Ejemplo de finalización de informes de gestión. Contabilidad de Gestión. Informe sobre el coste real de producción.
Dmitry Riabykh Director General de Alt-Invest LLC, Moscú
¿A qué preguntas encontrarás respuestas en este artículo?
- ¿Cuál es la diferencia entre la contabilidad y los informes financieros y de gestión?
- ¿Qué conclusiones prácticas se pueden extraer del análisis de la rentabilidad de las ventas?
- Qué indicadores de informes de gestión debe conocer el Director General
- ¿A qué prestan atención los inversores potenciales?
Hay tres tipos de informes empresariales: contables (fiscales), financieros y de gestión. Averigüemos cuáles son las características de cada uno de ellos.
Informes contables (impuestos) Son todas empresas rusas. Estos informes incluyen el balance general, la declaración de ingresos, las declaraciones de impuestos y varios otros formularios. Es interesante porque está sujeto a inspección por parte de agencias gubernamentales, por lo que los estados financieros son lo primero que querrán estudiar sus acreedores o socios de la empresa. Sin embargo, si su empresa utiliza esquemas grises en su trabajo, los datos de los informes estarán distorsionados y es poco probable que pueda evaluar adecuadamente la situación en la empresa. Es por eso que la empresa también debe contar con informes financieros y de gestión, o simplemente informes de gestión.
Estados financieros exteriormente puede parecerse a uno contable (fiscal). Sin embargo, los estados financieros tienen una diferencia importante. No se compila por razones de cumplimiento de las regulaciones legales y optimización fiscal, sino centrándose en el reflejo más preciso de los procesos financieros reales en los negocios. Esto se refiere, por ejemplo, a la contabilidad de pasivos, la amortización de costes, la depreciación y la valoración del capital social.
Informes de gestión Se centra en los aspectos internos de la empresa. Por ejemplo, estos podrían ser datos de producción (el director de producción puede preparar dichos informes de gestión), información sobre el trabajo con deudores y acreedores, datos de inventario y cifras similares. Si bien no reflejan el panorama completo del negocio, los informes de gestión proporcionan una buena base para establecer objetivos y monitorear su logro. Es especialmente importante preparar informes de gestión en pequeñas y medianas empresas que no registran todos los datos oficialmente. De hecho, sólo guiado por los informes de gestión podrá evaluar la situación real de la empresa (ver también Dos principios para trabajar con cualquier informe).
Indicadores clave de informes financieros
Los estados financieros suelen prepararse para grandes empresas. En este caso, se guían por las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF) o el estándar American GAAP. Para los gerentes de pequeñas y medianas empresas, recomiendo que los indicadores que se describen a continuación se formen al menos como parte de los informes de gestión. Puede confiar este trabajo al director financiero o al jefe de contabilidad.
1.Rentabilidad de las ventas. Este es el indicador más importante y es a lo que debes prestar atención primero. El rendimiento de las ventas, es decir, la relación entre el beneficio neto y el volumen de negocios, nunca se calcula sobre la base de estados financieros, lo que se necesita es un informe financiero. Si no está ahí, entonces debería analizar los informes de gestión. Un aumento en el rendimiento de las ventas es bueno, pero una disminución indica problemas. La tasa de rendimiento suele ser determinada por la propia empresa; su valor depende del sector del mercado, la estrategia elegida y una serie de otros factores.
La alta rentabilidad es una señal de que una empresa puede invertir mucho más libremente en proyectos a largo plazo y gastar dinero en el desarrollo empresarial y el aumento de la competitividad. El éxito debe desarrollarse y consolidarse. Si la rentabilidad es baja, es necesario determinar un conjunto de medidas destinadas a aumentar las ventas o reducir los costos. O esforzarse por influir tanto en las ventas como en los costos. Por ejemplo, puede reducir las inversiones en proyectos a largo plazo e intentar deshacerse de los costos no relacionados con la producción.
2. Capital de trabajo. Puede analizar el capital de trabajo tanto sobre la base de estados financieros como contables. Sin embargo, las conclusiones serán diferentes. Los informes financieros evalúan la calidad de la gestión real del capital de trabajo. El análisis incluye el estudio de los indicadores más habituales:
- rotación de inventario (refleja la velocidad de las ventas de inventario, mientras que una alta rotación de inventario aumenta los requisitos para la estabilidad del suministro de materiales y puede afectar la sostenibilidad del negocio);
- rotación de cuentas por cobrar (muestra el tiempo promedio necesario para cobrar esta deuda; en consecuencia, un valor bajo del índice puede indicar dificultades para recaudar fondos);
- Rotación de cuentas por pagar.
El inventario y las cuentas por cobrar son fondos congelados en los procesos comerciales actuales de la empresa. Si son grandes, la empresa quedará inactiva, generará bajas ganancias para los accionistas y requerirá préstamos. Pero, por otro lado, una disminución de los inventarios puede poner en peligro la producción o el comercio, y los estrictos requisitos para los deudores afectarán el atractivo de su empresa para los clientes potenciales. Cada empresa debe determinar por sí misma los valores óptimos de los indicadores, y entre las tareas de gestión financiera que deben interesar al Director General, el seguimiento periódico del nivel de capital circulante no ocupará el menor lugar.
Las cuentas por pagar, cuando aumentan, pueden proporcionar una fuente gratuita de financiación. Pero, como ocurre con las cuentas por cobrar, no se puede simplemente aumentar; esto afectará la liquidez y solvencia de la empresa. También en este caso se debe determinar el valor óptimo que se debe alcanzar.
Un análisis de las partidas del capital circulante basado en los estados financieros (en particular, la Sección II del balance "Activos circulantes") le mostrará, por ejemplo, qué tan bien está establecido el flujo de documentos en la empresa. Para ello, compare el volumen de negocios del balance con el volumen de negocios calculado según los informes financieros o de gestión, así como con sus valores óptimos. Si los datos divergen, significa que no todos los documentos financieros llegan al departamento de contabilidad. Debido a esto, los inventarios, activos y pasivos inexistentes comienzan a acumularse en las cuentas contables y, en consecuencia, en el balance. Por ejemplo, algunos costos ya se han cargado a producción, pero todavía figuran en el balance en la partida "Inventarios". La aparición de dicha “basura” también indica que su empresa está incurriendo en riesgos fiscales innecesarios y no está aprovechando las oportunidades legales para reducir el pago de impuestos.
3. Activos y pasivos. Estas características determinan la situación financiera de la empresa a largo plazo. En la gestión operativa, los servicios financieros deben monitorear estos indicadores. Pero también te resultará útil plantearte periódicamente una serie de preguntas en este ámbito:
- ¿Tiene la empresa suficientes activos fijos? ¿Se mantienen en nuevas condiciones? Esto es relativamente fácil de comprobar. Las inversiones anuales en equipamiento y transporte no deberían ser inferiores a la depreciación de la propiedad (y, por regla general, entre un 20% y un 30% más para compensar la inflación).
- ¿Cuál es el pasivo total de la empresa? ¿Qué proporción del pasivo ocupo en el activo de la empresa? ¿Cuánto cubre el volumen de negocios anual los pasivos?
- ¿Cuál es la proporción de deuda que devenga intereses (préstamos bancarios y otras obligaciones por las que se deben pagar intereses estrictamente definidos)? ¿Cuánto cubre la ganancia anual los pagos de intereses?
De lo contrario, puede dejar los estados financieros al director financiero para su análisis.
Informes de gestión
Si los informes financieros y contables se elaboran de acuerdo con reglas uniformes y cubren todas las actividades de la empresa, entonces los informes de gestión son individuales y, por regla general, se centran en aspectos individuales del trabajo. Entre los informes de gestión que estudia el Director General, se encuentran con mayor frecuencia los siguientes:
1. Informe sobre indicadores de producción, es decir, los volúmenes físicos de trabajo. El contenido de este informe varía mucho según el tipo de negocio. Si se trata de producción industrial, entonces el informe indica la cantidad de unidades de bienes producidos y enviados a los clientes. En el comercio, pueden tratarse de cifras de ventas monetarias o de volúmenes de ventas físicas de productos clave. En el negocio de proyectos, dicho informe puede basarse en cronogramas para la implementación de planes de trabajo.
2. Análisis de la estructura de ingresos y costes. El informe puede incluir el costo de los productos vendidos y la rentabilidad de sus ventas, o puede reflejar solo la situación en su conjunto. La tarea del Director General al estudiar estos informes es detectar las partidas de costos que crecen de manera irrazonable y también descubrir que la empresa está comenzando a vender algunos de los servicios o productos con pérdidas. En consecuencia, la estructura de costos se selecciona de manera que, a partir de ella, sea posible formular fácilmente las tareas que requieren soluciones. Una opción muy común es estructurar todos los costos tanto por rubro como por lugar de origen (divisiones, sucursales, etc.).
Pongamos todo lo dicho anteriormente en un solo plan según el cual el Director General pueda construir su trabajo con informes. Puede personalizar este plan para adaptarlo a las características específicas de su negocio. Sin embargo, para empezar, puedes usarlo sin modificaciones (ver. mesa).
Mesa. ¿Qué indicadores de reporte debe estudiar el Director General?
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Nombre del indicador |
Comentarios |
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Estados financieros. Proporcionado por el CFO, mensualmente. El director financiero debe comentar los cambios en el desempeño. |
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EBITDA (ingreso operativo neto antes de impuestos sobre la renta, intereses sobre préstamos y depreciación y amortización) |
Este es un indicador de cuál es el ingreso neto de las actividades actuales. El dinero recibido se puede gastar en desarrollar y mantener el nivel actual de la empresa. Si el EBITDA cae, entonces hay motivos para pensar en reducir el negocio u otras medidas anticrisis. El EBITDA negativo es señal de que la situación es muy grave |
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Cobertura total de la deuda (la relación entre las entradas netas de efectivo y los pagos de intereses y principal) |
Este indicador debe ser mayor que 1. Además, cuanto menos estables sean los ingresos, mayores serán los requisitos de cobertura. Los valores extremos de la escala pueden ser algo como esto: para una producción sostenible, son aceptables valores superiores a 1,1-1,2; Para negocios de proyectos con flujos de caja inestables, es aconsejable mantener una cobertura de más de 2 |
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Liquidez rápida (relación entre activos corrientes y pasivos a corto plazo) |
Un valor inferior a 1 es motivo para estudiar detenidamente la situación y reforzar el control sobre el presupuesto. |
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Período de rotación de inventario, en días (relación entre inventarios promedio y volumen de ventas) |
Se estudia principalmente en el comercio. El crecimiento del indicador requiere una discusión de la situación con la política de adquisiciones. |
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Informes de gestión. Proporcionado mensualmente por los jefes de áreas relevantes. Los indicadores de rentabilidad los presenta el director financiero. |
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Volúmenes de ventas físicas |
Los productos se agrupan en categorías más grandes: de 3 a 10 artículos. Los jefes de departamento deben comentar sobre los cambios en las ventas en cada categoría si este cambio resulta ser mayor que las fluctuaciones normales en los volúmenes. |
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Estructura de costo |
Los costos se agrupan por fuente (compra de materiales, compra de bienes, alquiler, salarios, impuestos, etc.). Exija una explicación si los valores de determinadas partidas de costos difieren de los habituales. |
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Beneficio neto (beneficio de gestión calculado teniendo en cuenta todos los ingresos y gastos reales de la empresa) |
Es necesario determinar el nivel de beneficio objetivo de la empresa. También es necesario comparar los indicadores actuales con los valores del mismo período del año pasado. |
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Rendimiento de los activos (relación entre el beneficio neto y los activos totales medios) |
Refleja la eficiencia general de los activos de la empresa y la capacidad de la empresa para mantener sus activos. Valores inferiores al 10% para excavaciones pequeñas y inferiores al 5% para excavaciones grandes indican problemas. |
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Estados financieros. Presentado al CFO una vez al trimestre. Cada valor va acompañado de un indicador similar calculado a partir de informes financieros o de gestión. |
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Tamaño de las cuentas por cobrar |
Las desviaciones del monto en los estados financieros (de gestión) requieren explicaciones del director financiero y, si es necesario, poner las cosas en orden en los registros contables. |
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Cantidad de cuentas por pagar |
Asimismo |
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Costo de inventario |
Asimismo |
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Relación de capital propio y de deuda |
Para las empresas manufactureras y de servicios, este indicador debería ser mayor que 1. En el comercio, el indicador puede ser menor que 1, pero cuanto más bajo es, menos estable es la empresa. |
La empresa a través de los ojos de un prestamista o inversor
El último elemento del análisis financiero que puede realizar es evaluar la empresa desde la perspectiva de los accionistas y acreedores. Es mejor hacerlo sobre la base de estados financieros, ya que estos son los estados que utilizará el banco. La opción de evaluación más sencilla incluye:
- cálculo de la calificación crediticia de una empresa utilizando la metodología de uno de los bancos;
- cálculo del valor empresarial. Una forma de calcularlo es comparándolo con otras empresas. En este caso, se identifican uno o dos “impulsores de valor” clave y se calculan sus coeficientes de mercado.
Calcular estas métricas desde cero puede resultar inconveniente. Pero al incluirlos en el conjunto de informes estándar proporcionados por los servicios financieros, tendrá ante sus ojos una buena imagen que refleja una visión estratégica de la situación de la empresa.
Se sabe que una empresa que trabaja con un buen banco o inversor suele tener una situación financiera estable. Esto también se debe al hecho de que sus actividades son monitoreadas periódicamente, basándose en datos de informes objetivos, y las desviaciones de los indicadores recomendados provocan una dura reacción por parte del inversor. Cualquier empresa puede lograr un resultado similar. Pero para hacer esto, debe confiar cada vez más en sus juicios y órdenes en datos de informes financieros y de gestión.
Dos principios para trabajar con cualquier informe.
1. Ningún informe es perfecto ni universal. Algunos aspectos se reflejan peor, otros mejor. Por lo tanto, es importante comprender qué fue lo más importante al preparar el informe que está estudiando y concentrarse únicamente en eso. Como regla general, de cada informe podrá extraer dos o tres indicadores que se reflejen con mayor precisión en él, por lo que inevitablemente tendrá que trabajar con diferentes fuentes de datos para el análisis.
2. Estudia sólo lo que puedas controlar. Si, a partir de algún informe, no planeas fijar metas para tus subordinados, entonces este informe puede resultar interesante, pero no está directamente relacionado con la gestión de la empresa. Es mejor ponerlo en segundo plano. De primordial importancia son los informes que pueden utilizarse directamente en los objetivos estratégicos o tácticos de la empresa y a partir de los cuales se puede calcular el grado de consecución de estos objetivos.
Los informes de gestión son un complejo de datos interrelacionados e indicadores calculados que reflejan el funcionamiento de una organización como entidad comercial y se agrupan en toda la empresa en su conjunto y por divisiones estructurales. Los informes son la fuente de información más importante para el análisis y la toma de decisiones.
Los informes de gestión están enfocados a los usuarios internos; su contenido está determinado por las metas y objetivos de la gestión.
La creación de un sistema de informes de gestión interno requiere determinar la lista de información que necesitan los gerentes de varias divisiones estructurales de la organización, así como la frecuencia de su presentación.
El desarrollo de formularios de informes de gestión debe realizarse de acuerdo con los siguientes principios:
todos los informes deben ser específicos y específicos;
los informes actuales deben contener información operativa útil para tomar decisiones de gestión;
los formularios de informe deben tener en cuenta las características psicológicas y el nivel de preparación del gerente específico al que está destinado el informe;
los informes no deben estar sobrecargados con datos innecesarios, al mismo tiempo, toda la información presentada en ellos debe estar sistematizada;
Los costos de preparación de informes de gestión internos no deben exceder el efecto económico de su uso.
Además de los propios formularios de denuncia, debe existir una normativa para su presentación, transmisión y tramitación. En general, los informes deben ser fáciles de entender, la información que contienen debe ser precisa y concisa, y los nombres de los documentos mismos y sus secciones deben ser adecuados y comprensibles. Todos los datos presentados en los informes no deben estar sujetos a interpretaciones ambiguas.
Los requisitos para el contenido de los informes deben ser formulados por los jefes de los centros de responsabilidad y otras personas relacionadas con el personal de gestión e interesadas en la información de gestión interna. Al mismo tiempo, los gerentes deben explicar a los empleados que preparan los informes internos qué información, en qué forma, volumen y en qué plazo se necesita.
Existen requisitos especiales para la información de gestión interna como:
estructura flexible pero uniforme;
claridad y visibilidad de la información;
frecuencia óptima de presentación;
idoneidad para el análisis y control operativo.
Cabe señalar que las características específicas de las actividades de cada organización imponen sus propios requisitos sobre el contenido de los informes de gestión.
En general, toda la información reflejada en los informes de gestión se puede presentar en forma de los siguientes bloques:
proyectos de decisiones sobre inversiones y préstamos;
previsiones de flujo de caja;
análisis de fuentes de financiamiento, necesidades de nuevas fuentes y cambios en las mismas;
proporción de fondos prestados y de capital;
resultados operativos y utilidades;
solvencia y flujos de caja a corto y largo plazo;
posibles impactos de la gestión;
Interpretación de datos y explicaciones para la gestión.
Los informes correctamente compilados y presentados oportunamente le permiten resolver los siguientes problemas:
identificación de problemas y deficiencias existentes;
resaltar puntos que indican problemas potenciales en el futuro;
revisión de desempeño integral y rápida;
cálculos e información sobre la eficiencia y rentabilidad real de las actividades;
agrupación y análisis de información para seleccionar las mejores opciones para la resolución de problemas que surjan en el transcurso de las actividades;
presentación de información para la toma de decisiones estratégicas.
Para cada una de las áreas de actividad económica que lleva a cabo la organización, es recomendable generar formas separadas de informes de gestión, es decir. Es necesario reestructurar el sistema de presentación de informes. En este caso, el volumen mínimo de formularios de informes debe incluir:
estados acumulativos por divisiones estructurales, centros de responsabilidad, tipos o grupos de productos, partidas presupuestarias;
informes: información breve sobre las actividades de una unidad en una fecha específica;
informes finales: informes que presentan los resultados de las actividades de la organización en su conjunto y sus divisiones estructurales durante un período determinado.
Según el formato de presentación, los informes de gestión se distinguen:
en formato tabular: la forma de presentación de informes más común y conveniente, garantiza una rápida percepción de la información si el usuario tiene un cierto nivel de conocimientos económicos. Las tablas suelen contener comentarios separados e información general sobre los indicadores clave;
en formato gráfico, en forma de gráficos y diagramas construidos (generados); una característica distintiva es la claridad de la presentación de los datos y al mismo tiempo limita el número de indicadores;
en formato de texto: en forma de información explicativa escrita en cualquier formato de texto.
El sistema de informes de gestión se superpone a la estructura organizativa de la organización en función tanto de los niveles de la organización como de los tipos de procesos de producción que ocurren.
En el primer caso, los informes se dividen en: informes presentados a la alta dirección; informes para la dirección de divisiones estructurales y informes para los gerentes de nivel inferior. Se distingue entre informes operativos, actuales y resumidos. Los informes operativos se presentan mensualmente, semanalmente (o diariamente) en el nivel inferior de gestión en los centros de responsabilidad y contienen información detallada para la toma de decisiones actuales. Los informes actuales contienen información procesada y sintetizada para el nivel medio de gestión en los centros de ganancias, centros de inversión y se compilan a intervalos de mensual a trimestral. Los informes consolidados se presentan a intervalos que van desde mensuales hasta anuales a la alta dirección; a partir de ellos se toman decisiones estratégicas y se realiza el control general de las actividades y el control del personal directivo en los niveles medio e inferior.
En el segundo se distinguen todos los informes en función de los procesos que abarcan:
adquisiciones y adquisiciones;
producción;
Los informes completos caracterizan las actividades de la organización en su conjunto y sus segmentos individuales. Se compilan con una frecuencia determinada en función de los resultados del trabajo durante un mes u otro período de informe (trimestre, semestre, año) y contienen información sobre la implementación de planes, la estructura de ingresos y gastos de la organización, el monto de deuda, flujo de caja, etc.
Los informes sobre puestos clave (temáticos) se presentan según sea necesario y contienen información sobre los indicadores más importantes para el funcionamiento exitoso de la organización: volumen de ventas, pérdidas por defectos, interrupciones en el suministro, etc.
Los informes analíticos se elaboran únicamente a solicitud de los gerentes y contienen información que revela las causas y consecuencias del desempeño de la organización en ciertos aspectos de sus actividades.
En conclusión, cabe señalar que los informes internos de cada organización son individuales y no puede existir un conjunto estándar de informes internos con formularios y estructura de información uniformes.
Podemos destacar las deficiencias más comunes de los informes de gestión interna que conviene evitar:
la información se resume principalmente para controlar el volumen de ventas o determinar costos y no está relacionada con las necesidades de los gerentes individuales cuyas actividades generan ingresos o requieren costos;
la información resumida en los informes está dirigida a las personas equivocadas, a menudo ni siquiera al directivo que está en la primera línea de la actividad económica, sino a su jefe o directivo;
los informes proporcionan información específica sobre cuestiones generales, lo que dificulta la toma de decisiones en áreas específicas;
La presentación de informes está dominada por información redundante e innecesaria. Como resultado, el gerente tiene la tarea de clasificar la información en busca de lo que realmente necesita gestionar.
1. Formas de presentación de informes de gestión interna:
a) estén establecidos por ley;
b) son desarrollados por organizaciones superiores;
c) son elegidos por organizaciones de forma independiente.
2. El objetivo principal de la elaboración de informes de gestión contable:
a) coordinación de las acciones de los jefes de departamentos individuales;
b) suministro de información completa y oportuna para la toma de decisiones de gestión;
c) formación de indicadores de informes de las actividades de la organización.
3. Los principales requisitos para la elaboración de informes de gestión son:
a) exactitud de los datos;
b) prontitud en la prestación;
c) importancia.
4. En la elaboración de los modelos internos de información de gestión participan:
a) sólo los responsables inmediatos de los departamentos de la organización;
b) jefes de divisiones estructurales junto con los superiores directos;
c) personal de producción de la organización.
5. Se elabora el saldo previsto de la organización:
a) basado en presupuestos privados;
b) con base en el presupuesto general de la organización;
c) con base en el presupuesto de ventas.
Etapas de formación y elaboración de informes de gestión.
Aspectos importantes a la hora de elaborar informes de gestión: formularios y ejemplos. Los informes de gestión son una de las fuentes más importantes para obtener información sobre el desempeño de la empresa, basada en un conjunto de indicadores financieros, de ventas, de marketing, de producción y de otro tipo.
La información contenida en los informes de gestión debe ser económicamente interesante y ser utilizada activamente por los gerentes, fundadores y propietarios de empresas. Los datos divulgados en los informes de gestión son necesarios para el análisis de todas las actividades. Esto ayuda a identificar oportunamente los motivos de posibles desviaciones de los parámetros marcados por la estrategia comercial, así como mostrar reservas (financieras, materiales, laborales, etc.) que no han sido utilizadas por la empresa hasta este momento.
A continuación se detallan 7 etapas de formación y preparación de informes de gestión.
Paso 1. Diagnóstico del sistema de gestión existente en la empresa
Esta etapa es necesaria para analizar la estructura organizacional de la empresa; se determina el formato de modelado de procesos. Si la empresa cuenta con diagramas de procesos de negocio y sus descripciones, estos documentos se analizan y se identifican las principales áreas problemáticas que requieren optimización.
| Objetivos de diagnóstico | Búsqueda de enfoques sistemáticos para aumentar la eficiencia de los informes de gestión. |
|---|---|
| Clasificación y análisis de formularios de informes existentes. |
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| Mejorar la calidad y reducir el tiempo necesario para obtener la información analítica de salida necesaria para la toma de decisiones de gestión de la calidad. | Los informes analíticos son de gran valor cuando se pueden obtener en poco tiempo y contienen información en la forma que mejor satisfaga las necesidades del empleado que toma decisiones con base en este informe. |
| Incrementar la confiabilidad de la información almacenada. | Para tomar decisiones, debe confiar únicamente en información confiable. No siempre es posible comprender qué tan confiable es la información presentada en los informes; En consecuencia, aumenta el riesgo de tomar decisiones de mala calidad. Por otro lado, si un empleado no asume la responsabilidad oficial por la exactitud de la información ingresada, es muy probable que no trate la información con el debido cuidado. |
| Incrementar el valor analítico de la información. | Un enfoque no sistemático para ingresar y almacenar información lleva al hecho de que, a pesar de que se ingresan grandes cantidades de información en la base de datos, es casi imposible presentar esta información en forma de informes. La no sistematicidad aquí significa el ingreso de información por parte de los empleados sin el desarrollo de reglas generales, lo que conduce a una situación en la que la misma información se presenta a diferentes empleados en una forma diferente entre sí. |
| Eliminación de inconsistencia e inconsistencia de información. | Si no hay claridad clara con respecto a la división de responsabilidades y derechos entre los empleados para ingresar información, la misma información a menudo se ingresa varias veces en diferentes departamentos de la empresa. En combinación con un enfoque no sistemático, la duplicación de información puede incluso resultar imposible de determinar. Esta duplicación conduce a la imposibilidad de obtener un informe completo en el contexto de la información ingresada. |
| Aumentar la previsibilidad de obtener un determinado resultado. | La toma de decisiones casi siempre se basa en la evaluación de información de períodos pasados. Pero a menudo sucede que simplemente nunca se ingresó la información necesaria. En la mayoría de los casos, no sería difícil almacenar la información faltante si alguien supusiera de antemano que algún día sería necesaria. |
| Resultado | Con base en los diagnósticos y las decisiones tomadas, se finalizan las descripciones de puestos, se reingenierían los procesos de negocios existentes, se eliminan los formularios de informes que no brindan información para el análisis de datos, se introducen indicadores KPI, se adaptan los sistemas de contabilidad para obtener datos reales y se determina la composición y El calendario de presentación de informes de gestión es fijo. |
Paso 2. Creación de una metodología de informes de gestión.
Esta etapa es necesaria para delegar autoridad en términos de elaboración de presupuestos operativos y determinar la responsabilidad de centros de responsabilidad financiera (CRF) específicos para la elaboración de determinados planes presupuestarios (segmentos de informes de gestión).
Figura 1. Secuencia de etapas en la construcción de una metodología de presentación de informes de gestión.
Metas y objetivos resueltos como resultado de la implementación del reporting de gestión en la empresa:
- Establecer y lograr indicadores clave de desempeño (KPI) específicos;
- Identificación de eslabones “débiles” en la estructura organizativa de la empresa;
- Incrementar el sistema de seguimiento del desempeño;
- Garantizar la transparencia de los flujos de efectivo;
- Fortalecer la disciplina de pago;
- Desarrollo de un sistema de motivación de los empleados;
- Pronta respuesta a los cambios: condiciones del mercado, canales de venta, etc.;
- Identificación de los recursos internos de la empresa;
- Evaluación de riesgos, etc.
Composición de los informes de gestión depende principalmente de la naturaleza de las actividades de la empresa. Como muestra la práctica, la composición de los informes de gestión (informe maestro) suele incluir:
- Estado de flujo de efectivo (método directo);
- Estado de flujo de efectivo (método indirecto);
- Informe de ganancias y pérdidas;
Figura 2. Ejemplo de estructura de informes de gestión.
Figura 3. Relación entre el clasificador de informes de gestión y los objetos de contabilidad de gestión.
Consolidación de presupuestos
La preparación de informes de gestión consolidados es un proceso bastante laborioso. Los informes de gestión financiera consolidados consideran un grupo de organizaciones interrelacionadas como un todo. Los activos, pasivos, ingresos y gastos se combinan en un sistema común de informes de gestión. Dichos informes caracterizan la propiedad y la situación financiera de todo el grupo de empresas a la fecha del informe, así como los resultados financieros de sus actividades para el período sobre el que se informa. Si el holding está formado por empresas que no están conectadas entre sí a nivel operativo, entonces la tarea de consolidar los informes de gestión se resuelve de forma bastante sencilla. Si las transacciones comerciales se llevan a cabo entre las empresas del holding, entonces en este caso no todo es tan obvio, porque será necesario excluir las transacciones mutuas para no distorsionar los datos sobre ingresos y gastos, activos y pasivos del holding. nivel en los estados consolidados. La política presupuestaria de la empresa necesita consolidar las reglas y principios para eliminar los VGO.
Por tanto, es más conveniente utilizar sistemas de información. Para estos efectos, podrá utilizar el sistema “WA: Financier”. El sistema permite eliminar la rotación intraempresa a nivel de tramitación de documentos primarios y obtener rápidamente información correcta, lo que simplifica y acelera el proceso de generación de informes de gestión y minimiza los errores asociados al factor humano. Al mismo tiempo, la conciliación de la facturación intragrupo, su eliminación, la ejecución de asientos correctivos y otras operaciones se realizan de forma automática.
Ejemplo de informes de gestión: La empresa A posee el 100% de la empresa B. La empresa A vendió bienes por valor de 1.500 rublos. La compra de este producto le costó a la empresa A 1000 rublos. La empresa B pagó íntegramente la mercancía entregada. Al final del período del informe, la empresa B no vendió el producto y está incluido en su informe.
Como resultado de la consolidación, es necesario eliminar las ganancias (500 rublos) que la empresa aún no ha recibido y reducir el costo de los inventarios (500 rublos).
Para excluir los VGO y las ganancias que la empresa B aún no ha obtenido. Es necesario hacer ajustes.
Resultado de la consolidación de los informes de gestión
Figura 4. Saldo previsto (saldo gerencial).
Determinación de indicadores clave de desempeño (KPI – Key performance Indicators)
La introducción de indicadores clave de control permite gestionar los centros de responsabilidad financiera estableciendo límites, valores estándar o límites máximos de indicadores aceptados. El conjunto de indicadores de desempeño para los distritos financieros centrales individuales depende significativamente del papel de este centro de responsabilidad en el sistema de gestión y de las funciones desempeñadas. Los valores de los indicadores se establecen teniendo en cuenta los planes estratégicos de la empresa y el desarrollo de áreas comerciales individuales. El sistema de indicadores puede adoptar una estructura jerárquica, tanto para el conjunto de la empresa, como con detalle hasta cada centro de responsabilidad financiera. Luego de detallar los KPI de nivel superior y transferirlos a los niveles del Distrito Federal Central y se puede vincular a ellos empleados, remuneración del personal, etc.
Figura 5. Ejemplo de uso de indicadores clave de la empresa.
Control y análisis de informes y ejecución de gestión.
Para la ejecución de los presupuestos incluidos en los informes de gestión se pueden distinguir tres áreas de control:
- preliminar;
- actual (operativo);
- final.
Objetivo control preliminar- se trata de la prevención de posibles infracciones presupuestarias, en otras palabras, la prevención de gastos irrazonables. Se lleva a cabo antes de que se realicen transacciones comerciales. La forma más común de dicho control es la aprobación de solicitudes (por ejemplo, de pago o envío de mercancías desde un almacén).
Control actual La ejecución presupuestaria implica un seguimiento regular de las actividades de los centros de responsabilidad financiera para identificar desviaciones de sus indicadores de desempeño reales de los planificados. Realizado diariamente o semanalmente en base a informes operativos.
controles finales La ejecución presupuestaria no es más que un análisis de la implementación de los planes una vez finalizado el período, una evaluación de las actividades económicas y financieras de la empresa en su conjunto y de los objetos de contabilidad de gestión.
En el proceso de ejecución de presupuestos, es importante identificar las desviaciones en las primeras etapas. Determinar qué métodos de control presupuestario preliminar y actual se pueden utilizar en la empresa. Por ejemplo, introduzca procedimientos para aprobar solicitudes de pago o liberación de materiales del almacén. Esto le permitirá evitar gastos innecesarios, evitar fallos presupuestarios y tomar medidas con antelación. Asegúrese de regular los procedimientos de control. Crear un reglamento separado de control presupuestario. Describa en él los tipos y etapas de las inspecciones, su frecuencia, el procedimiento de revisión de los presupuestos, indicadores clave y rangos de sus desviaciones. Esto hará que el proceso de control sea transparente y comprensible y aumentará la disciplina ejecutiva en la empresa.
Figura 6. Seguimiento de la implementación de los indicadores planificados de informes de gestión.
Paso 3. Diseño y aprobación de la estructura financiera de la empresa.
Esta etapa incluye el trabajo en la formación de clasificadores de presupuestos y partidas presupuestarias, el desarrollo de un conjunto de presupuestos operativos, partidas de planificación y sus relaciones entre sí, y la imposición de tipos de presupuestos a las unidades organizativas de la estructura de gestión de la empresa.
A partir de la estructura organizativa de la empresa se desarrolla una estructura financiera. Como parte de este trabajo, se forman centros de responsabilidad financiera (FRC) a partir de unidades organizativas (divisiones) y se construye un modelo de estructura financiera. La tarea principal de construir la estructura financiera de una empresa es obtener una respuesta a la pregunta de quién debe elaborar qué presupuestos en la empresa. Una estructura financiera de una empresa correctamente construida le permite ver los "puntos clave" en los que se formarán, tendrán en cuenta y, muy probablemente, redistribuirán las ganancias, así como el control sobre los gastos e ingresos de la empresa.
Centro de Responsabilidad Financiera (FRC)– un objeto de la estructura financiera de la empresa que es responsable de todos los resultados financieros: ingresos, ganancias (pérdidas), costos. El objetivo final de cualquier institución financiera central es maximizar las ganancias. Para cada distrito financiero central, se elaboran los tres presupuestos principales: un presupuesto de ingresos y gastos, un presupuesto de flujo de caja y un balance previsto (balance de gestión). Como regla general, las organizaciones individuales actúan como distritos financieros centrales; filiales de holdings; divisiones separadas, oficinas de representación y sucursales de grandes empresas; tipos de actividades (negocios) regional o tecnológicamente aislados de empresas multiindustriales.
Centro de Contabilidad Financiera (FAC)– un objeto de la estructura financiera de la empresa que es responsable únicamente de algunos indicadores financieros, por ejemplo, los ingresos y parte de los costos. Para los DFS se elabora un presupuesto de ingresos y gastos o algunos presupuestos privados y funcionales (presupuesto laboral, presupuesto de ventas). Los DFS pueden ser los principales talleres de producción que participan en cadenas tecnológicas unificadas en empresas con un ciclo tecnológico secuencial o continuo; talleres de producción (montaje); servicios y divisiones de ventas. Los centros de contabilidad financiera pueden tener un enfoque limitado:
- centro de beneficio marginal (centro de beneficio)– una unidad estructural o un grupo de unidades cuyas actividades están directamente relacionadas con la implementación de uno o más proyectos comerciales de la empresa, asegurando la recepción y contabilidad de las ganancias;
- centro de ingresos– una unidad estructural o un grupo de unidades cuyas actividades están destinadas a generar ingresos y no incluyen la contabilidad de ganancias (por ejemplo, un servicio de ventas);
- centro de inversión (centro de riesgo)– una unidad estructural o un grupo de unidades que están directamente relacionadas con la organización de nuevos proyectos empresariales, cuyo beneficio se espera en el futuro.
- centro de costos- un objeto de la estructura financiera de la empresa, que solo es responsable de los gastos. Y no para todos los gastos, sino para los llamados gastos regulados, cuyos gastos y ahorros puede controlar la dirección del Banco Central. Estos son departamentos que atienden los principales procesos comerciales. Sólo se elaboran algunos presupuestos auxiliares para la planificación central. Los servicios auxiliares de la empresa (departamento de limpieza, servicio de seguridad, administración) pueden actuar como centro de protección central. centro de costos también puede ser llamado Centro de costos (centro de costos).
Figura 7. Diseño de la estructura financiera de la empresa.
Paso 4. Formación de un modelo presupuestario.
No existen requisitos estrictos para el desarrollo de un clasificador de informes de gestión internos. Así como no hay dos empresas exactamente iguales, tampoco hay dos estructuras presupuestarias exactamente iguales. A diferencia de los estados financieros formalizados: un estado de pérdidas y ganancias o un balance, los informes de gestión no tienen una forma estandarizada que deba seguirse estrictamente. La estructura de los informes de gestión interna depende de las características específicas de la empresa, la política presupuestaria adoptada por la empresa, los deseos de la dirección con respecto al nivel de detalle de los artículos a analizar, etc. Solo podemos dar recomendaciones generales sobre cómo elaborar la estructura óptima de informes de gestión.
Figura 8. Esquema de interacción de formularios presupuestarios utilizando el ejemplo del modelo presupuestario más simple.
Clasificación de partidas utilizando el ejemplo de un estado de flujo de efectivo
Figura 9. Ejecución del presupuesto de flujo de caja (CF (BDDS)).
Paso 5. Aprobación de la política presupuestaria y desarrollo de normativa.
La política presupuestaria se formula con el objetivo de desarrollar y consolidar los principios para la formación y consolidación de indicadores de estos rubros y métodos para su evaluación. Esto incluye: determinación del plazo, procedimientos de planificación, formatos de presupuesto, programa de acción de cada uno de los participantes en el proceso. Después de desarrollar el modelo presupuestario, es necesario pasar a regular el proceso presupuestario.
Es necesario determinar qué presupuestos se forman en la empresa y en qué secuencia. Para cada presupuesto, es necesario identificar una persona responsable de su preparación (un empleado específico, un distrito federal central) y alguien responsable de la ejecución del presupuesto (el jefe de un departamento, un jefe de un distrito federal central), y establecer límites, valores estándar o límites máximos para los indicadores de desempeño de un distrito federal central. Es imperativo formar un comité de presupuesto: este es un organismo creado con el propósito de gestionar el proceso presupuestario, monitorear su ejecución y tomar decisiones.
Figura 10. Fases de planificación del presupuesto empresarial.
Paso 6. Auditoría de los sistemas contables.
En la etapa de elaboración y aprobación de la composición del informe de gestión de la empresa, también es necesario tener en cuenta que el clasificador de partidas presupuestarias debe ser lo suficientemente detallado como para brindarle información útil sobre los ingresos y gastos de la empresa. Al mismo tiempo, debe comprender que cuantos más niveles de detalle se asignen, más tiempo y costos laborales se requerirán para compilar informes de gestión, presupuestos e informes, pero se podrán obtener análisis más detallados.
También es necesario tener en cuenta que como resultado del desarrollo de una metodología de presentación de informes de gestión, puede ser necesaria la adaptación de los sistemas contables, porque Para analizar la ejecución presupuestaria, será necesario comparar los indicadores planificados con la información real disponible.
Paso 7. Automatización
Esta etapa incluye el trabajo de selección de un producto de software, creación de especificaciones técnicas, implementación y mantenimiento del sistema.
TRABAJO DEL CURSO
por ASUNTO
"Contabilidad de gestión"
"INFORMES DE GESTIÓN INTERNA"
Introducción
1.1 Concepto y tipos de informes
1.3 Usuarios de informes de gestión y períodos de presentación de informes
Capítulo 2. Uso de informes de gestión utilizando el ejemplo de Cherek LLC
2.1 Retroalimentación en el sistema de gestión operativa
2.2 Formularios de informes internos
2.3 Cálculos analíticos
Conclusión
La presentación de informes es la etapa final del proceso contable, por lo que consiste en indicadores finales generalizados que se obtienen al final del período del informe utilizando el procesamiento adecuado de los datos contables actuales. Los informes pueden contener indicadores tanto cuantitativos como cualitativos, tanto en términos monetarios como físicos. Por tanto, la presentación de informes es una fuente de información para el análisis y la toma de decisiones.
El propósito del trabajo del curso es estudiar los informes de gestión.
Los objetivos de este trabajo de curso son:
estudiar los propósitos de la creación de informes de gestión;
estudiar tipos de informes de gestión;
estudiar los requisitos para los informes de gestión;
análisis de la información de gestión.
El tema del estudio son los informes de gestión de la organización.
La base metodológica y metodológica para redactar un trabajo de curso son las leyes federales de la Federación de Rusia, los reglamentos contables (PBU), la literatura educativa y de referencia.
Capítulo 1. Informes de gestión interna
1.1 Concepto y tipos de informes
Los informes utilizados en la práctica se pueden dividir en varios tipos según tres características principales:
1) la cantidad de información presentada en el informe;
2) finalidad de la compilación;
3) período del informe.
Según el volumen de información, se hace una distinción entre informes privados y generales. Los informes privados contienen información sobre los resultados de las actividades de cualquier unidad estructural de la empresa o sobre áreas individuales de sus actividades, o sobre los resultados de las actividades en regiones geográficas específicas (sucursales). Los informes generales caracterizan los resultados de la empresa en su conjunto.
Dependiendo del propósito de la preparación, la hinchazón puede ser externa o interna. Los informes externos sirven como medio para informar a los usuarios interesados en la naturaleza de la actividad, la rentabilidad y el estado de la propiedad de la empresa. La preparación de informes internos surge de la necesidad de gestión dentro de la empresa.
Dependiendo del período cubierto por el informe, se hace una distinción entre informe periódico y anual. Los informes periódicos son informes elaborados en determinados intervalos (día, semana, década, mes, trimestre, seis meses). Los informes anuales se elaboran dentro de los plazos regulados por la normativa vigente de la Federación de Rusia.
Informes de gestión: informes internos, es decir. informar sobre las condiciones y resultados de las actividades de las divisiones estructurales de la empresa, áreas individuales de sus actividades, así como los resultados de las actividades por región.
El propósito de la elaboración de informes de gestión es satisfacer las necesidades de información de la gestión intraempresarial proporcionando indicadores naturales y de costos que permitan evaluar y controlar, predecir y planificar las actividades de las divisiones estructurales de la empresa (áreas individuales de su actividad), así como gestores específicos.
El propósito de la elaboración de informes internos determina su frecuencia y forma, así como un conjunto de indicadores. La exactitud y el volumen de los datos proporcionados dependen de las características organizativas, tecnológicas y económicas inherentes a la empresa y al objeto de contabilidad de gestión específico, y a los objetivos de gestión en relación con este objeto contable. En este sentido, el desarrollo de informes internos es la principal tarea de la empresa. El contenido, las formas, los plazos y las obligaciones para la presentación de estos informes, así como los usuarios, dependen de las condiciones comerciales de una empresa en particular.
1.2 Sistema de informes de gestión
El sistema de informes de gestión es uno de los elementos más complejos e importantes de la contabilidad de gestión, que permite a la dirección de una empresa, por un lado, comprender los límites de sus capacidades para obtener la información necesaria de los artistas, así como las capacidades de información y servicios técnicos, y por otra parte, recibir dicha información debidamente formalizada, es decir, en la forma en que sea conveniente utilizarlos para la toma de decisiones de gestión.
Además, el sistema de informes de gestión es el resultado de la actividad de cualquier sistema de contabilidad de gestión o, en otras palabras, el producto de su actividad, finalidad para la que fue creado en la empresa.
Al crear un sistema de informes de gestión, se requiere lo siguiente:
determinar la forma, plazo para la presentación del informe y el responsable de su elaboración;
elaborar un esquema para la generación de informes de gestión, identificar a los propietarios de la información fuente;
otorgar a la persona responsable los poderes de un coordinador, es decir, permitirle administrativamente obtener información de sus propietarios;
determinar los usuarios de la información y la forma en que se les proporcionará.
Para llevar a cabo con éxito un proyecto, es necesario realizar una serie de acciones.
Paso 1: formar un comité de gestión del proyecto
Las tareas de dicho comité son:
1) tomar decisiones sobre la aprobación de las normas anteriores;
2) tomar decisiones operativas en el proceso de trabajo;
3) evaluar las actividades de los grupos sobre el terreno y, si es necesario, sacar conclusiones.
El proceso de implementación de un sistema de informes de gestión implica el surgimiento de numerosas situaciones en las que es necesario tomar decisiones, por ejemplo, sobre la estandarización de procedimientos y libros de referencia, financiación de proyectos, lo que requiere la presencia de un equipo de respuesta rápida dotado del máximo poderes posibles. En principio, un análisis de procesos puede ser realizado por una sola persona, pero la alta criticidad de las decisiones tomadas y su profunda relación con los procesos de negocio más importantes de la empresa requieren que se tomen decisiones informadas con la participación del máximo número de representantes de las partes interesadas. .
Etapa 2. Formar un grupo de trabajo (proyecto) en la oficina central y en el campo (o sucursales, si las hubiera)
En el proceso de creación de un sistema de informes de gestión, dicho grupo resuelve las siguientes tareas:
1) implementar el sistema;
2) administrar el sistema y las aplicaciones;
3) configurar opciones para una rama específica (si existe);
4) gestionar y controlar el proceso en su conjunto;
5) preparar temas para la aprobación del comité de gestión;
6) realizar contactos directos con el proveedor.
Si la empresa tiene una estructura compleja, es necesario contar con personal adicional para garantizar el desarrollo y mantenimiento de los estándares de contabilidad y gestión de la empresa, posiblemente como parte de divisiones económicas (departamento de contabilidad, planificación) o como una división independiente.
Etapa 3. Formar estándares corporativos.
Se están formando los siguientes estándares:
1) contabilidad financiera (plan de cuentas, políticas contables, códigos de contabilidad analítica);
2) contabilidad de materiales (directorio - codificador de materiales, normas para contabilizar los flujos de productos básicos, documentos financieros, registros contables, documentos adjuntos, principios de gestión de inventarios en el contexto de materiales);
3) contabilidad de producción (principios de cálculo de costos, principios de asignación de costos, principios de contabilidad de auxiliares y subproductos).
La lista anterior de estándares corporativos es aproximada y depende en gran medida del tipo de actividad de la empresa y de su estado actual (tamaño, presencia o ausencia de sucursales, etc.).
El nivel de detalle de los estándares corporativos depende del grado de integración de los procesos financieros de la organización matriz y sus divisiones.
Contabilidad de gestión es un sistema ordenado para recopilar, registrar, resumir y presentar información sobre las actividades económicas de una organización y sus divisiones estructurales internas, necesaria para la toma de decisiones de gestión.
Requisitos de información para la contabilidad de gestión.
Existen una serie de requisitos específicos de información para la gestión interna. Ella debe ser:
operativo, formado según el principio "cuanto más rápido, mejor". Un período contable mínimo de un mes es inaceptable para la mayoría de las tareas de gestión. Si se puede elegir entre precisión y rapidez en la obtención de datos para la gestión, el gerente, por regla general, preferirá lo último;
objetivo, es decir dirigido a resolver problemas de gestión específicos;
Dirigido, orientado a un consumidor específico: el gerente y las tareas que resuelve. La selección de objetivos debe tener en cuenta el nivel de jerarquía de servicios de los funcionarios en el aparato de gestión de la organización;
suficiente. La información de la contabilidad de gestión no debe ser redundante, sino suficiente para tomar decisiones adecuadas. Su suficiencia está garantizada en gran medida por el carácter analítico de los datos o las posibilidades de su uso en el análisis económico. Esto permite, dada una cierta limitación de los indicadores iniciales para la gestión, utilizar ampliamente sus derivados, los resultados de cálculos analíticos, agrupaciones, comparaciones, etc.;
económico de obtener y utilizar;
flexible, adaptado a las posibilidades de cambios en el negocio. Una economía de mercado se distingue por el dinamismo del desarrollo, la incertidumbre de muchas situaciones económicas y su versatilidad. En consecuencia, el sistema de contabilidad de gestión no debería permanecer estable ni sin cambios durante muchos años. Por el contrario, debe estar sujeto a constante actualización, mejora y desarrollo en forma, alcance y contenido.
¿Qué proporciona la contabilidad de gestión?
Contabilidad de gestión bien construida:
contribuye al funcionamiento exitoso de las empresas;
asegura altas tasas de su desarrollo estratégico;
permite a la gerencia obtener rápidamente la información contable y analítica necesaria;
proporciona a la organización ventajas competitivas a través de la gestión de costos, actividades comerciales y gestión general;
estructura diferentes tipos y áreas de actividad de la empresa;
proporciona una evaluación de la contribución al resultado final de varias divisiones estructurales.
Contabilidad de gestión estratégica y actual.
Según el propósito previsto, los sistemas de contabilidad de gestión se pueden dividir en contabilidad estratégica para la alta dirección de empresas, empresas, firmas y contabilidad actual para la gestión interna.
Objetivos de la contabilidad de gestión.
El objetivo principal de la contabilidad de gestión es la preparación de información planificada, real y prevista sobre las actividades de la organización y su entorno externo para la toma de las decisiones de gestión necesarias.
Usuarios de la información de contabilidad de gestión
Los principales usuarios de la información de la contabilidad de gestión son los altos directivos, jefes de unidades estructurales y especialistas.
Los altos directivos generalmente cuentan con:
información de gestión en forma de informes sobre los resultados de las actividades productivas, financieras y de inversión de la organización y sus divisiones estructurales durante un período de tiempo específico y en el pasado;
análisis de la influencia de factores internos y externos identificados en el desempeño de la organización y sus principales divisiones estructurales;
indicadores planificados y previstos para períodos futuros.
Los jefes de divisiones estructurales cuentan con:
informes de gestión sobre las actividades de los departamentos en un momento específico;
información planificada y prevista sobre las divisiones, así como la información necesaria sobre las contrapartes de la organización.
Los especialistas reciben la información necesaria sobre las actividades de la organización y sus divisiones estructurales, así como pronósticos sobre la influencia de los factores internos y externos identificados en los resultados de las actividades económicas de la empresa.
Objetos de contabilidad de gestión.
Los objetos de la contabilidad de gestión incluyen:
1. Costos de la empresa y sus divisiones estructurales.
2. Resultados de las actividades económicas.
3. Precios internos.
4.Previsión de transacciones financieras futuras.
5.Reportes internos.
Objetivos de la contabilidad de gestión.
La tarea principal de la contabilidad de gestión es la preparación de informes internos, cuya información está destinada a los propietarios de la empresa (organización) y al personal directivo.
Estos informes deben contener información sobre la situación financiera general de la empresa y la situación de las actividades productivas.
La información necesaria para tomar decisiones de gestión, monitorear y regular las actividades de gestión incluye, por ejemplo:
precios de venta;
costos de producción;
Demanda, competitividad, rentabilidad de los bienes producidos por su empresa.
Los principales objetivos de la contabilidad de gestión son:
análisis del estado de los recursos materiales, laborales y financieros y recopilación de información sobre estos recursos;
análisis de costos e ingresos y desviaciones de los mismos de los estándares y estimaciones establecidos;
cálculo de varios indicadores del costo real de los productos (obras, servicios) y desviaciones de los indicadores estándar y planificados;
cálculo de los resultados financieros de las actividades de las divisiones estructurales individuales por centros de responsabilidad, productos vendidos, trabajos realizados y servicios prestados;
control y análisis de las actividades financieras y económicas de la organización, sus divisiones estructurales y otros centros de responsabilidad;
planificar las actividades financieras y económicas de la organización en su conjunto, sus divisiones estructurales y otros centros de responsabilidad;
presentar información sobre el impacto de eventos futuros esperados basándose en un análisis de eventos pasados;
presentación de informes de gestión para la toma de decisiones de gestión necesarias en el futuro.
Requisitos de contabilidad de gestión
La información generada por el sistema de contabilidad de gestión debe cumplir con los siguientes requisitos:
credibilidad. Se entiende por confiabilidad la capacidad de un usuario competente de sacar conclusiones correctas a partir de datos contables y de presentación de informes;
lo completo. La integridad de la contabilidad de gestión significa la suficiencia de la información para gestionar la empresa y sus divisiones, la capacidad de garantizar esta suficiencia. Los más completos son los sistemas de contabilidad de gestión, que incluyen el uso de cuentas y partida doble, brindando control no solo sobre los costos y resultados de las actividades actuales, sino también sobre los inventarios, las inversiones y la eficiencia de la gestión empresarial funcional;
Relevancia. Relevantes desde el punto de vista de la toma de una decisión de gestión son los datos e información que tienen en cuenta las condiciones en las que se toma la decisión, sus criterios objetivo, que tienen un conjunto de posibles alternativas y caracterizan las consecuencias de la implementación de cada una de ellas;
integridad. Esto significa que la contabilidad de gestión debe ser sistemática incluso en los casos en que se lleva sin el uso de documentación primaria, cuentas y partida doble. Coherencia en este caso significa la unidad de principios para reflejar la información contable, la interrelación de los registros contables y los informes internos, asegurando, si es necesario, la comparabilidad de sus datos con los indicadores contables y de presentación de informes;
claridad. La claridad de la información contable de gestión se asegura reflejando en los registros contables los resultados del análisis de los indicadores obtenidos, presentando datos en forma de tablas analíticas, gráficos, series temporales, etc.;
oportunidad. La puntualidad de la contabilidad de gestión significa su capacidad para proporcionar a los gerentes la información necesaria en el momento en que se toman las decisiones;
regularidad. También es importante que los informes internos sean regulares, es decir. repetido en el tiempo.
Por lo tanto, los datos de una contabilidad de gestión bien organizada permiten identificar áreas de mayor riesgo, cuellos de botella en las actividades de la organización, tipos de productos y servicios ineficaces o no rentables, lugares y métodos de su implementación.
Se utilizan para determinar la gama de productos y obras más rentable para determinadas condiciones, precios y tarifas para su venta, límites de descuentos en diferentes condiciones de venta y pago, para evaluar la efectividad de los costos adicionales y la racionalidad de las inversiones de capital.
Solo de acuerdo con los datos de contabilidad de gestión se puede elegir la mejor opción para resolver problemas como: “producirlo usted mismo o comprarlo”, “en qué cantidad es rentable comprar y vender”, “para qué equipo debe realizar un pedido”. , “en qué casos es mejor reparar equipos que comprar máquinas nuevas”, etc.
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