Yönetim raporlamasının tamamlanma örneği. Yönetim Muhasebesi. Gerçek üretim maliyeti hakkında rapor
Dmitry Ryabıh Alt-Invest LLC Genel Müdürü, Moskova
Bu makalede hangi soruların cevabını bulacaksınız?
- Finansal ve yönetim raporlaması ile muhasebe arasındaki fark nedir?
- Satışların karlılığının analizinden ne gibi pratik sonuçlar çıkarılabilir?
- Genel Müdür tarafından hangi yönetim raporlama göstergelerinin bilinmesi gerekir?
- Potansiyel yatırımcılar nelere dikkat ediyor?
Üç tür şirket raporlaması vardır: muhasebe (vergi), finans ve yönetim. Her birinin özelliklerinin ne olduğunu bulalım.
Muhasebe (vergi) raporlaması hepsi Rus şirketleri. Bu raporlama Bilanço, Gelir Tablosu, Vergi Beyannameleri ve diğer bazı formları içerir. İlginçtir çünkü devlet kurumlarının denetimine tabidir, bu nedenle alacaklılarınızın veya şirket ortaklarınızın incelemek isteyeceği ilk şey mali tablolardır. Ancak şirketiniz çalışmalarında gri şemalar kullanıyorsa, raporlama verileri bozulacak ve şirketteki durumu yeterince değerlendirebilmeniz pek mümkün olmayacaktır. Bu nedenle şirketin ya finansal ve yönetim raporlamasına ya da sadece yönetim raporlamasına sahip olması gerekir.
Mali tablolar dışarıdan bir muhasebe (vergi) muhasebesine benzeyebilir. Ancak finansal tabloların önemli bir farkı var. Yasal düzenlemelere uyum ve vergi optimizasyonu amacıyla değil, iş dünyasındaki gerçek finansal süreçlerin en doğru şekilde yansıtılmasına odaklanılarak derlenmiştir. Bu, örneğin borçların muhasebeleştirilmesi, maliyetlerin silinmesi, amortisman ve sermayenin değerlemesi ile ilgilidir.
Yönetim raporlaması işletmenin iç yönlerine odaklanır. Örneğin, bu herhangi bir üretim verisi (bu tür yönetim raporları sizin için üretim müdürü tarafından hazırlanabilir), borçlular ve alacaklılarla çalışma bilgileri, envanter verileri ve benzeri rakamlar olabilir. Yönetim raporlaması işin tam resmini yansıtmasa da, hedeflerin belirlenmesi ve bu hedeflerin başarısının izlenmesi için iyi bir temel sağlar. Tüm verileri resmi olarak saklamayan küçük ve orta ölçekli şirketlerde yönetim raporlaması hazırlamak özellikle önemlidir. Aslında, yalnızca yönetim raporlamasının rehberliğinde şirketteki gerçek durumu değerlendirebileceksiniz (ayrıca bkz. Herhangi bir raporlamayla çalışmanın iki ilkesi).
Temel finansal raporlama göstergeleri
Mali tablolar genellikle büyük işletmeler için hazırlanır. Bu durumda Uluslararası Finansal Raporlama Standartları (IFRS) veya Amerikan GAAP standardı tarafından yönlendirilirler. Küçük ve orta ölçekli şirketlerin yöneticileri için aşağıda açıklanan göstergelerin en azından yönetim raporlamasının bir parçası olarak oluşturulmasını öneriyorum. Bu işi mali direktöre veya baş muhasebeciye emanet edebilirsiniz.
1.Satış karlılığı. Bu en önemli göstergedir ve öncelikle dikkat etmeniz gereken şeydir. Satış getirisi yani net kârın ciroya oranı asla mali tablolar üzerinden hesaplanmaz, ihtiyaç duyulan şey mali rapordur. Eğer orada değilse, yönetim raporlamasını analiz etmelisiniz. Satış getirisinin artması iyidir, ancak azalması sorunlara işaret eder. Getiri oranı genellikle işletmenin kendisi tarafından belirlenir; değeri pazar sektörüne, seçilen stratejiye ve bir dizi başka faktöre bağlıdır.
Yüksek karlılık, şirketin uzun vadeli projelere çok daha özgürce yatırım yapabileceğinin, iş geliştirmeye ve rekabet gücünü artırmaya para harcayabileceğinin bir işaretidir. Başarı geliştirilmeli ve pekiştirilmelidir. Kârlılığın düşük olması durumunda ya satışları artırmaya ya da maliyetleri düşürmeye yönelik bir dizi önlem belirlemek gerekir. Veya hem satışları hem de maliyetleri etkilemeye çalışın. Örneğin uzun vadeli projelerde yatırımları azaltabilir, üretim dışı maliyetlerden kurtulmaya çalışabilirsiniz.
2. İşletme sermayesi.İşletme sermayesini hem mali tablolar hem de muhasebe tabloları bazında analiz edebilirsiniz. Ancak sonuçlar farklı olacaktır. Finansal raporlama, fiili işletme sermayesi yönetiminin kalitesini değerlendirir. Analiz en yaygın göstergelerin incelenmesini içerir:
- stok devir hızı (envanter satışlarının hızını yansıtır, yüksek stok devir hızı ise malzeme tedarikinin istikrarı için gereksinimleri artırır ve işin sürdürülebilirliğini etkileyebilir);
- alacak hesaplarının cirosu (bu borcun tahsil edilmesi için gereken ortalama süreyi gösterir; buna göre oranın düşük değeri, fon toplamada zorluklara işaret edebilir);
- Borç hesapları cirosu.
Envanter ve alacak hesapları, şirketin mevcut iş süreçlerinde dondurulmuş fonlardır. Büyük olmaları durumunda şirket pasif hale gelecek, hissedarlara düşük kar getirecek ve borçlanma gerektirecektir. Ancak diğer yandan stoklardaki azalma, üretimi veya ticareti tehlikeye atabilir ve borçlulara yönelik sıkı gereklilikler, şirketinizin potansiyel müşteriler açısından çekiciliğini etkileyebilir. Her şirket, göstergelerin optimal değerlerini kendisi belirlemelidir ve Genel Müdürün ilgilenmesi gereken finansal yönetim görevleri arasında işletme sermayesi seviyesinin düzenli olarak izlenmesi en az yeri işgal etmeyecektir.
Ödenecek hesaplar artırıldığında ücretsiz bir finansman kaynağı sağlayabilir. Ancak, alacak hesaplarında olduğu gibi, basitçe artırılamaz; bu, şirketin likiditesini ve ödeme gücünü etkileyecektir. Burada da çabalanacak en uygun değer belirlenmelidir.
Mali tablolara dayalı işletme sermayesi kalemlerinin analizi (özellikle “Dönen varlıklar” bilançosunun II. Bölümü), örneğin şirkette belge akışının ne kadar iyi kurulduğunu size gösterecektir. Bunu yapmak için, bilançodaki ciroyu, finansal veya yönetim raporlamasına göre hesaplanan ciroyla ve optimum değerlerinizle karşılaştırın. Veriler farklılık gösteriyorsa bu, tüm mali belgelerin muhasebe departmanına ulaşmadığı anlamına gelir. Bu nedenle, var olmayan stoklar, varlıklar ve yükümlülükler muhasebe hesaplarında ve dolayısıyla bilançoda birikmeye başlar. Örneğin, bazı maliyetler halihazırda üretime yansıtılmıştır ancak bunlar hâlâ bilançoda "Stoklar" kalemi altında listelenmektedir. Bu tür "çöplerin" ortaya çıkması aynı zamanda şirketinizin gereksiz vergi risklerine maruz kaldığını ve vergi ödemelerini azaltmak için yasal fırsatlardan yararlanmadığını da gösterir.
3. Varlıklar ve yükümlülükler. Bu özellikler uzun vadede şirketin mali durumunu belirler. Operasyonel yönetimde finansal hizmetler bu göstergeleri izlemelidir. Ancak bu alanda periyodik olarak kendinize bir takım sorular sormanız da sizin için faydalıdır:
- Şirketin yeterli sabit varlığı var mı? Yeni durumda muhafaza ediliyorlar mı? Bunu kontrol etmek nispeten kolaydır. Ekipman ve ulaşıma yapılan yıllık yatırımlar mülkün amortismanından az olmamalıdır (ve kural olarak enflasyonu telafi etmek için %20-30 daha fazla).
- Şirketin toplam yükümlülükleri nedir? Şirketin varlıklarında ne kadar sorumluluk sahibiyim? Yıllık ciro yükümlülükleri ne kadar karşılıyor?
- Faiz getiren borcun payı nedir (banka kredileri ve kesin olarak tanımlanmış faizin ödenmesi gereken diğer yükümlülükler)? Yıllık kâr faiz ödemelerini ne kadar karşılıyor?
Aksi takdirde mali tablolarınızı analiz için mali direktöre bırakabilirsiniz.
Yönetim raporlaması
Mali ve muhasebe raporlaması tek tip kurallara göre oluşturulmuşsa ve şirketin tüm faaliyetlerini kapsıyorsa, yönetim raporları bireyseldir ve kural olarak işin bireysel yönlerine odaklanmıştır. Genel Müdürün incelediği yönetim raporları arasında en sık aşağıdakiler yer almaktadır:
1. Üretim göstergelerine ilişkin rapor, yani fiziksel iş hacimleri. Bu raporun içeriği iş türüne bağlı olarak büyük ölçüde değişir. Bu endüstriyel üretimse rapor, üretilen ve müşterilere gönderilen malların birim sayısını gösterir. Ticarette bu, temel ürünlerin parasal satış rakamları veya fiziksel satış hacimleri olabilir. Proje işinde böyle bir rapor, çalışma planlarının uygulanmasına yönelik programlara dayanabilir.
2. Gelir ve maliyet yapısının analizi. Rapor, satılan ürünlerin maliyetini ve satışlarının karlılığını içerebileceği gibi, yalnızca durumu bir bütün olarak yansıtabilir. Bu raporları incelerken Genel Müdürün görevi, maliyet kalemlerinin mantıksız bir şekilde arttığını görmek ve ayrıca şirketin bazı hizmet veya ürünleri zararına satmaya başladığını keşfetmektir. Buna göre maliyet yapısı, çözüm gerektiren görevlerin kolayca formüle edilebilmesini sağlayacak şekilde seçilir. Çok yaygın bir seçenek, tüm maliyetleri hem kaleme hem de menşe yerine (bölümler, şubeler vb.) göre yapılandırmaktır.
Yukarıdakilerin tümünü, Genel Müdürün raporlama ile işini inşa edebileceği tek bir plana koyalım. Bu planı işletmenizin özelliklerine uyacak şekilde özelleştirebilirsiniz. Ancak yeni başlayanlar için değişiklik yapmadan kullanabilirsiniz (bkz. masa).
Masa. Genel Müdür hangi raporlama göstergelerini incelemelidir?
|
Gösterge adı |
Yorumlar |
|
Mali tablolar. CFO tarafından aylık olarak sağlanır. Performanstaki değişiklikler CFO tarafından yorumlanmalıdır. |
|
|
FAVÖK (gelir vergileri, kredi faizleri ve amortisman ve amortisman öncesi net faaliyet karı) |
Bu, mevcut faaliyetlerden elde edilen net gelirin ne olduğunun bir göstergesidir. Alınan para şirketin mevcut seviyesinin geliştirilmesi ve sürdürülmesi için harcanabilir. FAVÖK düşerse, işleri azaltmayı veya diğer kriz karşıtı önlemleri düşünmenin bir nedeni vardır. Negatif FAVÖK durumun çok ciddi olduğunun sinyali |
|
Toplam borç kapsamı (net nakit girişlerinin faiz ve anapara ödemelerine oranı) |
Bu göstergenin 1'den büyük olması gerekmektedir. Ayrıca, gelir ne kadar istikrarlı değilse teminat gereksinimleri de o kadar yüksek olur. Ölçeğin uç değerleri şu şekilde olabilir: Sürdürülebilir üretim için 1,1-1,2'den büyük değerler kabul edilebilir; istikrarsız nakit akışlarına sahip proje işleri için 2'den fazla teminatın sürdürülmesi tavsiye edilir. |
|
Hızlı likidite (dönen varlıkların kısa vadeli yükümlülüklere oranı) |
1'den küçük bir değer, durumu dikkatlice incelemek ve bütçe üzerindeki kontrolü sıkılaştırmak için bir nedendir. |
|
Gün olarak stok devir süresi (ortalama stokların satış hacmine oranı) |
Öncelikle ticarette incelenir. Göstergenin büyümesi, durumun satın alma politikasıyla tartışılmasını gerektiriyor |
|
Yönetim raporlaması. İlgili alan başkanları tarafından aylık olarak verilmektedir. Kârlılık göstergeleri CFO tarafından sunulur. |
|
|
Fiziksel satış hacimleri |
Ürünler daha büyük kategorilere ayrılmıştır (3-10 ürün).Eğer bu değişiklik hacimlerdeki normal dalgalanmalardan daha büyükse, bölüm başkanları her kategorideki satışlardaki değişiklikler hakkında yorum yapmalıdır. |
|
Maliyet Yapısı |
Maliyetler kaynağa göre gruplandırılır (malzeme alımı, mal alımı, kira, maaşlar, vergiler vb.). Belirli maliyet kalemlerine ait değerlerin normal değerlerden farklı olması durumunda açıklama talep edin. |
|
Net kâr (şirketin tüm fiili gelir ve giderleri dikkate alınarak hesaplanan yönetim kârı) |
Şirketin hedef kâr düzeyini belirlemek gerekir. Ayrıca mevcut göstergeleri geçen yılın aynı dönemine ait değerlerle karşılaştırmanız gerekiyor. |
|
Varlık getirisi (net kârın ortalama toplam varlıklara oranı) |
İşletmenin varlıklarının genel verimliliğini ve şirketin varlıklarını sürdürme yeteneğini yansıtır. Küçük kazılarda %10'un, büyük kazılarda ise %5'in altındaki değerler sorun olduğunu gösterir. |
|
Mali tablolar. Üç ayda bir CFO'ya sunulur. Her değere finansal veya yönetim raporlamasından hesaplanan benzer bir gösterge eşlik eder. |
|
|
Alacak hesaplarının boyutu |
Mali (yönetimsel) tablolardaki tutarlardan sapmalar, mali direktörden açıklama yapılmasını ve gerekirse muhasebe kayıtlarında işleri düzene koymayı gerektirir. |
|
Ödenecek hesap tutarı |
Aynı şekilde |
|
Envanter maliyeti |
Aynı şekilde |
|
Özsermaye ve borç sermayesi oranı |
İmalat ve hizmet şirketleri için bu göstergenin 1'den büyük olması gerekir. Ticarette gösterge 1'den küçük olabilir ancak ne kadar düşük olursa şirket o kadar az istikrarlı olur. |
Bir borç verenin veya yatırımcının gözünden şirket
Mali analizin gerçekleştirebileceğiniz son unsuru, şirketi hissedarlar ve alacaklılar açısından değerlendirmektir. Bunu mali tablolara dayanarak yapmak daha iyidir çünkü bunlar bankanın kullanacağı tablolardır. En basit değerlendirme seçeneği şunları içerir:
- bankalardan birinin metodolojisini kullanarak bir şirketin kredi notunun hesaplanması;
- iş değerinin hesaplanması. Hesaplamanın bir yolu diğer şirketlerle karşılaştırmaktır. Bu durumda bir veya iki temel “değer etkeni” belirlenir ve bunlara ilişkin piyasa katsayıları hesaplanır.
Bu metrikleri sıfırdan hesaplamak zahmetli olabilir. Ancak bunları finansal hizmetler tarafından sağlanan standart raporlamaya dahil ederek, şirketteki işlerin stratejik görünümünü yansıtan iyi bir resmi gözlerinizin önünde bulacaksınız.
İyi bir banka veya yatırımcı ile çalışan bir şirketin genellikle istikrarlı bir mali duruma sahip olduğu bilinmektedir. Bunun nedeni de faaliyetlerinin düzenli olarak takip edilmesi, objektif raporlama verilerine dayandırılması ve önerilen göstergelerden sapmaların yatırımcının sert tepkisine neden olmasıdır. Herhangi bir şirket benzer bir sonuca ulaşabilir. Ancak bunu yapmak için, mali ve yönetim raporlarından elde edilen verilere ilişkin kararlarınıza ve emirlerinize daha çok güvenmeniz gerekir.
Herhangi bir raporlamayla çalışmanın iki ilkesi
1. Hiçbir rapor mükemmel veya evrensel değildir. Bazı yönler daha kötü yansıtılırken, diğerleri daha iyi yansıtılıyor. Bu nedenle, incelediğiniz raporu hazırlarken en önemli şeyin ne olduğunu anlayıp sadece buna konsantre olmanız önemlidir. Kural olarak, her rapordan, ona en doğru şekilde yansıyan iki veya üç göstergeyi toplayabileceksiniz, dolayısıyla analiz için kaçınılmaz olarak farklı veri kaynaklarıyla çalışmak zorunda kalacaksınız.
2. Yalnızca kontrol edebildiklerinizi inceleyin. Herhangi bir rapora dayanarak astlarınız için hedefler belirlemeyi planlamıyorsanız, bu rapor ilginç olabilir, ancak doğrudan şirketin yönetimiyle ilgili değildir. Bunu arka plana koymak daha iyidir. Şirketin stratejik veya taktik hedeflerinde doğrudan kullanılabilecek ve bu hedeflere ulaşma derecesinin hesaplanabileceği raporlar birincil öneme sahiptir.
Yönetim raporlaması, bir kuruluşun bir ticari kuruluş olarak işleyişini yansıtan ve kuruluş genelinde bir bütün olarak ve yapısal bölümlere göre gruplandırılmış, birbiriyle ilişkili veriler ve hesaplanmış göstergelerden oluşan bir komplekstir. Raporlama, analiz ve karar verme için en önemli bilgi kaynağıdır.
Yönetim raporlaması iç kullanıcılara odaklanır; içeriği yönetimin amaç ve hedefleri tarafından belirlenir.
Bir iç yönetim raporlama sistemi oluşturmak, kuruluşun çeşitli yapısal bölümlerindeki yöneticilerin ihtiyaç duyduğu bilgi listesinin yanı sıra sunum sıklığının belirlenmesini gerektirir.
Yönetim raporlama formlarının geliştirilmesi aşağıdaki ilkelere uygun olarak gerçekleştirilmelidir:
tüm raporlar hedefe yönelik ve spesifik olmalıdır;
güncel raporlar, yönetim kararlarının alınmasında yararlı olan operasyonel bilgileri içermelidir;
rapor formları, raporun hedeflendiği yöneticinin psikolojik özelliklerini ve hazırlık düzeyini dikkate almalıdır;
raporlar gereksiz verilerle aşırı yüklenmemeli, aynı zamanda içlerinde sunulan tüm bilgiler sistematik hale getirilmelidir;
İç yönetim raporlamasının hazırlanmasının maliyeti, kullanımının ekonomik etkisini aşmamalıdır.
Raporlama formlarının yanı sıra bunların sunumu, iletimi ve işlenmesine ilişkin düzenlemeler de bulunmalıdır. Genel olarak raporların anlaşılması kolay olmalı, içerdikleri bilgiler doğru ve özlü olmalı, belgelerin adları ve bölümleri yeterli ve anlaşılır olmalıdır. Raporlarda sunulan tüm veriler belirsiz yorumlara maruz bırakılmamalıdır.
Raporlamanın içeriğine ilişkin gereklilikler, sorumluluk merkezlerinin başkanları ve yönetim personeliyle ilgili olan ve iç yönetim bilgileriyle ilgilenen diğer kişiler tarafından formüle edilmelidir. Yöneticiler aynı zamanda iç raporlamayı hazırlayan kişilere hangi bilginin, hangi formda, hangi hacimde ve hangi zaman diliminde gerekli olduğunu açıklamalıdır.
İç yönetim bilgileri için aşağıdaki gibi özel gereksinimler vardır:
esnek fakat tek biçimli yapı;
bilgilerin netliği ve görünürlüğü;
optimum sunum sıklığı;
analiz ve operasyonel kontrol için uygunluk.
Her kuruluşun faaliyetlerinin özelliklerinin, yönetim raporlamasının içeriğine ilişkin kendi gerekliliklerini dayattığı unutulmamalıdır.
Genel olarak yönetim raporlamasına yansıyan tüm bilgiler aşağıdaki bloklar halinde sunulabilir:
yatırımlara ve kredilere ilişkin karar taslakları;
nakit akışı tahminleri;
finansman kaynaklarının analizi, yeni kaynaklara duyulan ihtiyaç ve bunlardaki değişiklikler;
ödünç alınan ve özsermaye fonlarının oranı;
faaliyet sonuçları ve karlar;
kısa vadeli ve uzun vadeli ödeme gücü ve nakit akışları;
olası yönetim etkileri;
Verilerin yorumlanması ve yönetime yönelik açıklamalar.
Doğru şekilde derlenmiş ve zamanında gönderilen raporlama, aşağıdaki sorunları çözmenize olanak sağlar:
mevcut sorunların ve eksikliklerin belirlenmesi;
gelecekte olası sorunlara işaret eden noktaların vurgulanması;
kapsamlı ve hızlı performans incelemesi;
faaliyetlerin fiili verimliliği ve karlılığı hakkında hesaplamalar ve bilgiler;
faaliyetler sırasında ortaya çıkan sorunları çözmek için en iyi seçenekleri seçmek için bilgilerin gruplandırılması ve analizi;
Stratejik kararlar almak için bilginin sunumu.
Kuruluş tarafından yürütülen ekonomik faaliyet alanlarının her biri için ayrı yönetim raporlama biçimleri oluşturulması tavsiye edilir; raporlama sisteminin yeniden yapılandırılması gerekmektedir. Bu durumda, raporlama formlarının asgari hacmi şunları içermelidir:
yapısal bölümler, sorumluluk merkezleri, ürün türleri veya grupları, bütçe kalemleri için birikimli beyanlar;
raporlar - bir birimin belirli bir tarihteki faaliyetleri hakkında kısa bilgi;
nihai raporlar - kuruluşun bir bütün olarak faaliyetlerinin sonuçlarını ve belirli bir süre için yapısal bölümlerini sunan raporlar.
Sunum formatına göre yönetim raporlaması ayırt edilir:
tablo biçiminde - en yaygın ve kullanışlı raporlama biçimi, kullanıcının belirli düzeyde ekonomik bilgiye sahip olması durumunda bilgilerin hızlı algılanmasını sağlar. Tablolar genellikle temel göstergeler hakkında ayrı yorumlar ve arka plan bilgileri içerir;
grafik formatında - oluşturulmuş (oluşturulmuş) grafikler ve diyagramlar biçiminde; ayırt edici bir özellik, veri sunumunun netliği ve aynı zamanda göstergelerin sayısının sınırlandırılmasıdır;
metin formatında - herhangi bir metin formunun yazılı açıklayıcı bilgileri şeklinde.
Yönetim raporlama sistemi, hem organizasyonun seviyelerine hem de meydana gelen üretim süreçlerinin türlerine bağlı olarak organizasyonun organizasyon yapısına eklenir.
İlk durumda raporlama şu şekilde ayrılır: üst yönetime sunulan raporlama; Yapısal bölümlerin yönetimi için raporlama ve alt düzey yöneticiler için raporlama. Operasyonel, güncel ve özet raporlar arasında ayrım yapılır. Operasyonel raporlar, sorumluluk merkezlerinde alt yönetim kademelerine aylık, haftalık (veya günlük) olarak sunulur ve güncel kararların alınmasına yönelik detaylı bilgiler içerir. Güncel raporlar, kar merkezlerinde, yatırım merkezlerinde orta düzey yönetim için işlenmiş ve sentezlenmiş bilgiler içerir ve aylıktan üç aylık aralıklarla derlenir. Konsolide raporlar aylıktan yıllıka, üst yönetime kadar değişen aralıklarla sunulmakta; bunlara dayanarak stratejik kararlar alınır ve faaliyetlerin genel kontrolü ile orta ve alt kademedeki yönetim personelinin kontrolü gerçekleştirilir.
İkincisinde ise tüm raporlar kapsadıkları süreçlere göre ayrılır:
satın alma ve satın alma;
üretme;
Kapsamlı raporlar kuruluşun faaliyetlerini bir bütün olarak ve bireysel bölümlerini karakterize eder. Bir aylık veya diğer raporlama dönemindeki (çeyrek, altı aylık, yıl) çalışma sonuçlarına göre belirli bir sıklıkta derlenirler ve planların uygulanması, kuruluşun gelir ve gider yapısı, tutar hakkında bilgi içerirler. Borç, nakit akışı vb.
Kilit pozisyonlara (tematik) ilişkin raporlar gerektiğinde sunulur ve kuruluşun başarılı işleyişi için en önemli göstergeler hakkında bilgi içerir: satış hacmi, kusurlardan kaynaklanan kayıplar, tedarik kesintileri vb.
Analitik raporlar yalnızca yöneticilerin talebi üzerine hazırlanır ve kuruluşun faaliyetlerinin belirli yönlerindeki performansının nedenlerini ve sonuçlarını ortaya koyan bilgileri içerir.
Sonuç olarak, her kuruluşun iç raporlamasının bireysel olduğunu ve tek tip form ve bilgi yapısına sahip standart bir iç raporlama seti olamayacağını belirtmek gerekir.
Kaçınılması gereken iç yönetim raporlamasının en yaygın eksikliklerini vurgulayabiliriz:
Bilgiler esas olarak satış hacmini kontrol etmek veya maliyetleri belirlemek için özetlenir ve faaliyetleri gelir getiren veya maliyet gerektiren bireysel yöneticilerin ihtiyaçlarıyla ilgili değildir;
Raporlamada özetlenen bilgiler yanlış kişilere, hatta çoğu zaman ekonomik faaliyetin ön saflarında yer alan yöneticiye değil, patronuna veya yöneticisine yöneliktir;
raporlama, genel konular hakkında spesifik bilgiler sağlar ve bu da belirli alanlarda karar almayı zorlaştırır;
Raporlamaya gereksiz, gereksiz bilgiler hakimdir. Sonuç olarak yönetici, gerçekten neyi yönetmesi gerektiğini bulmak için bilgileri sıralamakla görevlendirilir.
1. İç yönetim raporlama biçimleri:
a) kanunla kurulmuş;
b) daha yüksek kuruluşlar tarafından geliştirilir;
c) kuruluşlar tarafından bağımsız olarak seçilir.
2. Muhasebe yönetimi raporlamasının hazırlanmasının temel amacı:
a) bireysel bölüm başkanlarının eylemlerinin koordinasyonu;
b) yönetim kararlarının alınması için eksiksiz ve zamanında bilgilerin sağlanması;
c) kuruluşun faaliyetlerine ilişkin raporlama göstergelerinin oluşturulması.
3. Yönetim raporlamasının hazırlanmasına ilişkin temel gereksinimler şunlardır:
a) veri doğruluğu;
b) hükmün çabukluğu;
c) önem.
4. İç yönetim raporlama formlarının geliştirilmesinde aşağıdaki kişiler rol alır:
a) yalnızca kuruluşun departmanlarının doğrudan yöneticileri;
b) bölüm yöneticileriyle birlikte yapısal bölümlerin başkanları;
c) kuruluşun üretim personeli.
5. Kuruluşun tahmin dengesi derlenmiştir:
a) özel bütçelere dayalı;
b) kuruluşun genel bütçesine dayalı olarak;
c) satış bütçesine göre.
Yönetim raporlamasının oluşumu ve hazırlanması aşamaları
Yönetim raporlamasını hazırlarken önemli hususlar: formlar ve örnekler. Yönetim raporlaması, bir dizi finansal, satış, pazarlama, üretim ve diğer göstergelere dayanarak şirketin performansı hakkında bilgi edinmenin en önemli kaynaklarından biridir.
Yönetim raporlamasındaki bilgiler ekonomik açıdan ilgi çekici olmalı ve yöneticiler, kurucular ve işletme sahipleri tarafından aktif olarak kullanılmalıdır. Yönetim raporlamasında açıklanan veriler tüm faaliyetlerin analizi için gereklidir. Bu, iş stratejisi tarafından belirlenen parametrelerden olası sapmaların nedenlerinin zamanında belirlenmesine ve şirket tarafından o zamana kadar kullanılmayan rezervlerin (mali, malzeme, işçilik vb.) Gösterilmesine yardımcı olur.
Aşağıda yönetim raporlamasının oluşturulması ve hazırlanmasının 7 aşaması bulunmaktadır.
Adım 1. Şirketteki mevcut yönetim sisteminin teşhisi
Bu aşama şirketin organizasyon yapısını analiz etmek için gereklidir; süreç modellemenin formatı belirlenir. Şirketin iş süreci diyagramları ve açıklamaları varsa bu belgeler analiz edilir ve optimizasyon gerektiren temel sorun alanları belirlenir.
| Teşhis hedefleri | Yönetim raporlamasının verimliliğini artırmak için sistematik yaklaşımlar arayın |
|---|---|
| Mevcut raporlama formlarının sınıflandırılması ve analizi |
|
| Kalitenin iyileştirilmesi ve kalite yönetimi kararlarının alınması için gerekli çıktı analitik bilgilerinin elde edilmesi için gereken sürenin azaltılması. | Analitik raporlar, kısa sürede elde edilebildiğinde ve bu rapora dayanarak karar veren çalışanın ihtiyaçlarını en iyi karşılayacak biçimde bilgi içerdiğinde değeri yüksektir. |
| Saklanan bilgilerin güvenilirliğini arttırmak. | Karar vermek için yalnızca güvenilir bilgilere güvenmelisiniz. Raporlarda sunulan bilgilerin ne kadar güvenilir olduğunu anlamak her zaman mümkün olmuyor; Buna bağlı olarak kalitesiz kararlar alma riski de artıyor. Öte yandan, eğer bir çalışan girilen bilgilerin doğruluğu konusunda resmi sorumluluk taşımıyorsa, o zaman çok yüksek bir olasılıkla bilgilere gereken özeni göstermeyecektir. |
| Bilginin analitik değerini arttırmak. | Bilgi girme ve saklama konusunda sistematik olmayan bir yaklaşım, veri tabanına büyük miktarda bilgi girilmesine rağmen bu bilgilerin rapor halinde sunulmasının neredeyse imkansız olmasına yol açmaktadır. Buradaki sistematik olmama, genel kurallar geliştirilmeden çalışanlar tarafından bilgi girişi yapılması anlamına gelir; bu da aynı bilginin farklı çalışanlara birbirinden farklı bir biçimde sunulması durumuna yol açar. |
| Tutarsızlık ve bilgi tutarsızlığının ortadan kaldırılması | Çalışanlar arasında bilgi girme konusundaki sorumluluk ve hakların paylaşımı konusunda net olmayan bir netlik varsa, aynı bilgiler genellikle şirketin farklı departmanlarına birden çok kez girilir. Sistematik olmayan bir yaklaşımla birlikte, bilgilerin kopyalanması gerçeğinin belirlenmesi imkansız bile olabilir. Bu tür bir çoğaltma, girilen bilgilere dayanarak tam bir rapor elde edilmesini imkansız hale getirir. |
| Belirli bir sonucun elde edilmesinin öngörülebilirliğini arttırmak | Karar verme neredeyse her zaman geçmiş dönemlerden gelen bilgilerin değerlendirilmesine dayanır. Ancak çoğu zaman gerekli bilgilerin hiç girilmediği de olur. Çoğu durumda, eğer birileri bir gün bu bilgilere ihtiyaç duyulacağını önceden varsaysaydı, eksik bilgileri depolamak zor olmazdı. |
| Sonuç | Teşhis ve alınan kararlara göre görev tanımları nihai hale getiriliyor, mevcut iş süreçleri yeniden yapılandırılıyor, veri analizi için bilgi sağlamayan raporlama formları ortadan kaldırılıyor, KPI göstergeleri devreye giriyor, muhasebe sistemleri gerçek verileri elde edecek şekilde uyarlanıyor, kompozisyon ve kompozisyon Yönetim raporlamasının zamanlaması sabittir. |
Adım 2. Yönetim raporlama metodolojisinin oluşturulması
Bu aşama, işletme bütçelerinin hazırlanması ve belirli bütçe planlarının (yönetim raporlamasının bölümleri) hazırlanması için belirli mali sorumluluk merkezlerinin (FRC'ler) sorumluluğunun belirlenmesi açısından yetki devri için gereklidir.
Şekil 1. Yönetim raporlama metodolojisinin oluşturulmasındaki aşamaların sırası.
Şirkette yönetim raporlamasının uygulanması sonucunda çözülen amaç ve hedefler:
- Belirli temel performans göstergelerinin (KPI'lar) oluşturulması ve elde edilmesi;
- Şirketin organizasyon yapısındaki “zayıf” bağlantıların belirlenmesi;
- Performans izleme sisteminin arttırılması;
- Nakit akışlarının şeffaflığının sağlanması;
- Ödeme disiplininin güçlendirilmesi;
- Çalışan motivasyon sisteminin geliştirilmesi;
- Değişikliklere anında yanıt verilmesi: piyasa koşulları, satış kanalları vb.;
- Şirketin iç kaynaklarının belirlenmesi;
- Risk değerlendirmesi vb.
Yönetim raporlarının bileşimiöncelikle şirketin faaliyetlerinin niteliğine bağlıdır. Uygulamada görüldüğü gibi, yönetim raporlamasının (ana rapor) bileşimi genellikle şunları içerir:
- Nakit akış tablosu (doğrudan yöntem);
- Nakit akış tablosu (dolaylı yöntem);
- Kazanç ve kayıp raporu;
Şekil 2. Yönetim raporlama yapısına örnek.
Şekil 3. Yönetim raporlarının sınıflandırıcısı ile yönetim muhasebesi nesneleri arasındaki ilişki.
Bütçelerin konsolidasyonu
Konsolide yönetim raporlamasının hazırlanması oldukça emek yoğun bir süreçtir. Konsolide mali yönetim raporlaması, birbiriyle ilişkili kuruluşlar grubunu tek bir bütün olarak ele alır. Varlıklar, yükümlülükler, gelir ve giderler ortak bir yönetim raporlama sisteminde birleştirilir. Bu tür raporlama, raporlama tarihi itibarıyla tüm şirketler grubunun mülkünü ve mali durumunu ve ayrıca raporlama dönemindeki faaliyetlerinin mali sonuçlarını karakterize eder. Holding, operasyonel düzeyde birbiriyle bağlantısı olmayan şirketlerden oluşuyorsa, yönetim raporlamasını konsolide etme görevi oldukça basit bir şekilde çözülür. Holding şirketleri arasında ticari işlemler gerçekleştiriliyorsa, bu durumda her şey o kadar açık değildir, çünkü holdingin gelir ve giderleri, varlık ve yükümlülüklerine ilişkin verileri bozmamak için karşılıklı işlemlerin hariç tutulması gerekecektir. konsolide tablolardaki seviye. Şirketin bütçe politikasının, VGO'ları ortadan kaldırmaya yönelik kural ve ilkeleri birleştirmesi gerekiyor.
Bu nedenle bilgi sistemlerini kullanmak daha uygundur. Bu amaçlar için “WA: Financier” sistemini kullanabilirsiniz. Sistem, birincil belgelerin işlenmesi düzeyinde şirket içi ciroyu ortadan kaldırmanıza ve doğru bilgileri hızlı bir şekilde elde etmenize olanak tanır; bu, yönetim raporlaması oluşturma sürecini basitleştirir ve hızlandırır ve insan faktörüyle ilgili hataları en aza indirir. Aynı zamanda grup içi cironun mutabakatı, bunların ortadan kaldırılması, düzeltici girişlerin yapılması ve diğer işlemler otomatik olarak gerçekleştirilir.
Yönetim raporlamasına örnek: A Şirketi, B Şirketinin %100'üne sahiptir. A Şirketi 1.500 ruble tutarında mal sattı. Bu ürünün satın alınması A şirketine 1000 rubleye mal oldu. B Şirketi teslim edilen malların tamamını ödedi. Raporlama dönemi sonu itibarıyla B Şirketi ürünü satmamıştır ve raporlamasına dahil edilmiştir.
Konsolidasyon sonucunda şirketin henüz elde etmediği karı (500 ruble) ortadan kaldırmak ve stok maliyetini (500 ruble) azaltmak gerekiyor.
B Şirketinin henüz kazanmadığı VGO'ları ve karları hariç tutmak. Ayarlamaların yapılması gerekiyor.
Yönetim raporlaması konsolidasyonunun sonucu
Şekil 4. Tahmin dengesi (yönetim dengesi).
Anahtar performans göstergelerinin belirlenmesi (KPI – Anahtar performans göstergeleri)
Temel kontrol göstergelerinin tanıtılması, kabul edilen göstergelerin limitlerini, standart değerlerini veya maksimum sınırlarını belirleyerek finansal sorumluluk merkezlerini yönetmenize olanak tanır. Bireysel merkezi finans bölgeleri için performans göstergeleri seti, bu sorumluluk merkezinin yönetim sistemindeki rolüne ve gerçekleştirilen işlevlere önemli ölçüde bağlıdır. Gösterge değerleri şirketin stratejik planları ve bireysel iş alanlarının gelişimi dikkate alınarak belirlenir. Göstergeler sistemi, hem şirketin tamamı için hem de her mali sorumluluk merkezine kadar ayrıntılı olarak hiyerarşik bir yapıya bürünebilir. Üst düzey KPI'ları detaylandırdıktan ve bunları Merkezi Federal Bölge ve çalışanlar seviyelerine aktardıktan sonra, personel ücretleri vb. bunlara bağlanabilir.
Şekil 5. Temel şirket göstergelerinin kullanımına örnek.
Yönetim raporlaması ve yürütmesinin kontrolü ve analizi
Yönetim raporlamasında yer alan bütçelerin uygulanması için üç kontrol alanı ayırt edilebilir:
- ön hazırlık;
- akım (operasyonel);
- final.
Hedef ön kontrol- Bu, olası bütçe ihlallerinin önlenmesi, yani makul olmayan harcamaların önlenmesidir. Ticari işlemler yapılmadan önce gerçekleştirilir. Bu tür kontrolün en yaygın şekli, taleplerin onaylanmasıdır (örneğin, malların bir depodan ödenmesi veya gönderilmesi için).
Akım kontrolü Bütçenin uygulanması, gerçek performans göstergelerinin planlananlardan sapmalarını belirlemek için mali sorumluluk merkezlerinin faaliyetlerinin düzenli olarak izlenmesini içerir. Operasyonel raporlamaya dayalı olarak günlük veya haftalık olarak gerçekleştirilir.
Son kontrol bütçenin uygulanması, dönemin kapanışından sonra planların uygulanmasının bir analizinden, bir bütün olarak şirketin mali ve ekonomik faaliyetlerinin ve yönetim muhasebesi nesnelerinin değerlendirilmesinden başka bir şey değildir.
Bütçelerin uygulanması sürecinde sapmaların en erken aşamalarda tespit edilmesi önemlidir. Şirkette hangi ön ve cari bütçe kontrol yöntemlerinin kullanılabileceğini belirleyin. Örneğin, ödeme taleplerinin onaylanmasına veya malzemelerin depodan serbest bırakılmasına yönelik prosedürleri tanıtın. Bu, gereksiz harcamalardan kaçınmanıza, bütçe aksaklıklarının önüne geçmenize ve önceden harekete geçmenize olanak sağlayacaktır. Kontrol prosedürlerini düzenlediğinizden emin olun. Ayrı bir bütçe kontrol düzenlemesi oluşturun. Denetimlerin türlerini ve aşamalarını, bunların sıklığını, bütçeleri revize etme prosedürünü, temel göstergeleri ve sapma aralıklarını burada açıklayın. Bu, kontrol sürecini şeffaf ve anlaşılır hale getirecek ve şirketteki yönetim disiplinini artıracaktır.
Şekil 6. Planlanan yönetim raporlama göstergelerinin uygulanmasının izlenmesi.
Adım 3. Şirketin mali yapısının tasarlanması ve onaylanması
Bu aşama, bütçelerin ve bütçe kalemlerinin sınıflandırıcılarının oluşturulması, bir dizi işletme bütçesinin geliştirilmesi, planlama kalemleri ve bunların birbirleriyle ilişkileri, bütçe türlerinin şirketin yönetim yapısının organizasyon birimlerine uygulanması üzerine çalışmaları içerir.
Şirketin organizasyon yapısına göre bir mali yapı geliştirilir. Bu çalışmanın bir parçası olarak, organizasyonel birimlerden (bölümlerden) mali sorumluluk merkezleri (FRC'ler) oluşturulmakta ve mali yapının bir modeli oluşturulmaktadır. Bir işletmenin mali yapısını oluşturmanın asıl görevi, işletmede kimin hangi bütçeleri hazırlaması gerektiği sorusuna cevap bulmaktır. Bir işletmenin doğru şekilde oluşturulmuş mali yapısı, kârların oluşturulacağı, dikkate alınacağı ve büyük olasılıkla yeniden dağıtılacağı "anahtar noktaları" görmenin yanı sıra şirketin giderleri ve geliri üzerinde kontrol sağlar.
Mali Sorumluluk Merkezi (FRC)– şirketin mali yapısının tüm mali sonuçlardan sorumlu olan nesnesi: gelir, kar (zarar), maliyetler. Herhangi bir merkezi finans kuruluşunun nihai hedefi karı maksimize etmektir. Her merkezi finans bölgesi için üç ana bütçenin tümü hazırlanır: bir gelir ve gider bütçesi, bir nakit akışı bütçesi ve bir tahmin dengesi (yönetim bilançosu).Kural olarak, bireysel kuruluşlar merkezi finans bölgeleri olarak hareket eder; holdinglerin bağlı ortaklıkları; büyük şirketlerin ayrı bölümleri, temsilcilikleri ve şubeleri; Çok sektörlü şirketlerin bölgesel veya teknolojik olarak izole edilmiş faaliyet türleri (işletmeleri).
Finansal Muhasebe Merkezi (FAC)– şirketin mali yapısının yalnızca bazı mali göstergelerden (örneğin gelir ve maliyetlerin bir kısmı) sorumlu olan bir nesnesi. DFS için gelir ve gider bütçesi veya bazı özel ve fonksiyonel bütçeler (işgücü bütçesi, satış bütçesi) hazırlanır.DFS, sıralı veya sürekli bir teknoloji döngüsüne sahip işletmelerde birleşik teknoloji zincirlerine katılan ana üretim atölyeleri olabilir; üretim (montaj) atölyeleri; satış hizmetleri ve bölümleri. Finansal muhasebe merkezlerinin dar bir odağı olabilir:
- marjinal kar merkezi (kar merkezi)- faaliyetleri doğrudan şirketin bir veya daha fazla ticari projesinin uygulanmasıyla ilgili olan, kârın alınmasını ve muhasebeleştirilmesini sağlayan yapısal bir birim veya birimler grubu;
- gelir merkezi- faaliyetleri gelir elde etmeyi amaçlayan ve kâr muhasebesini içermeyen bir yapısal birim veya birimler grubu (örneğin, bir satış hizmeti);
- yatırım merkezi (girişim merkezi)- Gelecekte kar elde edilmesi beklenen yeni iş projelerinin organizasyonuyla doğrudan ilgili olan yapısal bir birim veya birimler grubu.
- ödeme merkezi- işletmenin mali yapısının bir nesnesi; yalnızca masraflardan sorumludur. Ve tüm harcamalar için değil, Merkez Bankası yönetiminin harcamaları ve tasarrufları kontrol edebildiği, düzenlenmiş harcamalar olarak adlandırılan harcamalar için. Bunlar ana iş süreçlerine hizmet eden departmanlardır. Merkezi planlama için yalnızca bazı yardımcı bütçeler hazırlanır. İşletmenin yardımcı hizmetleri (kat hizmetleri departmanı, güvenlik hizmeti, idare) merkezi koruma merkezi görevi görebilir. Ödeme merkezi ayrıca çağrılabilir Maliyet merkezi (maliyet merkezi).
Şekil 7. Şirketin mali yapısının tasarımı.
Adım 4. Bütçe modelinin oluşturulması
İç yönetim raporlaması sınıflandırıcısının geliştirilmesine yönelik katı gereksinimler yoktur. Nasıl ki hiçbir şirket tam olarak aynı değilse, hiçbir bütçe yapısı da tam olarak aynı değildir. Resmileştirilmiş mali tabloların (kar ve zarar tablosu veya bilanço) aksine, yönetim raporlamasının kesinlikle uyulması gereken standart bir formu yoktur. İç yönetim raporlamasının yapısı, şirketin özelliklerine, şirket tarafından benimsenen bütçe politikasına, yönetimin analize yönelik makalelerin ayrıntı düzeyine ilişkin isteklerine vb. bağlıdır. Yönetim raporlamasının optimal yapısının nasıl oluşturulacağı konusunda yalnızca genel önerilerde bulunabiliriz.
Şekil 8. En basit bütçe modeli örneğini kullanarak bütçe formlarının etkileşim şeması.
Nakit Akış Tablosu örneğini kullanarak kalemlerin sınıflandırılması
Şekil 9. Nakit akışı bütçesinin yürütülmesi (CF (BDDS))
Adım 5. Bütçe politikasının onaylanması ve düzenlemelerin geliştirilmesi
Bütçe politikası, bu kalemlere ilişkin göstergelerin oluşturulması ve konsolidasyonuna ilişkin ilkelerin ve bunların değerlendirilmesine yönelik yöntemlerin geliştirilmesi ve pekiştirilmesi amacıyla oluşturulmuştur. Bu şunları içerir: Sürenin belirlenmesi, planlama prosedürleri, bütçe formatları, süreçteki her bir katılımcının eylem programı. Bütçe modelini geliştirdikten sonra bütçe sürecini düzenlemeye geçmek gerekir.
Şirkette hangi bütçelerin hangi sırayla oluştuğunu belirlemek gerekir. Her bütçe için, hazırlıktan sorumlu bir kişinin (belirli bir çalışan, bir merkezi federal bölge) ve bütçenin yürütülmesinden sorumlu bir kişinin (bir daire başkanı, bir merkezi federal bölge başkanı) tanımlanması gerekir ve merkezi bir federal bölgenin performans göstergeleri için sınırlar, standart değerler veya maksimum sınırlar belirleyin. Bir bütçe komitesi oluşturmak zorunludur - bu, bütçe sürecini yönetmek, uygulanmasını izlemek ve karar vermek amacıyla oluşturulmuş bir organdır.
Şekil 10. Kurumsal bütçeleme planlama aşamaları.
Adım 6. Muhasebe sistemlerinin denetimi
Şirketin yönetim raporlamasının kompozisyonunun geliştirilmesi ve onaylanması aşamasında, bütçe kalemlerinin sınıflandırılmasının size şirketin gelir ve giderleri hakkında yararlı bilgiler sağlayacak kadar ayrıntılı olması gerektiği de dikkate alınmalıdır. Aynı zamanda, ne kadar fazla ayrıntı düzeyi tahsis edilirse, yönetim raporlamasını, bütçeleri ve raporları derlemek için o kadar fazla zaman ve işçilik maliyeti gerekeceğini ancak daha ayrıntılı analizlerin elde edilebileceğini de anlamalısınız.
Yönetim raporlama metodolojisinin geliştirilmesi sonucunda muhasebe sistemlerinin uyarlanmasının gerekli olabileceği de dikkate alınmalıdır, çünkü Bütçe uygulamasını analiz etmek için planlanan göstergelerin mevcut gerçek bilgilerle karşılaştırılması gerekecektir.
Adım 7. Otomasyon
Bu aşama, yazılım ürününün seçilmesi, teknik şartnamelerin oluşturulması, sistemin uygulanması ve bakımına ilişkin çalışmaları içerir.
DERS ÇALIŞMASI
KONU tarafından
"Yönetim Muhasebesi"
"İÇ YÖNETİM RAPORLAMASI"
giriiş
1.1 Raporlama kavramı ve türleri
1.3 Yönetim raporlaması ve raporlama dönemlerinin kullanıcıları
Bölüm 2. Cherek LLC örneğini kullanarak yönetim raporlamasının kullanımı
2.1 Operasyonel yönetim sisteminde geri bildirim
2.2 Dahili raporlama formları
2.3 Analitik hesaplamalar
Çözüm
Raporlama, muhasebe sürecinin son aşaması olduğundan, mevcut muhasebe verilerinin uygun şekilde işlenmesi kullanılarak raporlama dönemi sonunda elde edilen genelleştirilmiş nihai göstergelerden oluşur. Raporlama hem parasal hem de fiziksel anlamda hem niceliksel hem de niteliksel göstergeler içerebilir. Dolayısıyla raporlama, analiz ve karar verme için bir bilgi kaynağıdır.
Ders çalışmasının amacı yönetim raporlamasını incelemektir.
Bu ders çalışmasının amaçları şunlardır:
yönetim raporlaması oluşturmanın amaçlarını incelemek;
yönetim raporlama türlerinin incelenmesi;
yönetim raporlaması gerekliliklerinin incelenmesi;
Yönetim bilgilerinin analizi.
Çalışmanın konusu organizasyonun yönetim raporlamasıdır.
Bir ders çalışması yazmanın metodolojik ve metodolojik temeli, Rusya Federasyonu'nun federal yasaları, muhasebe düzenlemeleri (PBU), eğitim ve referans literatürüdür.
Bölüm 1. İç yönetim raporlaması
1.1 Raporlama kavramı ve türleri
Uygulamada kullanılan raporlama üç ana özelliğe göre çeşitli türlere ayrılabilir:
1) raporda sunulan bilgi miktarı;
2) derlemenin amacı;
3) raporlama dönemi.
Bilginin hacmine bağlı olarak özel ve genel raporlama arasında bir ayrım yapılır. Özel raporlama, işletmenin herhangi bir yapısal biriminin faaliyetlerinin sonuçları veya bireysel faaliyet alanları veya belirli coğrafi bölgelerdeki (şubelerdeki) faaliyetlerin sonuçları hakkında bilgi içerir. Genel raporlama, işletmenin sonuçlarını bir bütün olarak karakterize eder.
Hazırlanma amacına bağlı olarak şişme dış veya iç olabilir. Dış raporlama, işletmenin faaliyetinin niteliği, kârlılığı ve mülkiyet durumuyla ilgilenen kullanıcıları bilgilendirmenin bir aracı olarak hizmet eder. İç raporlamaların hazırlanması şirket içi yönetim ihtiyacından kaynaklanmaktadır.
Raporlamanın kapsadığı döneme bağlı olarak periyodik ve yıllık raporlama arasında ayrım yapılmaktadır. Periyodik raporlama, belirli aralıklarla (gün, hafta, on yıl, ay, çeyrek, altı ay) derlenen raporlamadır. Yıllık raporlar, Rusya Federasyonu'nun mevcut düzenlemeleri tarafından düzenlenen süreler içerisinde hazırlanmaktadır.
Yönetim raporlaması - dahili raporlama, yani. işletmenin yapısal bölümlerinin faaliyetlerinin koşulları ve sonuçları, bireysel faaliyet alanları ve bölgelere göre faaliyet sonuçları hakkında raporlama.
Yönetim raporlamasının hazırlanmasının amacı, işletmenin yapısal bölümlerinin (bireysel alanları) faaliyetlerini değerlendirmeyi ve kontrol etmeyi, tahmin etmeyi ve planlamayı mümkün kılan maliyet ve doğal göstergeler sağlayarak şirket içi yönetimin bilgi ihtiyaçlarını karşılamaktır. faaliyet) ve belirli yöneticilerin yanı sıra.
İç raporlamanın derlenmesinin amacı, bir dizi göstergenin yanı sıra sıklığını ve biçimlerini de belirler. Sağlanan verilerin doğruluğu ve hacmi, işletmenin doğasında bulunan organizasyonel, teknolojik ve ekonomik özelliklere ve belirli yönetim muhasebesi nesnesine ve bu muhasebe nesnesine ilişkin yönetim hedeflerine bağlıdır. Bu bakımdan iç raporlamanın geliştirilmesi işletmenin temel görevidir. Bu raporların ve kullanıcıların sunulmasına ilişkin içerik, formlar, son tarihler ve yükümlülükler, belirli bir işletmenin iş koşullarına bağlıdır.
1.2 Yönetim raporlama sistemi
Yönetim raporlama sistemi, yönetim muhasebesinin en karmaşık ve önemli unsurlarından biridir ve bir yandan bir işletmenin yönetiminin, icracılardan gerekli bilgileri elde etme yeteneklerinin sınırlarını ve aynı zamanda yöneticilerin yeteneklerini anlamasını sağlar. bilgi ve teknik hizmetler ve diğer yandan bu bilgilerin uygun şekilde resmileştirilmiş olarak alınması, yani. Yönetim kararları almak için kullanılmaya uygun biçimde.
Ayrıca yönetim raporlama sistemi, herhangi bir yönetim muhasebesi sisteminin faaliyetinin sonucudur veya başka bir deyişle faaliyetinin ürünü, işletmede oluşturulduğu amaçtır.
Yönetim raporlama sistemi oluşturulurken aşağıdakiler gereklidir:
raporun formunu, son teslim tarihini ve raporun hazırlanmasından sorumlu kişiyi belirlemek;
yönetim raporları oluşturmak için bir plan hazırlamak, kaynak bilgilerin sahiplerini belirlemek;
Sorumlu kişiye bir koordinatörün yetkilerini verin; idari olarak sahiplerinden bilgi almasına izin vermek;
Bilginin kullanıcılarını ve onlara ne şekilde sunulacağını belirler.
Bir projeyi başarıyla yürütmek için bir dizi eylem gerçekleştirmeniz gerekir.
Adım 1: Bir proje yönetim komitesi oluşturun
Böyle bir komitenin görevleri şunlardır:
1) yukarıdaki standartların onaylanmasına ilişkin kararlar almak;
2) çalışma sürecinde operasyonel kararlar almak;
3) grupların faaliyetlerini sahadaki değerlendirin ve gerekirse sonuçlar çıkarın.
Bir yönetim raporlama sisteminin uygulanması süreci, örneğin prosedürlerin ve referans kitaplarının standardizasyonu, maksimum yetkiye sahip bir hızlı müdahale ekibinin varlığını gerektiren proje finansmanı gibi karar vermenin gerekli olduğu çok sayıda durumun ortaya çıkmasını içerir. olası güçler. Prensip olarak bir süreç analizi tek bir kişi tarafından yapılabilir ancak alınan kararların yüksek kritikliği ve şirketin en önemli iş süreçleriyle olan derin ilişkileri, paydaşların maksimum sayıda temsilcisinin katılımıyla bilinçli kararların alınmasını gerektirir. .
2. Aşama. Merkezde ve sahada (veya varsa şubelerde) çalışma (proje) grubu oluşturulması
Bir yönetim raporlama sistemi oluşturma sürecinde böyle bir grup aşağıdaki görevleri çözer:
1) sistemi uygulamak;
2) sistemi ve uygulamaları yönetmek;
3) belirli bir dal için seçenekleri yapılandırın (varsa);
4) süreci bir bütün olarak yönetmek ve kontrol etmek;
5) yönetim komitesinin onayına sunulacak konuları hazırlamak;
6) tedarikçiyle doğrudan temas kurun.
Şirketin karmaşık bir yapısı varsa, işletmenin muhasebe ve yönetim standartlarının geliştirilmesini ve sürdürülmesini sağlamak için, muhtemelen ekonomik bölümlerin bir parçası (muhasebe, planlama departmanı) veya bağımsız bir bölüm olarak ek personel bulundurmak gerekir.
Aşama 3. Kurumsal standartların oluşturulması
Aşağıdaki standartlar oluşturulmaktadır:
1) finansal muhasebe (hesap planı, muhasebe politikaları, analitik muhasebe kodları);
2) malzeme muhasebesi (rehber - malzeme kodlayıcı, emtia akışlarının muhasebesine ilişkin standartlar, mali belgeler, muhasebe kayıtları, eşlik eden belgeler, malzemeler bağlamında envanter yönetimi ilkeleri);
3) üretim muhasebesi (maliyet hesaplama ilkeleri, maliyet tahsisi ilkeleri, yardımcı ve yan ürünler için muhasebe ilkeleri).
Yukarıdaki kurumsal standartlar listesi yaklaşıktır ve büyük ölçüde şirketin faaliyet türüne ve mevcut durumuna (büyüklüğü, şubelerin varlığı veya yokluğu vb.) bağlıdır.
Kurumsal standartların ayrıntı düzeyi, ana kuruluşun ve bölümlerinin mali süreçlerinin entegrasyon derecesine bağlıdır.
Yönetim Muhasebesi Bir kuruluşun ekonomik faaliyetleri ve iç yapısal bölümleri hakkında yönetim kararları almak için gerekli bilgilerin toplanması, kaydedilmesi, özetlenmesi ve sunulmasına yönelik düzenli bir sistemdir.
Yönetim muhasebesi için bilgi gereksinimleri
İç yönetime yönelik bilgi için bir dizi özel gereklilik vardır. Olmalı:
operasyonel, “ne kadar hızlı olursa o kadar iyi” ilkesine göre oluşturulmuştur. Çoğu yönetim görevi için minimum bir aylık muhasebe dönemi kabul edilemez. Yönetim için veri toplamanın doğruluğu ve hızı arasında bir seçim varsa, yönetici kural olarak ikincisini tercih edecektir;
hedef, yani belirli yönetim sorunlarını çözmeyi amaçlayan;
hedefli, belirli bir tüketici yöneticisine ve onun çözdüğü görevlere yönelik. Hedefleme, kuruluşun yönetim aygıtındaki yetkililerin hizmet hiyerarşisinin düzeyini dikkate almalıdır;
yeterli. Yönetim muhasebesi bilgileri gereksiz olmamalı, ancak uygun kararların alınması için oldukça yeterli olmalıdır. Yeterliliği büyük ölçüde verilerin analitik doğası veya ekonomik analizde kullanılma olasılıkları ile sağlanır. Bu, yönetime yönelik başlangıç göstergelerinin belirli bir sınırlaması göz önüne alındığında, türevlerinin, analitik hesaplamaların, gruplamaların, karşılaştırmaların vb. sonuçlarının yaygın olarak kullanılmasına olanak tanır;
elde edilmesi ve kullanılması ekonomik;
esnektir, iş dünyasındaki değişikliklerin olanaklarına uyarlanmıştır. Piyasa ekonomisi, kalkınmanın dinamizmi, birçok ekonomik durumun belirsizliği ve bunların çok yönlülüğü ile ayırt edilir. Buna göre yönetim muhasebesi sisteminin uzun yıllar sabit kalması veya değişmemesi gerekmektedir. Tam tersine biçim, kapsam ve içerik açısından sürekli güncellenmeye, iyileştirmeye ve geliştirmeye tabi tutulmalıdır.
Yönetim muhasebesi ne sağlar?
İyi yapılandırılmış yönetim muhasebesi:
işletmelerin başarılı çalışmasına katkıda bulunur;
stratejik gelişimlerinin yüksek oranlarda olmasını sağlar;
yönetimin gerekli muhasebe ve analitik bilgileri hızlı bir şekilde elde etmesini sağlar;
maliyet yönetimi, iş faaliyetleri ve genel yönetim aracılığıyla kuruluşa rekabet avantajı sağlar;
işletmenin farklı türlerini ve faaliyet alanlarını yapılandırır;
Çeşitli yapısal bölümlerin nihai sonucuna olan katkının bir değerlendirmesini sağlar.
Stratejik ve cari yönetim muhasebesi
Yönetim muhasebesi sistemleri, amaçlanan amaca göre işletmelerin, şirketlerin, firmaların üst yönetimi için stratejik muhasebe ve iç yönetim için cari muhasebe olarak ayrılabilir.
Yönetim muhasebesinin amaçları
Yönetim muhasebesinin temel amacı, gerekli yönetim kararlarının alınması için kuruluşun faaliyetleri ve dış çevresi hakkında planlı, fiili ve tahmini bilgilerin hazırlanmasıdır.
Yönetim muhasebesi bilgilerinin kullanıcıları
Yönetim muhasebesi bilgilerinin ana kullanıcıları üst düzey yöneticiler, yapısal birimlerin başkanları ve uzmanlardır.
Üst düzey yöneticilere genellikle aşağıdakiler sağlanır:
kuruluşun belirli bir süre ve geçmişteki üretim, mali ve yatırım faaliyetlerinin sonuçları ve yapısal bölümleri hakkında raporlar şeklinde yönetim bilgileri;
belirlenen iç ve dış faktörlerin kuruluşun performansı ve ana yapısal bölümleri üzerindeki etkisinin analizi;
Gelecek dönemler için planlanan ve tahmin edilen göstergeler.
Yapısal bölüm başkanlarına aşağıdakiler sağlanır:
belirli bir zaman noktasında departmanların faaliyetlerine ilişkin yönetim raporları;
bölümler hakkında planlı ve tahmin bilgilerinin yanı sıra kuruluşun karşı tarafları hakkında gerekli bilgiler.
Uzmanlar, kuruluşun faaliyetleri ve yapısal bölümleri hakkında gerekli bilgilerin yanı sıra, belirlenen iç ve dış faktörlerin işletmenin ekonomik faaliyetlerinin sonuçları üzerindeki etkisinin tahminlerini alırlar.
Yönetim muhasebesinin nesneleri
Yönetim muhasebesinin nesneleri şunları içerir:
1. İşletmenin maliyetleri ve yapısal bölümleri.
2. Ekonomik faaliyetlerin sonuçları.
3. Dahili fiyatlandırma.
4.Gelecekteki finansal işlemlerin tahmin edilmesi.
5.Dahili raporlama.
Yönetim muhasebesinin amaçları
Yönetim muhasebesinin asıl görevi, bilgileri işletme sahiplerine (kuruluş) ve yönetim personeline yönelik olan iç raporların hazırlanmasıdır.
Bu raporların işletmenin genel mali durumu ve üretim faaliyetlerindeki durumu hakkında bilgi içermesi gerekir.
Yönetim kararları almak, yönetim faaliyetlerini izlemek ve düzenlemek için gerekli olan bilgiler örneğin şunları içerir:
satış fiyatları;
üretim maliyeti;
İşletmeleri tarafından üretilen malların talebi, rekabet gücü, karlılığı.
Yönetim muhasebesinin temel amaçları şunlardır:
malzeme, emek ve mali kaynakların durumunun analizi ve bu kaynaklara ilişkin bilgilerin derlenmesi;
maliyet ve gelir analizi ve bunlardan belirlenmiş standart ve tahminlerden sapmalar;
ürünlerin gerçek maliyetinin (işler, hizmetler) ve standart ve planlanan göstergelerden sapmaların çeşitli göstergelerinin hesaplanması;
Bireysel yapısal bölümlerin faaliyetlerinin mali sonuçlarının sorumluluk merkezlerine, satılan ürünlere, gerçekleştirilen işlere ve sağlanan hizmetlere göre hesaplanması;
kuruluşun mali ve ekonomik faaliyetlerinin, yapısal bölümlerinin ve diğer sorumluluk merkezlerinin kontrolü ve analizi;
kuruluşun bir bütün olarak mali ve ekonomik faaliyetlerini, yapısal bölümlerini ve diğer sorumluluk merkezlerini planlamak;
geçmiş olayların analizine dayanarak gelecekte beklenen olayların etkisi hakkında bilgi sunmak;
Gelecekte gerekli yönetim kararlarının alınmasına yönelik yönetim raporlamasının sunulması.
Yönetim muhasebesi gereksinimleri
Yönetim muhasebesi sistemi tarafından oluşturulan bilgiler aşağıdaki gereksinimleri karşılamalıdır:
güvenilirlik. Güvenilirlik, yetkin bir kullanıcının muhasebe ve raporlama verilerine dayanarak doğru sonuçlara varma yeteneği olarak anlaşılmaktadır;
bütünlük. Yönetim muhasebesinin eksiksizliği, işletmeyi ve bölümlerini yönetmek için bilginin yeterliliği, bu yeterliliği sağlama yeteneği anlamına gelir. En eksiksiz olanları, hesapların kullanımı ve çift giriş dahil olmak üzere, yalnızca mevcut faaliyetlerin maliyetleri ve sonuçları üzerinde değil, aynı zamanda stoklar, yatırımlar ve işlevsel iş yönetiminin verimliliği üzerinde de kontrol sağlayan yönetim muhasebesi sistemleridir;
alaka. Bir yönetim kararı verme açısından ilgili olanlar, kararın verildiği koşulları, bir dizi olası alternatife sahip olan ve her birinin uygulanmasının sonuçlarını karakterize eden hedef kriterlerini dikkate alan veriler ve bilgilerdir;
bütünlük. Bu, yönetim muhasebesinin, birincil belgeler, hesaplar ve çift kayıt kullanılmadan sürdürüldüğü durumlarda bile sistematik olması gerektiği anlamına gelir. Bu durumda tutarlılık, muhasebe bilgilerini yansıtma ilkelerinin birliği, muhasebe kayıtları ile iç raporlama arasındaki ilişki, gerekirse verilerinin muhasebe ve raporlama göstergeleriyle karşılaştırılabilirliğini sağlamak anlamına gelir;
netlik. Yönetim muhasebesi bilgilerinin netliği, elde edilen göstergelerin analizinin sonuçlarının muhasebe kayıtlarına yansıtılması, verilerin analitik tablolar, grafikler, zaman serileri vb. şeklinde sunulmasıyla sağlanır;
güncellik. Yönetim muhasebesinin zamanlılığı, kararların alındığı zamana kadar yöneticilere gerekli bilgileri sağlama yeteneği anlamına gelir;
düzenlilik. Dahili raporlamanın düzenli olması da önemlidir; zamanla tekrarlandı.
Böylece, iyi organize edilmiş yönetim muhasebesinden elde edilen veriler, en büyük risk alanlarını, kuruluşun faaliyetlerindeki darboğazları, etkisiz veya kârsız ürün ve hizmet türlerini, bunların uygulanma yerlerini ve yöntemlerini belirlemeyi mümkün kılar.
Belirli koşullar için en karlı ürün ve iş yelpazesini, satış fiyatları ve tarifelerini, farklı satış ve ödeme koşulları altında indirim sınırlarını belirlemek, ek maliyetlerin etkinliğini ve sermaye yatırımlarının rasyonelliğini değerlendirmek için kullanılırlar.
Yalnızca yönetim muhasebesi verilerine göre, "kendiniz üretin veya satın alın", "almak ve satmak ne kadar karlı", "hangi ekipman için sipariş vermelisiniz" gibi sorunları çözmek için en iyi seçeneği seçebilirsiniz. , "hangi durumlarda ekipmanı onarmak yeni makine satın almaktan daha iyidir" vb.
Muhasebe ve vergilerle ilgili hâlâ sorularınız mı var? Onlara muhasebe forumunda sorun.
Yönetim muhasebesi: bir muhasebeci için ayrıntılar
- Ücretli hizmetlerin maliyetinin yönetim muhasebesi
Kurumların yönetim muhasebesine yönelik uygulamalar ve metodolojik çözümler. Yönetim muhasebesi (muhasebeye yansıma... yönetim muhasebesinin organizasyonunda en önemlisi, çünkü aynı zamanda maddi rezervlerin kurallarını da belirler), yönetim muhasebesi sisteminde sorumlu kişileri... politikaları birleştirmek gerekir. yönetim muhasebesinin ücretli sağlama açısından özelliklerini ortaya koyan... yönetim muhasebesi düzenleme sorununun birçok eğitim kurumu tarafından başarıyla çözüldüğünü unutmayın...
- Dönüşümsel ayarlamaları otomatikleştirerek perakendede raporlamanın yayınlanması nasıl hızlandırılır?
Yönetim muhasebesi örneğin UFRS'ye dayalı olabilir. Perakende ticaret sektörü bir istisna değildir... Rusya mevzuatına göre IFRS'ye göre); Yönetim muhasebesi ve bütçeleme sistemi dayanmaktadır... örneğin yönetim muhasebesi için bu tür ayrıntılara ihtiyaç vardır. Uzmanların mevcudiyeti Şirketler grubunun dönüşümü...