ + %^+3и +3ВН +±з,„ + 3ЛИКВ, (8,5)
İÇİNDE| 1N2 t=!
burada Zm Ar-Ge, pazarlama araştırması, araştırma ve geliştirme çalışmalarının tahmini maliyetidir; N | - bu tasarım dokümantasyonuna göre üretilmesi planlanan nesnelerin sayısı; 3otpp - yeni bir tesisin üretimi için tahmini organizasyonel ve teknolojik hazırlık maliyeti; N2 - bu teknolojik belgeye göre piyasaya sürülmesi planlanan nesnelerin sayısı; N| = N2, eğer belirli bir nesnenin tek bir üreticisiyle ilgileniyorsak; Zizg - bir nesnenin üretim maliyetleri (önceki maliyetlerin amortismanı olmadan); Zvn - hizmet maliyetleri, tesisin tüketiciye uygulanması, nakliye maliyetleri, tahmini inşaat maliyeti, kurulum ve işletmeye alma işleri dahil; T - nesnenin standart hizmet ömrü; Zet - tesisin t yılındaki işletme, bakım ve onarım maliyetleri (önceki maliyetlerin amortismanı olmadan); Zlikv - yeni bir tesisin geliştirilmesi ve uygulanmasıyla bağlantılı olarak geri çekilen sabit üretim varlıklarının (tesisin kendisi dahil) unsurlarının sökülmesi ve tasfiyesi (satışı) maliyetleri. Bu maliyetler, fonların çekilen unsurlarının satışından elde edilen gelirden azsa, formül (8.5)'te "eksi" işareti, daha fazlaysa "artı" işareti olmalıdır.
Toplam maliyetleri hesaplarken zaman faktörü, genel kabul görmüş yöntemlere göre, örneğin “Yönetim Kararları” ders kitabına göre dikkate alınır.
Rekabet edebilirliğin değerlendirilmesine ilişkin koşullu bir örnek Tablo'da verilmiştir. 8.4.
Tablo 8.4
Yaklaşık 20 m3/mmn kapasiteli hava pistonlu kompresörlerin rekabet edebilirliğinin değerlendirilmesine bir örnek.
| Örnek | Faydalı etki, milyon m3 hava | Toplam maliyetler, milyon ruble. | Etkili varlık, m3/ovmak. | En iyi örnekle ilgili olarak rekabet gücü | Çözüm |
| Tasarlandı (seçenek 1) | 6,5 | 2,4 | 2,7 | 0,84 | Nekonku Rentospo soben |
| . Tasarlandı (seçenek 2) | 8,8 | 2,6 | 3,4 | 1,06 | Rekabetçi yetenekli |
| Rakip 1 | 5,8 | 2,2 | 2,6 | 0,81 | Nekonku Rentospo soben |
| Rakip 2 | 7,2 | 2,3 | 3,1 | 0,97 | Nekonku Rentospo soben |
| Yarışmacı 3 | 8,0 | 2,5 | 3,2 | 1,0 | En iyi örnek analogdur |
Formülleri (8.2-8.5) kullanarak yalnızca tek parametreli nesnelerin (basit makineler, ekipman, hammaddeler, malzemeler, yakıt, enerji vb.) rekabet gücünü değerlendirmek mümkündür. Formüllerde yer alan göstergeler operasyonel veya istatistiksel muhasebeden alınmış veya tahmin edilmiştir.
Çok parametreli nesnelerin (ülke, endüstri, bölge, organizasyon, tüketim malları, karmaşık ekipmanlar, araçlar, belgeler, uzmanlar vb.) rekabet gücü uzman yöntemler kullanılarak değerlendirilebilir.
Bir kuruluşun "çıktısının" rekabet gücü, "girdisinin" kalitesinden ve sürecin kalitesinden (organizasyonel ve teknik üretim düzeyi) ve ayrıca ürünün tüketiciye sunduğu hizmet kalitesinden etkilenir.
- 11111 - 55555 sistemini kullanarak bir ürünün rekabet edebilirliğini değerlendirme metodolojisi Daha önce, bir ürünün rekabet edebilirliğinin dört ana statik faktör (hedef ağacının ilk düzeyi) ile değerlendirilmesi gerektiğini kanıtlamıştık: ürünün kalitesi, fiyatı. ürün, ürünün belirli bir pazardaki hizmet kalitesi, ürünü kullanmanın işletme maliyetleri. Statik faktörlerin etkinliği dinamik faktörler - süreç yönetiminin kalitesi (beşinci faktör) tarafından belirlenir.
- faktörlerin ağırlığını hesaba katmadan;
- Faktörlerin ağırlığı dikkate alınarak
11111 - 55555 sistemine göre bir ürünün rekabet gücü, faktörlerin ağırlığı dikkate alınmaksızın, her faktöre ilişkin puanların toplamı olarak belirlenir. Bir uzman (bir veya grup), faktörün 1'den (minimum, en kötü faktör değeri) 5'e (en iyi faktör değeri) kadar bir değerlendirmesini yapar. Böylece yüksek (fahişe) fiyata sunulan, aynı zamanda düşük kaliteli hizmet ve yüksek işletme maliyetlerine sahip olan düşük kaliteli bir ürün 1-2 puanla değerlendirilecek ve rekabet gücü diyelim ki 11211 olabilecektir. Bu sisteme göre rekabet gücünün minimum değeri 5 (1 + 1+ 1 + 1 + 1), maksimum - 25 (5 + 5 + 5 + 5 + 5) olacaktır. Değerlendirilen ürünün rekabet gücü 25 üzerinden 6'dır, yani en iyi dünya standartlarının dört katı gerisindedir.
Yaptığımız değerlendirmeye göre, dünya pratiğinde en yüksek puanlar, ürünleri yüksek kaliteli üretim ve hizmete sahip, yaşam döngüsü aşamalarında optimum kaynak yoğunluğuna sahip bazı rekabetçi Japon ve Amerikan şirketlerine verilmektedir. Bu malların rekabet gücü yüksek kalitede ve yaklaşık 23 (54545) olacaktır.
belirli koşullar için optimal kaynak yoğunluğu göstergeleri (4 ve 4).
Aynı sisteme göre Rusya pazarındaki İskandinav ülkelerinden ve bazı AB ülkelerinden gelen ürünler yaklaşık 21 (53445) rekabet gücüne sahiptir, yani. yüksek kaliteye, iyi hizmet kalitesine sahiptirler, ancak bir miktar şişirilmiş üretim maliyetlerine (veya birim fiyata) sahiptirler. ), yüksek kaliteli bir yönetime sahiptir.
Güneydoğu Asya ülkelerinden gelen malların Rusya pazarındaki rekabet gücü ortalama olarak 25 üzerinden yaklaşık 13 puanla (24223) değerlendirilebilir, yani düşük kalitededirler, düşük fiyata satılmaktadırlar (4), kötü hizmet sistemi ile ve Ortalama yönetim kalitesiyle birlikte önemli işletme maliyetleri.
Rus mallarının iç pazardaki rekabet gücü ortalama 15 puan (33333) olarak değerlendirilebilir, yani. her bakımdan ortalamadırlar.
Değerlendirmenin doğruluğunu arttırmak için, her rekabet edebilirlik faktörünün öneminin veya ağırlığının tartılması önerilmektedir. Daha önce faktörlere şu ağırlıkları atadık: ürünün kalitesi - 4, fiyatı - 3, ürünün belirli bir pazardaki hizmet kalitesi - 2 ve ürünü kullanmanın işletme maliyetleri - 1 puan. Son faktör 1 puanla derecelendirilir, çünkü işletme maliyetleri büyük ölçüde ürünün ve hizmetin kalitesine göre belirlenir. Kalite ne kadar yüksek olursa işletme maliyetleri de o kadar düşük olur (rekabetçi Japon ve Amerikan ekipmanları için işletme maliyetleri benzer Rus ekipmanlarına göre 3-5 kat daha azdır).
- Bir ürünün (hizmetin) rekabet edebilirliğinin uzman değerlendirmesi. Rekabet gücünü değerlendirmek için, faktörlerin ağırlığını dikkate alarak, en az 5 kişiden oluşan yüksek nitelikli uzmanlardan oluşan bir uzman grubu oluşturulur (yöneticilerden veya genel müdürden biri, tasarımcı, pazarlamacı, teknoloji uzmanı, ekonomist).
1
Hizmet kalitesi (QS) İşletme maliyetleri (EC)
Uzman grubunun oluşturulmasından sonra, rekabet gücü değerlendirmesinin düzenlenmesi, rekabet gücü yönetimi metodolojisine aşinalık (örneğin, bu kitaba göre), toplama ve işleme hakkında bir emir (talimat) verilmesi de dahil olmak üzere hazırlık çalışmaları gerçekleştirilir. değerlendirme için ilk veriler. Daha sonra değerlendirme için bir puanlama sistemi oluşturulur (Şekil 8.1) (örnek, dış dinamik faktörü - yönetim kalitesini hesaba katmamaktadır).
Puan sistemi, bir uzmanın her rekabet faktörüne 1'den 5'e kadar puan atayabileceğini açıkça göstermektedir. Faktörlerin ağırlığı 4'ten (ürün kalitesi) 1'e (işletme maliyetleri) kadar değişmektedir. Diyelim ki 5 kişilik bir uzman grubu her faktörü tabloda verilen puanlarla değerlendirdi. 8.5.
Ürün rekabetçiliği faktörlerinin uzman değerlendirmesi
Tablo 8.5
Bir puan sistemi kullanılarak ustaca belirlenen bir ürünün rekabet gücü şuna eşit olacaktır:
Wn
Kt = -1 f ¦¦¦¦ x aJ , (8.6)
burada Kj ürünün rekabet gücüdür (değer 2 ile 10 arasında değişir); n - uzman sayısı; Bu - ürünün rekabet edebilirlik faktörüne ilişkin i-th uzmanı j-ro tarafından yapılan uzman değerlendirmesi; Uj - j-ro faktörünün ağırlığı (4'ten 1'e kadar); 5 maksimum faktör puanıdır.
Tablodaki verilerin formül (8.6)'ya yerleştirilmesi. 8.5, şunu elde ederiz:
„ (3+ 3 + 3 + 3 +4)/ 5 . (3+ 3 + 3 + 3 +4)/ 5 „
Kt = - -- x 4 + - -- x 3 +
5 5
(4+ 4 + 3 + 4 +4)/ 5 . (3+ 4 + 3 + 4 +3)/ 5 ,
+ - -- x 2 + -- x 1 =
5 5
= 2,88 + 1,92 + 1,52 + 01,68 = 7,0.
Böylece uzman grup, ürünün rekabet gücünü 10 üzerinden 7 puanla değerlendirdi; yani kuruluş, ürünün her alanda rekabet gücünü artırmak için önemli rezervlere (%30) sahiptir.
- Bir ürünün (hizmetin) rekabet gücünü poligon ve uzman yöntemini kullanarak analiz etmeye yönelik metodoloji. Bir ürünün rekabet gücünü poligon kullanarak analiz etme prosedürü aşağıdaki gibi önerilmektedir:
- ürün rekabet edebilirliğine ilişkin göstergelerin bir listesi oluşturulmuştur;
- ürün rekabet gücü göstergelerinin standart değerleri oluşturulmuştur (seçilmiştir);
- Ürün rekabetçiliği göstergelerinin ağırlığı, bunları gerçekleştirmenin maliyetine ve rekabetçiliğin sağlanmasındaki önemine göre belirlenir;
- Malların rekabet edebilirlik göstergelerine (öncelikli rakip ve analiz edilen) ilişkin ilk bilgiler, Madde 8.2'de belirtilen tavsiyelere uygun olarak toplanır ve işlenir;
- malların rekabet edebilirliğine ilişkin bir poligon inşa edilmiştir: dış daire% 20 artırılmış standartlardır (standartların aşılması durumunda), radyal ışınlar üzerindeki iç noktalar, malların rekabet edebilirliğine ilişkin göstergelerin verilen değerleridir. ürün.
PPriv = ХПІаі, (8.7)
/=!
burada P] ürünün rekabet edebilirliğine ilişkin i'inci göstergenin normatif veya gerçek değeridir; A; - ürünün rekabet edebilirliğine ilişkin i'inci göstergenin ağırlığı, Xa, = 1; i = 1, 2, ... n - gösterge numarası.
Malların rekabet edebilirliğinin ayrılmaz göstergelerinin bileşimini hatırlayalım.
Ürün kalitesinin ayrılmaz göstergesi (faydalı etki) aşağıdaki standart göstergelerle belirlenir:
- amaç (örneğin konveyör performansı; kamyon performansı; ayakkabıların estetiği, konforu, işlevselliği; süt ürünlerinin fiziksel ve kimyasal özellikleri vb.);
- güvenilirlik - güvenilirlik, dayanıklılık, bakım kolaylığı, depolama;
- Çevre dostu;
- ergonomi;
- estetik (tasarım);
- üretilebilirlik;
- standardizasyon ve birleştirme;
- patent saflığı ve patentlenebilirliği;
- uyumluluk ve değiştirilebilirlik;
- güvenlik (mekanik, termal, elektrik, elektromanyetik, kimyasal, biyolojik, radyasyon, yangın, patlama güvenliği);
- sertifikasyon verileri (ne zaman ve kim tarafından verildi, türü, geçerlilik süresi).
Ürün kalitesine ilişkin ders kitaplarının, öğretim yardımcılarının ve monografilerin çoğunda, kalite göstergeleri aynı zamanda ürünün yaşam döngüsü boyunca hammaddelerin, malzemelerin, enerjinin ve iş gücü kaynaklarının (işgücü yoğunluğu) ekonomik kullanımına ilişkin göstergeleri de içerir. Ürünün ikinci (kaynak) yönünü oluşturan maliyet unsurları, rekabet edebilirlik faktörlerinden biri olduğundan, bu yaklaşımın hukuka aykırılığını kanıtlıyoruz. Bir ürünün kaynak göstergelerinin kalite göstergelerinin bileşimine dahil edilmesi, ürünün kaynak yoğunluğunu yönetim nesnelerinden ortadan kaldırır, bunun sonucunda hiç kimse onunla sistematik olarak ilgilenmez ve yerli malların yaşam döngüsü boyunca kaynak yoğunluğu yaklaşık olarak aynıdır. En iyi benzer dünya örneklerinden 3 - 4 kat daha yüksek. “Ürün kaynak yoğunluğu yönetimi” disiplini, “Kalite yönetimi” ile aynı ilgiyi hak ediyor. Neredeyse hiç kimse bir ürünün yaşam döngüsü boyunca maliyetlerin optimize edilmesiyle ilgilenmiyor (bu unsurlar Tablo 8.1'de listelenmiştir).
Tüketiciler için hizmet kalitesinin ayrılmaz göstergesi aşağıdaki standart göstergelerle belirlenir:
- üreticinin imajı (markası);
- üreticinin yasal güvenilirliği;
- üreticinin finansal güvenilirliği (sürdürülebilirliği);
- ürün bilgilerinin kalitesi;
- ürün ambalajının kalitesi;
- bir ticari organizasyonun hizmet kalitesi;
- malların teslimatı ve kurulumunun (montajının) kalitesi;
- ürün garanti hizmetinin kalitesi;
- malların onarımının (restorasyonunun) kalitesi;
- piyasa mekanizmasının izlenmesi ve teşhis edilmesinin kalitesi vb.
Tablo 8.6
Malların rekabet gücünü değerlendirmek için ilk veriler
(örnek)
| Ürün rekabet gücü göstergesi | Aşağıdakiler için göstergelerin mutlak değerleri: |
||
| standarda göre | rakip tarafından | analiz edilen numuneye göre | |
| Standart hizmet ömrü (10 yıl) için ürün kalitesinin ayrılmaz göstergesi, faydalı etki birimi - Pe | 3500 | 3600 | 3000 |
| Ürün fiyatı, para birimi - C | 160 | 150 | 170 |
| Bir ürünün tüketicileri için hizmet kalitesinin ayrılmaz göstergesi, birim pay - Ks | 1,0 | 0,95 | 0,90 |
| Bir ürünü 10 yıl boyunca çalıştırmanın maliyeti, para birimi - Ze | 2000 | 1500 | 2200 |
| Ürün yaşam döngüsü aşamaları ve yönetim yönlerine göre yönetim kalitesinin ayrılmaz göstergesi, birim payı - Ku | 1,0 | 0,90 | 0,80 |
Bir ürün rekabetçiliği poligonu oluşturmak için öncelikle standart değerleri %20 artırıyoruz (daha sonra standarttan daha iyi gerçek veya planlanan değerlere sahip göstergeler poligonun içine yerleştirilecektir). Bu durumda ürün kalitesinin entegre göstergesi için standardın artan değeri 4200 (3500x1,2), C - 190, Ks - 1,2, Ze - 2400, Ku - 1,2'ye eşit olacaktır. Bu değerler çokgenin karşılık gelen radyal ışınlarının köşelerinde olacaktır (Şekil 8.2). Daha sonra radyal ışınlara, ürün rekabet gücü göstergelerinin gerçek değerlerini tablodan giriyoruz. 8.6.
Veri analiz tablosu. 8.6 ve Şek. 8.2 aşağıdaki sonuçları çıkarmamızı sağlar:
HEDEFLERİN REKABET EDEBİLİRLİĞİNİ DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ P 4200 
- rakip, kaynak göstergeleri açısından pazar standartlarının ilerisindedir (fiyat ve işletme maliyetleri standartlara göre daha azdır), ancak tüm kalite göstergelerinde geride kalmaktadır;
- analiz edilen numunenin tüm tamamlayıcı göstergelerde standartlardan ve rakipten daha düşük olması (belirli göstergeler burada analiz edilmemiştir);
- Rekabet edebilirlik poligonu, rakiplerin ve üretim organizasyonunun konumunu belirlediğimiz göstergelere göre değerlendirmemize değil, yalnızca görselleştirmemize olanak tanır. Çokgenler herhangi bir alandaki herhangi bir gösterge grubuna dayalı olarak oluşturulabilir, ancak yalnızca tek bir hiyerarşi düzeyinde. Örneğin, sistem yaklaşımının hiyerarşik özellikleri açısından, aşağıdaki gösterge grubuna dayalı bir çokgen oluşturmak yanlıştır: kalite ve fiyat aynı olduğundan ürün kalitesi, güvenilirlik, dayanıklılık, fiyat, satış karı. birinci düzeydeki rekabet edebilirlik faktörlerinin faktörleri (göstergeleri), güvenilirlik ve kâr - ikincisi, dayanıklılık - üçüncü.
- tüm faktörler etkili fonksiyonu doğrudan orantılı olarak etkilediğinde ve
- Tüm faktörlerin fonksiyon üzerindeki etkisi eşit güçtedir. Ekonomide böyle bir durum tesadüfü hariç tutulur. Bu örnekte entegre kalite göstergelerinin artmasıyla bir ürünün rekabet gücü artmakta, kaynak göstergelerinin artmasıyla ise tam tersine azalmaktadır. Ayrıca listelenen göstergelerin rekabet gücü üzerindeki etki derecesi (ağırlığı) farklıdır; tahminimize göre Pe'ye göre eşittir
- 35, C - 0,20, Ks - 0,10, Ze - 0,15, Ku - 0,20.
Tabloda verilen verilere göre. Şekil 8.6'ya göre, bir ürünün rekabetçiliği yalnızca daha önce verilen faktör ağırlık katsayılarına dayalı uzman analizi (Tablo 8.7) ile belirlenebilir.
Tablo 8.7
Uzman yöntemi kullanarak malların rekabet gücünün değerlendirilmesi
| Gösterge tanımı (bkz. Tablo 8.6) | Weso köprü göstermek la | Göstergenin göreceli değeri (Tablo 8.6'daki 3. veya 4. sütun, 2. sütuna bölünür)1 | Mallar için göstergenin sunulan değeri (sütun 2 x 4 (5) |
|||
| standart | atlı kira | analiz etmek kontrollü | atlı kira | analiz etmek kontrollü |
||
| Pe | 0,35 | 1,0 | 1,03 | 0,86 | 0,360 | 0,301 |
| ts | 0,20 | 1,0 | 1,07 | 0,94 | 0,214 | 0,188 |
| KS | 0,10 | 1,0 | 0,95 | 0,90 | 0,085 | 0,090 |
| ze | 0,15 | 1,0 | 1,33 | 0,91 | 0,199 | 0,136 |
| Ku | 0,20 | 1,0 | 0,90 | 0,80 | 0,090 | 0,080 |
| Toplam | 1,00 | 0,958 | 0,795 | |||
1 Göstergedeki bir artış rekabet gücünü artırıyorsa (örneğin Pe), rakibin (veya analiz edilen numunenin) göstergesi standarda bölünür. Göstergedeki bir artış rekabet gücünü azaltırsa (örneğin, C), o zaman standart, rakibin (veya analiz edilen numunenin) göstergesine bölünür.
Veri analiz tablosu. Şekil 8.7, rakibin ürününün rekabet edebilirlik düzeyinin pazar gereksinimlerini (standart) %4,8 oranında ve analiz edilen numunenin %20,5 oranında "karşılamadığını" göstermektedir. Analiz edilen numunenin üreticisinin, özellikle yönetim kalitesinin (%20 standardın gerisinde), mal kalitesinin (%15 gerisinde) ve hizmet kalitesinin (%10) iyileştirilmesi olmak üzere tüm alanlardaki çalışmalarını iyileştirmesi gerekmektedir. . Yönetim kalitesinin temel göstergelerinin, yönetim kararlarının bilimsel geçerliliği (ekonomik yasaların analizi, bilimsel yaklaşım ve ilkelerin, yöntem ve modellerin uygulanması), organizasyonel yasalara ve yönetim ilkelerine uygunluk, uyarlanabilirlik, sinerji, organizasyon, etki olduğunu hatırlatırız. zaman faktörlerinin (hız, ivme, süre vb.)
Malların rekabet gücünü değerlendirmek için dikkate alınan yöntemlere ek olarak Nielsen matrisleri de kullanılabilir. Yöntemin temeli, yeni bir ürünün ticari başarısını değerlendiren bir tablodur. Yöntem şunları sağlar:
a) bir dizi grup kriteri (emtia, satış, pazar, üretim) kullanılarak rekabet edebilirliğin kapsamlı bir değerlendirmesi;
b) ticari başarı düzeyinin üç gruba ayrılması - “ortalamanın altında”, “ortalama”, “ortalamanın üstünde”;
c) gruplardan birine atanmak üzere analiz edilen ürünün her bir kriterinin karakteristik özellikleri. Yöntem, taktiksel veya fiili rekabet edebilirliğin değerlendirilmesi için daha uygundur.
En küçük kareler yöntemlerinin kullanımı ana kriterle sınırlıdır: dikey matris boyunca ilk verilerin sayısı, faktör - argüman sayısından üç kat daha fazla olmalıdır.
GİRİŞ 4
BÖLÜM 1. PERSONEL REKABETİNİN ANA YÖNLERİ 6
1.1 Personel rekabet edebilirliğinin kavramı, özü ve türleri 6
1.2 İşgücü piyasasında personelin rekabet gücünü etkileyen faktörler8
2. BÖLÜM İŞGÜCÜ PİYASASINDA PERSONELİN REKABET GÜCÜNÜN BELİRLENMESİNE YÖNELİK YÖNTEM 13
2.1 İşgücünün rekabet gücünü değerlendirmeye yönelik metodolojinin açıklaması 13
3. BÖLÜM İŞGÜCÜ PİYASASININ REFORMU VE PERSONELİN REKABET GÜCÜNÜN ARTIRILMASINA YÖNELİK BEKLENTİLER 23
SONUÇ 28
KULLANILAN KAYNAKLAR LİSTESİ 30
GİRİİŞ
Araştırma konusunun önemi, yerli üreticilerin hem yurt içi hem de yurt dışındaki piyasa koşullarına uyum sağlamalarının, pazar altyapısının geliştirilmesine yönelik çok çeşitli görevlerin çözülmesini gerektirmesinden kaynaklanmaktadır. Bu, tüm eğitim sisteminin genel bir piyasa yöneliminin yanı sıra, işgücü piyasasındaki arz ve talepteki değişikliklere yanıt verecek ve rekabetçi çalışanlar için gerekli ek eğitimi sağlayacak kapsamlı bir piyasa altyapısı sisteminin oluşturulmasını gerektirir.
Demografik süreçlerle bağlantılı olarak işçilerin rekabet gücünü artırma sorununu çözmek özellikle acil ve alakalı hale geliyor. Çalışma çağına giren gençler ile serbest bırakılan orta yaşlı ve yaşlı işçiler arasındaki rekabet yoğunlaşacak. Modern bir organizasyonun etkinliğindeki tek istikrarlı faktör, personelinin rekabet gücüdür. Personelin rekabet gücüne güvenmek organizasyonel başarıya giden yoldur.
Ders çalışmasının amacı, işgücü piyasasında işçilerin rekabet gücünü belirlemeye yönelik metodolojidir.
Ders çalışmasının konusu çalışanların rekabet edebilirliğinin analizidir.
Çalışmanın amacı, işgücü piyasasında işçilerin rekabet gücünü arttırmanın olası yollarını araştırmaktır.
Kurs hedefleri:
çalışanların rekabet edebilirliğinin ana yönlerini dikkate almak;
çalışanların rekabet edebilirliği kavramını, özünü ve türlerini ortaya çıkarmak;
Bir çalışanın işgücü piyasasında rekabet gücünü etkileyen faktörleri bulmak;
işgücü piyasasında işçilerin rekabet gücünü belirlemeye yönelik metodolojiyi araştırmak;
İşgücü piyasası reformlarını ve işçilerin rekabet gücünü artırmaya yönelik beklentileri analiz etmek.
1. BÖLÜM PERSONEL REKABETİNİN ANA YÖNLERİ
1.1 Personel rekabet edebilirliğinin kavramı, özü ve türleri
Personelin rekabet gücü, örgütsel hedeflere ulaşılmasına katkı sağlayan, işteki bireysel başarı yeteneğidir. Bir çalışanın rekabet gücü, piyasanın fonksiyonel işgücü kalitesine olan ihtiyacına karşılık gelen işgücünün kalitesi ile belirlenir. Bir çalışanın rekabet gücü, işe alınan işçilerin potansiyel düzeylerine, fiili işgücü verimliliğine ve mesleki gelişim yeteneklerine göre “seçiminin” bir göstergesi olarak kabul edilir. En yetenekli işçiler, insan sermayelerini işin kalitesiyle eşleştirme bakış açısına göre seçilir. Çalışanların rekabet gücü göstergeleri sistemi şunları içerir: potansiyel ve fiili işgücü verimliliğini belirleyen temel göstergeler, yani. işgücünün sosyo-demografik, psikofizyolojik ve motivasyonel özelliklerine ilişkin göstergeler ile çalışanın bilgi, beceri, yetenek ve güçlerinin düzeyini ve içeriğini belirleyen göstergeler; İşverenlerin işgücüne ve emeğin kalitesine ilişkin istek ve tercihlerini yansıtan özel göstergeler; Niteliksel olarak tanımlanmış bir çalışma yeteneği için piyasa talebinin bir ölçüsü ile karakterize edilen ve ayrıca emeğin karlılığını sağlama olasılıkları, yeni bilgi algısı, mesleki bilgideki artış, insan sermayesine kendi kendine yatırım ve belirli bir faaliyet türünde iletişim bağlantılarının potansiyeli.
Personelin rekabet gücünü oluşturma ve geliştirme sürecinde, ekonomik ve sosyal süreçlerin birliği ortaya çıkar: işveren, rekabet avantajlarından en iyi şekilde yararlanarak hedeflerine ulaşmaya (kurumun rekabet gücünü artırma, kar elde etmeye) odaklanır. çalışanların. Ve çalışanlar da, bireysel rekabet güçlerini artırma fırsatı buldukları ölçüde, örgütsel rekabet gücünü artırmakla ilgilenirler.
Rekabet gücü türleri
1. Belirli bir işgücü kalitesine yönelik piyasa ihtiyacındaki farklılıklar, personelin (çalışanların) karşılık gelen rekabet gücü türlerini belirler: sürdürülebilir rekabet gücü, geçici (yarı sürdürülebilir), istikrarsız.
2. İşgücü piyasasında “emek” ürününün kullanım değerinin benzersizlik düzeyine (işlevsel kalitesine) bağlı olarak, personelin (çalışanların) rekabet gücü üç tür olabilir: dışlayıcı, çeşitlendirici, seçici.
3. Tüketicinin emek talebinin doğasındaki farklılıklar dört tür rekabet gücünü belirler: açık, gizli, irrasyonel ve umut verici.
4. Personel stratejisinin ve personel politikasının özelliklerine bağlı olarak rekabet gücü ayırt edilebilir:
işe alırken;
daha yüksek bir pozisyona terfi üzerine;
liderlik pozisyonu için personel rezervine kaydolurken;
emeği teşvik ederken;
eğitim sırasında;
serbest bırakıldığında vb.
5. İşgücü hareketliliğinin niteliğine bağlı olarak, rekabet edebilirlik konusuna bağlı olarak üç tipte olabilen personelin (çalışanların) örgüt içi ve dış rekabet gücü ayırt edilebilir: meslek içi, meslekler arası ve fiziksel.
Dolayısıyla, işgücü piyasasındaki rekabet gücü, pazarın emek ihtiyacının karşılanma ölçüsünü belirleyen insan sermayesinin özelliğini karakterize eder.
Bir bilgi sorununa başarılı bir çözüm, başarının yarısı veya daha fazlasıdır. Bunu küçümsemek çok maliyetli olabilir.
Bir ekiple çalışmak (benzer düşüncelere sahip kişiler). Destekçi çekmeden herhangi bir dönüşümün başlaması imkansızdır. Bu konuda, yetkiye güvenebilmeli ve devredebilmelidir ve seçilen yöndeki her türlü ilgiye yanıt verebilmelisiniz. Bunun mümkün olduğu durumlarda (yeniliğin özelliklerine göre belirlenir), inisiyatif grubu, diğer ekip üyelerine örnek teşkil edecek şekilde yeniliği tam olarak uygulayabilir.
Liderlik. Yöneticinin (yukarıdan tanıtıldığında) veya başlatıcının (aşağıdan tanıtıldığında) kişisel tutumu büyük önem taşımaktadır. Soruların sorulması gerekiyor: Buna kişisel olarak ihtiyacım var mı? ne istiyorum? Cevaplar, bu inancın samimi olup olmadığı konusunda başkalarını ikna etmeye yardımcı olacaktır.
Ayrıca elbette liderin kişisel nitelikleri de önemlidir. Genel enerji, stratejik hedef belirleme - tüm bunlar başkalarını ikna etmeye ve destekçileri çekmeye yardımcı olur.
Takımın ön performansları ve bireysel üyeleri üzerindeki etkisi önemlidir, ancak bazen yeterli değildir. Bazen herkesle yalnızca bireysel çalışma (konuşma) durumu tersine çevirebilir. Belirli bir kişi için yeniliğin anlamı, korkuları ve beklentileri bazen ancak bu şekilde ortaya çıkabilmektedir. Bu çalışma alanı kişisel seviyeyle ilgilidir ve doğası gereği büyük ölçüde psikolojiktir. Genel olarak, "üst-ast" modundaki bireysel çalışma, zaman ve duygusal yatırım gerektirir; bu, yönetimin (inisiyatif grup) çalışmasını önemli ölçüde zorlaştırabilir ve bu çalışma alanını konuşmamızda dikkate alınması gereken bir öncelik haline getirmez. .
Genel olarak işletmelerde yenilikçi faaliyet sorunu, çalışan motivasyonu gibi bir kavramla yakından ilgilidir.
Son derece önemli olan bir alan da etkili bir motivasyon sistemi oluşturmaktır. Doğası gereği hem maddi hem de manevi (tavsiyeler, talimatlar, diplomalar, unvanlar vb.) olmalıdır. Literatürde mesleki aktiviteyi teşvik etmeye yönelik çok sayıda model anlatılmıştır. Ancak etkili bir sistemin ana kriterlerini şöyle belirleyebiliriz:
- - şeffaflık ve açıklık. Ödüller ve cezalar genellikle bilinir, öngörülebilir ve anlaşılırdır.
- - normatiflik. Teşviklere ilişkin bir hükmün (yerel kanun) mevcudiyeti.
- - Ödüllere ilişkin kriterlerin ve kararların alınmasında meslektaş dayanışması.
- - kuruluşun stratejik planlama sistemindeki teşviklerin mantığı (şu anda teşvik edilen şey neden budur).
- - Alınan kararları eleştirme ve düzeltme yeteneği.
- - alt sıra. Beyan edilen ve gerçekleşen örtüşüyor.
- - diğer kriterler.
Alınan değişikliklerden herkesin yararlanamayacağını ve ne yazık ki idari kaynakların kullanımından kaçınılamayacağını belirtmek isterim. Soru, uygulamanın ölçeğidir. Ekibin hangi kısmı inovasyonla ilgilenmiyor? Ekibin çoğunluğu aktif olarak karşı çıkıyorsa, başarılı uygulama ve katılımcıların ilgisi hakkında ne kadar güvenle konuşabiliriz? Bu sorunun cevabı her özel durumda bir karar verilmesini gerektirir.
İşgücü üretkenliği düzeyini artırmak için Bobruiskselmash OJSC bir dizi önlem önermektedir.
Rekabetçi tarım makinelerinin üretimini geliştirmek ve sağlamak amacıyla tesiste şu anda teknik yeniden ekipman çalışmaları yapılıyor. Tesisin yeniden inşası modern ve yüksek performanslı ekipmanlara dayanarak gerçekleştiriliyor. Bu, uluslararası standartlarda ürün üretilmesini mümkün kılacaktır.
Şu anda eski ekipmanlar kullanılıyor, bu ekipmanların kullanıldığı üretim süreci daha emek yoğun.
Kullanılmış ekipmanın yenisiyle değiştirilmesi önerilmektedir. Bu, sürecin süresini kısaltacak, emek operasyonlarının gerçekleştirilmesinde kolaylık sağlayacak, bu da işçi yorgunluğunu azaltacak ve çalışma süresini kullanma verimliliğini artıracaktır.
Hesaplamayı Ek A Tablo A.1'deki verilere dayanarak yapacağız.
1. Ekipman değişimi nedeniyle günlük üretim hedefindeki değişimi hesaplayalım:
Günlük üretim hedefindeki değişiklik yüzde 25 puan oldu.
2. Uygulama öncesi üretim hacmi:
Uygulamadan sonra üretim hacmi şöyle olacaktır:
Bu yılki üretim hacmi 382.500 adet artacak.
3. Rakamlardan tasarruf:
4. İşgücü verimliliğinde artış:
Ekipmanın değiştirilmesi sonucunda işgücü verimliliği% 25 artacaktır.
İşletmede personel kullanımının ve kalite özelliklerinin analizi, işletmenin modern ve yüksek performanslı ekipmanlara dayalı olarak yeniden yapılandırılması sürecinde, yeni kalitede personele (rekabetçi, mesleki açıdan yetkin işçiler) ihtiyaç duyulduğunu göstermektedir. artan. Bunu yapmak için, OJSC Bobruiskselmash'ta sürekli bir personel geliştirme sürecine dayanan bir ileri düzey personel yeniden eğitim sistemi düzenlemek gerekir. Başarılı bir iş gücü geliştirme programı, kuruluşun hedeflerine ulaşma konusunda daha yetenekli ve motivasyonu yüksek bir iş gücü yaratır.