Suvremene tehnologije upravljanja osobljem poduzeća. Suvremene tehnologije upravljanja kadrovima Suvremene tehnologije u upravljanju kadrovima

Suvremene tehnologije upravljanja osobljem.

Uvod.

Upravljanje kadrovima životno je uvjetovana strateška funkcija, koja se tijekom 20. stoljeća u evoluciji različitih oblika upravljanja oblikovala u samostalnu strukturu.

U uvjetima formiranja tržišnog gospodarstva u našoj zemlji, pitanja praktične primjene suvremenih oblika upravljanja osobljem, koji omogućuju povećanje društveno-ekonomske učinkovitosti bilo koje proizvodnje, od posebne su važnosti.

Budući da se svi ciljevi organizacije postižu kroz ljude, upravljanje osobljem bi trebalo biti na prvom mjestu među ostalim komponentama upravljanja poduzećem. Međutim, unatoč kolosalnoj važnosti pravilnog odabira osoblja za svako konkretno poduzeće, menadžment se često suočava s izborom, s jedne strane, prihvatiti iskusnog i kvalificiranog radnika, as druge strane, prema obiteljskim vezama.

Stoga u suvremenim uvjetima mnogi menadžeri podcjenjuju važnost i cjelovitost odluka vezanih uz odabir i postavljanje kadrova, dajući prednost usko osobnim interesima.

Važnost unapređenja tehnologije procesa upravljanja za poboljšanje učinkovitosti administrativnog aparata.

Učinkovitost upravljačkog aparata značajno se povećava kada menadžment poduzeća brine o ljudima; posljedično im se povećava vitalnost i psihološka klima u timu. Učinkovito upravljanje osobljem trebalo bi pomoći poduzeću kroz osiguranje kompetentnih i zainteresiranih zaposlenika za rezultate njihova rada. Dakle, ljudski faktor mora se stalno uzimati u obzir kako u taktičkoj (kratkoročnoj) tako iu dugoročnoj strategiji poduzeća.U tržišnoj ekonomiji opstanak je vrlo važan zadatak za svaku poslovnu i komercijalnu tvrtku (poduzeće, organizaciju ).Upravljanje osobljem je aktivnost osmišljena da služi kao važno jamstvo da će poduzeće poslovati učinkovito.Jedan od problema top menadžmenta u području strateškog planiranja, planiranja koje se odnosi na ljude, je da se svi resursi mogu vrednovati u novčanom iznosu , a ljudski resursi "ne prevode u novac". Zadatak je kombinirati procjenu financijskih, materijalnih i ljudskih resursa poduzeća, što rješava ili odjel za upravljanje kadrovima ili pojedini menadžeri (u manjim poduzećima). Ciljevi upravljanja osobljem:

1) osiguravanje organizaciji dobro obučenih i zainteresiranih (motivacijskih) zaposlenika;

2) obavještavanje svakog zaposlenika o namjerama (planovima) odjela za upravljanje osobljem;

3) aktivno korištenje kvalifikacija, praktičnog iskustva, vještina i učinkovitosti zaposlenika.

Ciljevi kadrovskog upravljanja mogu se postići ako se oslonite na svakog zaposlenika, dok se sa svakim zaposlenikom mora obaviti mukotrpan rad.

Elementi procesa upravljanja i njegova tehnologija

Sastavni elementi procesa upravljanja su imenovana (samoizabrana) grupa stručnjaka, čija je svrha povećanje proizvodnje, kreativnog učinka i aktivnosti osoblja, razvoj i provedba programa za razvoj organizacije. osoblje. Organizacija razvija strategiju upravljanja ljudskim potencijalima: određuju se perspektivne smjernice korištenja osoblja, njegovo obnavljanje i usavršavanje te razvoj motivacije.

Svjetsko iskustvo u korištenju suvremenih kadrovskih tehnologija

Praktični menadžment djeluje kao produkt prirodno-povijesnog razvoja društva, odražava njegovo unutarnje stanje, generalizira mane i vrline te postaje ogledalo javnog zdravlja.

Zakoni upravljanja su isti, ali ih svaka država provodi na specifičan način, na temelju mentaliteta naroda, u okviru ustaljenih tradicija, u skladu s nacionalnom kulturom i psihologijom naroda. Kao rezultat toga, postoje mnoge nijanse upravljanja, ali glavni čimbenik je ideologija - glavne ideje i temeljne pozicije, ciljevi i vrijednosne orijentacije koje određuju tijek i ishod upravljanja.

Filozofija upravljanja osobljem sastavni je dio filozofije organizacije, njezina okosnica. Filozofiju organizacije treba shvatiti kao skup unutarorganizacijskih načela, moralnih i administrativnih normi i pravila za odnos osoblja, sustav vrijednosti i uvjerenja percipiranih od strane cjelokupnog osoblja i podređenih globalnom cilju organizacije . U središtu filozofije organizacije nalazi se filozofija upravljanja osobljem.

stol 1

Obilježja varijanti filozofije upravljanja osobljem

Prema zapadnim stručnjacima, kadrovska služba u sadašnjoj fazi je isti profesionalni rad kao i druge službe u proizvodnji.

Dakle, u uvjetima formiranja tržišnog gospodarstva u našoj zemlji, pitanja praktične primjene suvremenih kadrovskih tehnologija za upravljanje osobljem, koja omogućuju povećanje društveno-ekonomske učinkovitosti bilo koje proizvodnje, od posebne su važnosti.

U sustavu mjera za provedbu gospodarske reforme osobita važnost pridaje se podizanju razine rada s kadrovima, postavljanju tog rada na čvrste znanstvene temelje, te korištenju iskustva stečenog dugogodišnjim domaćim i inozemnim iskustvom.

Budući da se svi ciljevi organizacije postižu kroz ljude, upravljanje osobljem bi trebalo biti na prvom mjestu među ostalim komponentama upravljanja poduzećem. No ako uzmemo u obzir da krivo postavljeni ciljevi osuđuju poduzeće na propast bez obzira na kadrove, prednost treba dati strateškom menadžmentu.

Nove tehnologije upravljanja osobljem - outstaffing i outsourcing.

outsourcing je prijenos bilo kojih sporednih funkcija od strane organizacije na ugovornoj osnovi na izvođača treće strane (organizaciju ili pojedinca), koji je stručnjak u ovom području i ima relevantno iskustvo, znanje i tehnička sredstva. Na primjer, u Ruskoj Federaciji, outsourcing računovodstva i outsourcing IT usluga trenutno su uobičajeni. Kod outsourcinga zaposlenici rade u osoblju izvršne tvrtke, a pružanje usluga tvrtki kupcu samo je dio njihove funkcije. Najčešće naručitelj nije vezan niti za izbor onih koji će neposredno izvoditi posao, niti za organizaciju njihovog rada. Agencija za zapošljavanje nudi usluge svojih zaposlenika za obavljanje poslova u tvrtki. Zaposlenik je zaposlen u agenciji i prima sva potrebna plaćanja od agencije na način propisan zakonom. Outsourcing je u posljednje vrijeme raširen, sve više tvrtki poseže za njegovim uslugama, tim više što je više-manje zakonski reguliran. To posebno vrijedi za tvrtke sa stranim kapitalom, jer je outsourcing tipična pojava na Zapadu.

Uslugu outstaffinga koriste tvrtke različitih djelatnosti: proizvodnja, usluge, banke. Outstaffing često koriste trgovci na veliko i malo. Odabir ove usluge određen je ciljevima koje tvrtka želi riješiti uz pomoć outstaffinga. Outstaffing je također pogodan za tvrtke koje trebaju zaposlenike za dovršetak kratkoročnih projekata, na primjer, za automatizaciju sustava upravljanja poduzećem. Danas se automatizacija upravljanja poduzećima ne koristi samo u bankama – ona je „ušla“ gotovo u svaku tvrtku, pogotovo ako je riječ o trgovačkoj i proizvodnoj tvrtki. Kako ne bi "napuhali" državu, tvrtke koje implementiraju sustav automatizacije pribjegavaju uslugama provajdera. U ovom slučaju najčešće sam pružatelj odabire potrebno osoblje, upisuje ga u svoje osoblje, a zapravo ti zaposlenici rade za kupca. Tako se implementira usluga najma osoblja koja je sastavni dio outstaffinga. Outstaffing je prikladan ako trebate uštedjeti na svojoj kadrovskoj službi ili je "istovariti" velikom količinom posla. Neke tvrtke koriste ovu uslugu kako bi privukle stručnjaka visoke klase koji traži veliku "bijelu" plaću, na primjer, dobrog stručnjaka za rad s korporativnim klijentima. Velika plaća u odnosu na službene male plaće zaposlenika poduzeća koje vodi dvojno knjigovodstvo izaziva opravdanu sumnju poreznih službenika. Outstaffing je izvorno nastao kao kadrovska tehnologija, što podrazumijeva potpuno poštivanje lokalnih zakona. Ponuditelj angažira novog visoko plaćenog stručnjaka koji prodaje robu ili usluge stvarnog poslodavca korporativnim klijentima. Mnoge tvrtke koriste outstaffing kako bi smanjile administrativne rizike i troškove osoblja.

Kao što je već spomenuto, glavni zadatak menadžera je učiniti poslovanje učinkovitim, tj. koji donosi maksimalnu dobit uz optimalnu razinu troškova. U ovom istraživanju razmatrana su dva vrlo učinkovita i popularna u zapadnim zemljama i SAD-u načina smanjenja najvećih rashodnih stavki u proračunu poduzeća – plaća zaposlenika i administrativnih troškova. Te metode su outstaffing i outsourcing.

Ove metode ne samo da pojednostavljuju proces aktivnosti organizacije, već su i isplative jer vam omogućuju izbjegavanje mnogih rizika povezanih s integracijom. Pa čak i ako se u sadašnjem razdoblju još ne sasvim stabilnog gospodarstva događa outstaffing i outsourcing, možemo zaključiti da će njegovim daljnjim razvojem oni postati sastavni dio financijskog i gospodarskog poslovanja gospodarskih subjekata.

Zaključak.

Prijelaz na tržišne odnose, prioritet pitanja kvalitete proizvoda i osiguranja njegove konkurentnosti povećali su važnost kreativnog odnosa prema radu i visoke profesionalnosti. To potiče traženje novih oblika upravljanja, razvijanje potencijalnih sposobnosti osoblja, osiguranje njegove motivacije za radni proces. Upravljanje ljudskim potencijalima jedno je od najvažnijih područja u djelovanju organizacije i smatra se glavnim kriterijem njezine ekonomske uspješnosti, čak i ispred poboljšanja tehničkog procesa (po važnosti). Možete imati izvrsnu tehnologiju, ali s nekvalificiranim kadrom posao će biti upropašten. Stoga je ključna komponenta poslovanja upravljanje osobljem, tehnologija upravljanja osobljem.

Bibliografija.

1. Andreeva V.I. Uredski poslovi i kadrovska služba - M., 2001

2. Borodkin R.M. Pažnja: sukob! - Novosibirsk, 2000

3. Vikhansky O.S. Menadžment: osoba, strategija, proces - M. 2001

4. Vesnin V.R. Menadžment za sve - M., 2000

5. Volkova K.A. Državno poduzeće: struktura, propisi o odjelima i službama, opis poslova - M., 2001

6. Gruzikov V.P. Ekonomika poduzeća i poduzetništvo M., 2000

7. Gorelov N.A. Ekonomika radnih resursa M,2001

13. Kravčenko A.I. Radne organizacije: struktura, funkcije, ponašanje M., 2001

18. Fatkhutdinov R.A. Razvoj upravljačke odluke M., 2000

4.1. Klasifikacija tehnologija upravljanja osobljem Tehnologije upravljanja osobljem su sustav ciljeva, sredstava i metoda vršenja kontrolnog utjecaja na osoblje. Tehnologija je instrument utjecaja čije se korištenje može povjeriti različitim unutarorganizacijskim akterima. Zato je važno razvrstati tehnologije i odrediti opseg njihove uporabe.

Sve tehnologije upravljanja osobljem mogu se podijeliti u nekoliko klasa na temelju nekoliko karakteristika.

Prvo, sve tehnologije su podijeljene prema namjeni. Ovu klasifikaciju nudi T. Yu. Bazarov. Na temelju toga tehnologije upravljanja osobljem dijele se na:

Tehnologije formiranja osoblja;

Tehnologije za održavanje učinkovitosti osoblja;

Tehnologije za osiguranje inovacijskog procesa.

Drugo, tehnologije upravljanja osobljem razlikuju se na temelju razloga njihove pojave:

Tehnologije planiranih događaja;

Tehnologije hitnih mjera.

Treće, tehnologije upravljanja osobljem mogu se podijeliti prema opsegu njihove primjene:

Tehnologije upravljanja osobljem organizacije u cjelini;

Tehnologije za upravljanje pojedinim grupama osoblja;

Tehnologije za upravljanje pojedinim zaposlenicima.

Četvrto, tehnologije upravljanja osobljem mogu se podijeliti prema predznaku sigurnosti:

Provjerene tehnologije;

Eksperimentalne tehnologije.

Za organizaciju je posebno važno tko je autor tehnologije. Prema podrijetlu, sve tehnologije mogu se podijeliti na:

Tradicionalno, naširoko korišteno u praksi HR usluga (na primjer, tehnologije evidencije osoblja). Te su tehnologije dijelom zakonom propisane, dijelom rezultat profesionalnog nasljeđa.

Sektorske, koje su rezultat djelovanja posebnih sektorskih tijela i službi. Ova tijela razvijaju tehnološku podršku za aktivnosti kadrovskih službi industrije, uglavnom na razini uzornog modela.

Profesionalni, stvoren od strane posebnih organizacija (konzultantskih agencija) po nalogu organizacija. Ove tehnologije uzimaju u obzir specifičnosti pojedine organizacije i posebnosti trenutka za koji se tehnologija gradi. Međutim, potreba za uzimanjem u obzir mnogih parametara čini ove tehnologije vrlo skupima i, kao rezultat toga, skupima.

Inovativan - kreiran od strane službe za upravljanje osobljem organizacije za rješavanje hitnih problema organizacije i provedbu strategije organizacijskog razvoja. Formiranje i implementacija takvih tehnologija zahtijeva visokokvalificirane stručnjake službe i visok organizacijski status službe za upravljanje osobljem.

Druga klasifikacija tehnologija upravljanja osobljem vezana je uz definiciju subjekta upravljanja. Na temelju toga tehnologije se mogu podijeliti na sljedeći način:

Tehnologije koje implementiraju stručnjaci službe za upravljanje osobljem;

Tehnologije koje implementira služba za upravljanje osobljem zajedno s voditeljima odjela i organizacijom u cjelini;

Tehnologije koje implementiraju voditelji odjela pod kontrolom stručnjaka za ljudske resurse.

Ovisno o tome koja se sredstva koriste za postizanje menadžerskog cilja, tehnologije upravljanja osobljem dijele se u četiri skupine:

administrativne tehnologije. Te se tehnologije temelje na zakonski utvrđenim normama, pravilima i standardima. Osnova administrativnih tehnologija je zakonodavni okvir: Ustav, Zakon o radu, odjelne upute i pravila, lokalni propisi. Bit administrativnih metoda je objedinjavanje zaposlenika organizacije, prevladavanje subjektivnog pristupa u procjeni njihovih postupaka i donošenju menadžerskih odluka. Poteškoće u korištenju administrativnih tehnologija povezane su s činjenicom da je praktički nemoguće pronaći sustav normi koji u potpunosti i dosljedno tumači određene okolnosti. Zato bi administrativne metode trebale biti potkrijepljene sustavom evidentiranja (fiksiranja) konkretnih nepobitnih činjenica (kašnjenje i nedolazak zaposlenika na radno mjesto, nepoštivanje rokova izvršenja zadataka, rješavanje težeg zadatka, preuzimanje odgovornosti u izvanrednim okolnostima i sl.). .) U svakom slučaju, administrativne tehnologije okrunjene su stvaranjem dokumenata koji bilježe činjenice, te predstavljaju poseban sustav za formalno opisivanje aktivnosti zaposlenika u organizaciji.

Ekonomske tehnologije. Te su tehnologije povezane s korištenjem ekonomskih koristi kao sredstva upravljanja. Ekonomske tehnologije mogu se oblikovati kao sustav sankcija, sustav poticaja, sustav poticaja, sustav nagrađivanja. Te se tehnologije koriste ne samo u svrhu upravljanja produktivnošću rada, već i kao sredstvo za stvaranje novih odnosa između organizacijskih jedinica. Uvođenje ekonomske paradigme u praksu upravljanja osobljem aktivira pozornost na osoblje kao kapital organizacije i omogućuje da se svaki zaposlenik smatra nositeljem unutarorganizacijskog kapitala. Ovakav pristup tjera zaposlenike bilo koje razine da aktivnije sudjeluju u procesu upravljanja organizacijom, posebice upravljanjem dionicama poduzeća kojima zaposlenici raspolažu.

Organizacijske tehnologije. Ova vrsta tehnologije povezana je s korištenjem resursa koje organizacija ima u svrhu upravljanja osobljem. Glavni resursi organizacije su: a) prostorni resursi – površine na kojima se odvijaju aktivnosti zaposlenika; b) vremenski resursi - količina vremena u kojem su zaposlenici dužni obavljati posao; c) način organiziranja aktivnosti zaposlenika; d) načini organizacije interakcije zaposlenika. Organizacijske tehnologije povezane su s opisom poslovnih procesa, racionalizacijom tih procesa i povećanjem njihove učinkovitosti metodama reorganizacije. Kao rezultat toga, pojavljuju se takve tehnologije upravljanja osobljem kao što su fleksibilni raspored rada, sustav tekućih seminara, on-line komunikacija itd.

Socio-psihološke tehnologije. Korištenje ovih tehnologija najkorisnije je za organizaciju, budući da se alat koji je u njihovoj osnovi pojavljuje pojavom samog osoblja. Taj alat su ljudski odnosi. Uređivanje odnosa, njihovo strukturiranje u skladu s ciljevima organizacije postaje predmet socio-psiholoških tehnologija. Te su tehnologije dizajnirane da kombiniraju formalne i neformalne načine na koje ljudi međusobno procjenjuju, odobravaju i održavaju status zaposlenika unutar i izvan organizacije. Kao rezultat korištenja socio-psiholoških tehnologija, važni, ali teško uočljivi fenomeni počinju djelovati kao učinci upravljanja: lojalnost, vjernost, ponos. Socio-psihološke tehnologije oblikuju stanje osoblja organizacije, što samo po sebi može postati ne samo konkurentska prednost, već i brand.

Određena tehnologija koju koristi HR služba može sadržavati značajke mnogih navedenih tehnoloških klasa. Najvažnije kod izgradnje tehnologije je razumjeti koja sredstva organizacija ima i koji je od subjekata upravljanja spreman za energično djelovanje u okviru predložene tehnologije.

Najčešće tehnologije utječu na osnovne zadatke upravljanja osobljem kao što su formiranje i procjena osoblja, unutarorganizacijska obuka i motivacija. 4.2. Formiranje osoblja Formiranje kadrova je glavna zadaća kadrovskog menadžmenta ne samo na početku razvoja organizacije, već tijekom cijelog njenog djelovanja. Ovisno o tome koliko je aktivno kadrovska služba uvedena u proces formiranja sastava zaposlenika organizacije, strukture osoblja i određivanja preferencijalnih kvaliteta zaposlenika, uvelike ovisi učinkovitost organizacije u cjelini.

Prva zadaća u upravljanju procesom kadrovskog oblikovanja organizacije je riješiti pitanje strukture organizacije i shodno tome strukture kadrova. Struktura organizacije može se prikazati jednim od sljedećih modela: linearni, funkcionalni, prstenasti, zvjezdasti, panoptički, stanični, hijerarhijski, višepovezani. T.Yu.Bazarov smatra da se određeni model organizacije odabire pri ocjeni sljedećih parametara: širina kontrole, razina međusobne povezanosti odjela, razina neizvjesnosti zadatka, razina složenosti zadatka. O. S. Vikhansky i A. I. Naumov smatraju da izbor strukture organizacije određuju dva čimbenika - stupanj složenosti vanjskog okruženja i stupanj dinamičnosti čimbenika okruženja.

Ovisno o tome koja je organizacijska struktura odabrana za određenu organizaciju, gradi se model kadrovske strukture. Ovaj model se može planirati u jednoj od tri paradigme planiranja:

Organizacijsko planiranje - kadrovsko planiranje u skladu s topografijom organizacije (po odjelima, radionicama, odjelima, službama);

Funkcionalno planiranje - kadrovsko planiranje sukladno profesionalnim funkcijama (računovođa, pravnik, ekonomist, spremačica);

Statusno planiranje - planiranje kadrova prema razinama upravljanja (radnici, zaposlenici (specijalisti), menadžeri).

U skladu s odabranom paradigmom planiranja, sustav upravljanja osobljem organizacije rješava sljedeće zadatke planiranja:

Određivanje redoslijeda formiranja osoblja (koji će zaposlenici biti potrebni na prvom mjestu);

Određivanje broja zaposlenih u skladu s odabranom strukturom;

Određivanje izvora privlačenja osoblja;

Utvrđivanje troškova formiranja osoblja.

Određivanje redoslijeda formiranja osoblja povezano je sa strategijom razvoja organizacije i posebnošću situacije u kojoj se planiranje provodi. Mora se imati na umu da organizacija može raditi s općim nedostatkom osoblja, u nedostatku osoblja iz pojedinih odjela čije aktivnosti mogu biti privremeno obustavljene (na primjer, podružnice), ali nikada ne može raditi ako nisu osigurane funkcionalne veze između odjela. Zato je prilikom kadrovskog planiranja potrebno izraditi određenu „kartu“ ključnih pozicija koje ni u kojem slučaju ne smiju biti upražnjene.

Pri izračunu kadrovskih potreba u obzir se uzimaju dva sustava obračuna: izračun trenutnog broja zaposlenih i izračun dugoročnih kadrovskih potreba. Mehanizmi obračuna prikazani su u udžbenicima iz ekonomije i sociologije rada.

Najveći problem u formiranju kadrova je određivanje izvora kadrova i, u skladu s njima, regrutacijske tehnologije organizacije. Prilikom određivanja izvora potrebno je uzeti u obzir sljedeće čimbenike:

1. Opće stanje na tržištu rada; 2. Značajke regionalnog tržišta rada; 3. Značajke sektorskog tržišta rada; 4. Razina konkurencije u odabranom području djelovanja; 5. Hitnost formiranja osoblja; 6. Očekivana razina troškova za formiranje osoblja.

Kao izvori razlikuju se interni izvori (samo osoblje organizacije u slučaju njenog restrukturiranja) i vanjski izvori (privlačenje osoblja izvan organizacije).

Ovisno o tome koliko su karakteristike situacije poznate organizaciji, ona odabire jednu od strategija formiranja osoblja:

Zapošljavanje - raspisuje se pod uvjetom da organizacija treba u kratkom roku formirati osoblje standardnih stručnih karakteristika, pod uvjetom da postoji dovoljna razina ponude radne snage na tržištu rada. Prilikom zapošljavanja, organizacija ima jedan zadatak - popuniti slobodna radna mjesta što je prije moguće. Primanje u radni odnos može se provoditi samo na ona radna mjesta za koja nije potrebna posebna izobrazba i posebna stručna sprema. Zapošljavanje također može djelovati kao prisilna mjera. U tom slučaju organizacija može imati sustav posebnih zahtjeva za osoblje, ali tržište rada ne može zadovoljiti te zahtjeve, budući da su zaposlenici koje organizacija deklarira deficitarni. U tom će slučaju organizacija također zapošljavati ako među prijedlozima konačno pronađe kandidata koji u osnovi zadovoljava njezine zahtjeve. U svakom slučaju, zapošljavanje je kadrovska strategija koja ne uključuje izbor između konkurentskih kandidata koji u organizaciju dolaze izvana.

Odabir kadrova - objavljuje se pod uvjetom da je organizacija sigurna da na tržištu rada ima više ljudi koji žele zauzeti objavljena slobodna radna mjesta nego samih radnih mjesta. Upravo ta okolnost oblikuje postupak odabira među kandidatima onih koji točnije odgovaraju zahtjevima organizacije. Odabir kadrova dijelimo na sadašnje i buduće. U samoj selekciji prednost se daje onim kandidatima koji najbolje ispunjavaju uvjete koje je organizacija proglasila. U prospektivnom odabiru prednost će imati oni kandidati čija perspektiva rasta odgovara strateškim pravcima razvoja organizacije. Odabir osoblja može se temeljiti samo na vanjskim izvorima privlačenja osoblja ili može biti mješovit, posebno u obliku natječaja. Odabir kadrova uvijek se temelji na sustavu ocjenjivanja uspješnosti zaposlenika organizacije i sustavu ocjenjivanja kvalitete kadrova koji je usvojila organizacija. Karakteristike ovih sustava predstavljene su u relevantnim odjeljcima priručnika.

Zapošljavanje je strategija u kojoj se kao osnova bira samo sustav posebnih zahtjeva. Organizacija tako za sebe "naručuje" ne samo zaposlenika, već sustav kvaliteta i svojstava. U ovom slučaju, glavni zadatak je pronaći odgovarajuće zaposlenike čak i kada organizacija formalno nema slobodnih radnih mjesta. Kada se pronađe odgovarajući kandidat, odabire se i oblik moguće suradnje između organizacije i zaposlenika. Zapošljavanje je široko rasprostranjeno jer pomaže u rješavanju mnogih problema, posebno privlačenju visokokvalificiranih zaposlenika u organizaciju pod posebnim uvjetima.

Odabir kadrovske strategije prisiljava organizaciju da se aktivno okrene unutarnjim i vanjskim izvorima kadroviranja. Interni izvori mogu biti uključeni kroz organizaciju događaja kao što su:

Unutarorganizacijsko (zatvoreno) natjecanje;

Kombinacija profesija (posebno kroz obuku unutar organizacije);

Rotacija (privremena ili sustavna).

Vanjski izvori kadroviranja aktiviraju se kroz sustav drugih aktivnosti:

Otvoreni natječaj;

Rad s kandidatima koji samostalno traže posao (slanje životopisa ili objava u medijima i na internetu);

Rad s organizacijama koje pružaju pomoć pri zapošljavanju (centri za zapošljavanje, agencije za zapošljavanje);

Sudjelovanje u regionalnim promocijama (sajmovi poslova);

Samostalno traženje (u obrazovnim ustanovama, u konkurentskim organizacijama);

Samopredstavljanje organizacije (oglasi u medijima o slobodnim radnim mjestima).

Odabir strategije formiranja osoblja i oslanjanje na jedan ili drugi izvor osoblja određuje konačan iznos troškova formiranja osoblja. Mora se imati na umu da pri procjeni troškova treba uzeti u obzir:

Plaćanje za rad koji obavljaju organizacije treće strane (agencije za zapošljavanje, mediji);

Plaćanje rada zaposlenika organizacije koji sudjeluju u događajima;

Veličina financijskih gubitaka organizacije koje je pretrpjela zbog nepopunjenih radnih mjesta;

Ušteda fonda plaća u prisutnosti slobodnih radnih mjesta;

Naknada kandidatima za donošenje odluke o radu u organizaciji.

Osim procjene troškova, organizacija također treba ocijeniti kvalitetu zapošljavanja. Jedna od opcija za izračunavanje ovog pokazatelja data je u udžbeniku V. V. Travina i V. A. Dyatlova „Osnove upravljanja osobljem“.

Koje se moderne tehnologije upravljanja osobljem koriste u poduzeću ovisi o prisutnosti sljedećih temeljnih čimbenika:

U izgradnji učinkovitog upravljanja posebno važnu ulogu ima profesionalnost i kompetentnost stručnjaka koji rade na području upravljanja osobljem.

Suvremeno upravljanje kadrovima

Suvremeni stupanj razvoja ove industrije karakterizira uvođenje novih definicija i koncepata tehnologije upravljanja osobljem. Koncepti kao što su:

• Format aktivnosti
• Vizija izgleda

Objekt upravljanja, u svjetlu nedavnih promjena, je kompetentnost zaposlenika, a predmet - kvaliteta djelovanja. Glavna zadaća, u stručnom smislu, jest stvoriti takvu službu za upravljanje kadrovima koja će zadovoljiti sve suvremene zahtjeve.

Komponente sustava upravljanja osobljem

Komponente koncepta upravljanja osobljem su:

1. Ciljevi.
2. Predmeti.
3. Zadaci.
4. Sredstva (metode i tehnologije).

Prirodu koncepta obično određuju brojni unutarnji i vanjski čimbenici. Vanjski čimbenici uključuju:

1. Kultura regije, koja određuje razinu percepcije menadžmenta kao samostalnog pravca.
2. Socioekonomski položaj različitih skupina stanovništva. Ovaj čimbenik utječe na razinu zahtjeva zaposlenika prema poslodavcu i postavlja glavni vektor cjelokupnog sustava upravljanja.
3. situacijske značajke. U ovom slučaju govorimo o uvjetima više sile (prirodna katastrofa, politička kriza i sl.).

Najznačajniji unutarnji čimbenici su:

1. Vrsta vlasništva.
2. Smjer djelatnosti.
3. Razmjer i teritorijalna organizacija.

Zajedno, vanjski i unutarnji čimbenici odlučujuće utječu na definiranje ciljeva, ciljeva i načina djelovanja subjekata upravljanja.

Struktura subjekata upravljanja

Najčešći subjekti upravljanja su:

1. neposrednih rukovoditelja.
2. Vođe smjera.
3. Voditelji organizacije.
4. Usluga upravljanja.

Odabir određene tehnologije upravljanja kadrovima u organizacijskom sustavu ovisi o tome koliko su svi subjekti upravljanja zastupljeni i kolika je njihova stručna (menadžerska) osposobljenost.

Upravljačka služba

Kao samostalna ustrojstvena jedinica, služba za upravljanje osobljem strukturirana je, u pravilu, ovisno o poslovima koji su joj dodijeljeni. Glavne funkcije ovog odjela uključuju sljedeće:

1. Prijava (dokumentarna potpora radnih odnosa).
2. Organizacijski (odabir kvalificiranih djelatnika, certifikacija, preseljenje).
3. Analitički (procjena rezultata interakcije).
4. Strateški (planiranje kadrovske politike poduzeća).

Kontrolne tehnologije

Ovaj koncept obuhvaća cjelokupni sustav sredstava, ciljeva i metoda utjecaja na osoblje, čiji je krajnji cilj upravljanje njima. Dakle, tehnologija -) je vrsta alata,

Klasifikacija

Konvencionalno, sve razvijene tehnologije mogu se podijeliti ovisno o krajnjem cilju koji se želi postići:

1. Formiranje kadrovske strukture.
2. Održavanje performansi.
3. Poticanje uvođenja inovacija.

Ovisno o uzrocima nastanka, ovaj alat se dijeli na skupinu koja se koristi za organiziranje planiranih aktivnosti i koja se koristi za osiguranje učinkovitosti različitih situacijskih hitnih mjera.

Dosta stručnjaka dijeli stajalište prema kojem se tehnologije klasificiraju ovisno o opsegu primjene. Na primjer, menadžment može biti usmjeren na:

• zaposlenici tvrtke u cjelini)
• pojedinačne grupe)
• pojedini radnici.

Podrijetlo

Do danas su sve tehnologije, ovisno o podrijetlu, podijeljene u nekoliko najčešćih vrsta.

Tradicionalno

Oni se naširoko koriste u bilo kojoj organizacijskoj strukturi budući da su u velikoj mjeri rezultat profesionalne aktivnosti i imaju zakonodavnu konsolidaciju. (Na primjer, kadrovska evidencija).

Industrija

Karakterizira ih činjenica da se koriste u djelatnosti specijaliziranih industrijskih tijela i službi. Pri korištenju ove vrste razvija se tehnološka podrška za aktivnosti industrije (u vezi s kadrovskim pitanjima).Demonstracija se u pravilu odvija na oglednom modelu.

Profesionalni

Nove tehnologije upravljanja osobljem koje pripadaju ovoj skupini po posebnoj narudžbi kreiraju konzultantske agencije. Prednost ovog pristupa je u tome što uzima u obzir specifičnosti pojedinog poduzeća i posebnost razdoblja za koje se tehnologija stvara. Među nedostacima ove metode organiziranja upravljanja može se primijetiti visoka cijena i vrlo uzak opseg kupljenog proizvoda (nedostatak svestranosti).

inovativan

Stvoreni su za rješavanje hitnih problema od strane službe poduzeća. Za provedbu i provedbu takvog pristupa upravljanju potrebna je vrlo visoka kvalifikacija stručnjaka i status usluge.

Ovisnost o sredstvima za postizanje menadžerskog cilja

Sredstva koja se koriste za postizanje krajnjeg cilja također određuju vrstu tehnologije koja se koristi. Mogu se razlikovati sljedeće četiri glavne skupine:

Upravni

Temelje se na normama, pravilima i standardima koji su zakonski utemeljeni. Osnovu ove skupine čine zasebni skupovi zakonodavnih dokumenata. Na primjer: Ustav Ruske Federacije, Zakon o radu Ruske Federacije, upute i pravila koja su razvili određeni odjeli, lokalni akti.

Glavni cilj ovog pristupa je ujednačiti stav prema svim zaposlenicima organizacije i osigurati objektivnost u ocjeni njihovih aktivnosti.

Poteškoće

Poteškoće u korištenju ove vrste uključuju nedostatak takvih regulatornih i pravnih sustava koji bi u potpunosti i dosljedno tumačili određene okolnosti. S tim u vezi, administrativne metode zahtijevaju dokumentaciju potporu različitim sustavima fiksacije koji potvrđuju postojanje određenih okolnosti. Na primjer, takvi računovodstveni sustavi uključuju:

• računovodstvo kasni)
• utvrđivanje prisutnosti na radnom mjestu)
• određivanje konkretnih rokova za izvršenje zadataka)

Ekonomski

Ova tehnologija upravljanja osobljem povezana je s korištenjem ekonomskih koristi kao kontrolne poluge. Često se formira u obliku sustava sankcija i nagrada (nagrada).Upotreba ove metode opravdana je ne samo povećanjem produktivnosti rada, već i jačanjem odnosa između odjela tvrtke, povećanjem pažnje svakom zaposleniku. Ovakav pristup uvelike potiče sudjelovanje cjelokupnog osoblja u procesu osiguravanja života organizacije.

Među poteškoćama može se primijetiti potreba za pažljivim izračunom ekonomske isplativosti uvođenja takvog pristupa.

Organizacijski

Skupina tehnologija koje su povezane s korištenjem resursa poduzeća su organizacijske. U procesu primjene ove skupine mogu se koristiti takve inovativne tehnologije u upravljanju osobljem kao što su fleksibilni raspored, sustavi seminara, moderna sredstva komunikacije itd.

Resursi koji se koriste u ovom slučaju uključuju:

• prostorni)
• privremeni)
• organizacija aktivnosti)
• organizacija unutarnje interakcije.

Socio-psihološki

Ove tehnologije su najkorisnije za korištenje, jer je alat koji se nalazi u njihovoj osnovi ljudski odnos. Regulacija društvene sfere u skladu s ciljevima organizacije pomaže u formiranju potrebnog tima poduzeća. Krajnji rezultat primjene mogu biti takve konkurentne kvalitete zaposlenika kao što su lojalnost tvrtki, lojalnost, visoka predanost.

Odabir prave tehnologije

Odabrana krajnja tehnologija koja će se koristiti u poduzeću u pravilu sadrži značajke različitih klasa i skupina navedenih gore. Međutim, najvažnija nijansa u njegovom razvoju i izgradnji je razumijevanje resursa koje organizacija ima.

Obvezno je definirati osnovne zadatke kao što su odabir i procjena učinkovitosti osoblja, unutarorganizacijska obuka i motivacija.

Tehnologije obuke osoblja

Suvremena stvarnost proizvodnje zahtijeva da svo osoblje bude stalno uronjeno u proces stručnog usavršavanja i obuke. Ova potreba je uglavnom uzrokovana sljedećim okolnostima:

1. Promjena tehnologija u obliku uvođenja novih sredstava komunikacije, opreme za ured i kućanskih aparata. U slučaju zaostajanja u korištenju inovacija velika je vjerojatnost zaostajanja za konkurentima.
2. Obnova proizvodne opreme i, posljedično, potreba za dodatnim osposobljavanjem zaposlenika za rad na njoj.Pogotovo se takva potreba javlja u slučaju pripreme za puštanje novih proizvoda.
3. Osiguravanje konstantnosti kvalitete osoblja. Poslodavcu je isplativije obučavati vlastite zaposlenike nego angažirati stručnjake izvana. Od novih zaposlenika uvijek se traži određeni period prilagodbe, što je neproduktivno.

Kako je objašnjeno u Enciklopedijskom rječniku, tehnologija je umijeće, obrtništvo, vještina, skup metoda obrade, izrade, promjene stanja, svojstava, oblika sirovina, materijala ili poluproizvoda u procesu proizvodnje. Zadaća tehnologije kao znanosti je identificirati fizikalne, kemijske, mehaničke i druge zakonitosti kako bi se odredili i u praksi koristili najučinkovitiji proizvodni procesi.

Pod, ispod tehnologija u proizvodnoj djelatnosti podrazumijeva se sadržaj, način i redoslijed interakcije između osoblja i radnih strojeva u procesu proizvodnje proizvoda, obavljanja poslova i pružanja usluga, uvažavajući zahtjeve tržišta. U suvremenoj proizvodnji, tehnologija upravljanja osobljem je znanost i umjetnost upravljanja ljudima, mehanizam odnosa između subjekta i objekta upravljanja osobljem, sustav interakcije između menadžera i zaposlenika, strategija donošenja odluka i taktika za njihovo provedba u području učinkovitog zapošljavanja zaposlenika u upravljanju osobljem poduzeća.

S općeznanstvene točke gledišta, kadrovsko-tehnologija je mehanizam za interakciju menadžera na svim razinama menadžmenta sa svojim osobljem kako bi se što potpunije i učinkovitije iskoristili ograničeni ekonomski resursi dostupni u proizvodnji, a prvenstveno radna snaga. snagu, radni potencijal svih kategorija radnika.

U suvremenoj kadrovskoj politici tehnologiju upravljanja kadrovima, odnosno personal-tehnologiju, karakteriziraju multilateralni funkcionalni i organizacijski odnosi.

Funkcionalno upravljanje osobljem predviđa sljedeće aktivnosti:

Određivanje ukupne strategije razvoja osoblja;

Planiranje potreba zaposlenih u poduzeću;

Zapošljavanje, odabir i procjena osoblja;

Profesionalni razvoj zaposlenika i njihova prekvalifikacija;

Profesionalno kretanje osoblja u poduzeću;

Upravljanje poslovnom karijerom zaposlenika;

Otpuštanje zaposlenika poduzeća itd.

Organizacijski upravljanje osobljem obuhvaća osiguranje radnih odnosa i interakcije svih zaposlenika i svih strukturnih odjela poduzeća u procesu proizvodnje i prodaje proizvoda, što uključuje:

Planiranje osoblja i raspoređivanje osoblja;

Optimizacija broja i strukture osoblja;

Regulacija rada osoblja;

Organizacija plaćanja i financijskih poticaja;

Formiranje radne kulture itd.

U kadrovskom menadžmentu postoje nekoliko vrsta kadrovske tehnologije: multilink, komunikacija, pojedinac itd. Multilink kadrovske tehnologije osiguravaju provedbu niza uzastopnih međusobno povezanih zadataka, komunikacija - uspostavljanje radnih odnosa između pojedinih zaposlenika i proizvodnih jedinica poduzeća, individualno - specifikacija menadžerskih radnji u odnosu na određenog zaposlenika.

Upravljački učinak kadrovske tehnologije može biti usmjeren na pojedinog zaposlenika, grupu zaposlenika ujedinjenih zajedničkim radnim zadatkom, kao i na čimbenike unutarnjeg i vanjskog okruženja u kojem poduzeće djeluje i odvija se radni proces.

Pri razvoju kadrovske tehnologije usmjerene na poboljšanje kadrovske politike organizacije, potrebno je uzeti u obzir sljedeće vanjske i unutarnje čimbenike:

Zahtjevi tržišta za razvoj proizvodnje;

Strateški i taktički ciljevi;

Dostupne financijske mogućnosti;

Stručna i kvalifikacijska struktura kadrova;

Stanje na tržištu rada u regiji;

Razina zaposlenosti osoblja;

Produktivnost rada zaposlenih;

Trenutna razina plaća osoblja itd.

Razvoj i implementacija kadrovske tehnologije za rad s osobljem u organizaciji obično uključuje sedam tipičnih faza:

Dijagnoza kadrovske situacije;

Usklađivanje postojećih propisa;

Izrada i odobravanje tehnološkog projekta;

Odobrenje razvijene tehnologije;

Širenje mehanizma za provedbu aktivnosti;

Osposobljavanje osoblja nove tehnologije;

Uspostava odgovornih za implementaciju tehnologije.

Metode razvoja i evaluacije primijenjenih menadžerskih kadrovskih tehnologija ovise o specifičnim proizvodnim uvjetima i vanjskim čimbenicima. U pravilu se kadrovske tehnologije razvijaju za sadašnje razdoblje, a češće za budući razvoj poduzeća. Što je dalji horizont planiranja tehnoloških rješenja, veća je neizvjesnost rezultata. Zbog toga je proces razvoja suvremenih kadrovskih tehnologija kompliciran kako zbog prisutnosti elemenata neizvjesnosti, tako i zbog nedostatka točnih socioekonomskih informacija.

Povijest nastanka i razvoja ideja o upravljanju osobljem ima nekoliko tisućljeća. Život društva u određenom povijesnom razdoblju uključuje promjenu pristupa i ideja o biti i ciljevima upravljanja.

Antičko razdoblje (7 tisuća prije Krista - kraj 18. stoljeća) povezano je s pojavom pisma u drevnom Sumeru. Ovo postignuće, koje je zauvijek promijenilo život čovječanstva, dovelo je do formiranja posebnog sloja svećenika-poslovnjaka koji su bili zaduženi za prikupljanje poreza, imovinske poslove, te upravljali riznicom. Izdavali su naredbe, vodili komercijalne kalkulacije.

Hamurabi, babilonski kralj (1792.-1750. pr. Kr.) bio je vješt političar, smatran je poštenim vladarom i veliku je pozornost poklanjao pravdi. Hamurabijev zakonik sastoji se od 285 zakona. Pozornost je usmjerena na ekonomske, gospodarske i obiteljske odnose.

Sljedeći poznati vladar Nebukadnezar 2 (605.-562. pr. Kr.) smatrao se talentiranim ne samo u vojnim poslovima, već iu politici. Njegovu vladavinu obilježio je ekonomski prosperitet i kulturni preporod u Babiloniji. Kombinirao je državne metode upravljanja i kontrole aktivnosti u području proizvodnje i izgradnje, postao utemeljitelj uključivanja svjedoka i nedopustivosti prebacivanja odgovornosti.

Industrijsko razdoblje (1776.-1890.) započinje velikom industrijskom revolucijom i razvojem kapitalizma koji osigurava postupni prijelaz s ručnog rada na tvorničku proizvodnju te dovodi do odvajanja upravljanja od vlasništva (kapitala) i pojave profesionalnih upravljanje. Zadatak industrijskog menadžmenta bio je postići visok povrat na rad radnika. U ovoj fazi razvoja menadžmenta tek se teži prijelazu s načela nadzora radnika na načelo organiziranja rada na znanstvenoj osnovi.

Industrijska revolucija dala je poticaj razvoju teorijskih istraživanja i prakse upravljanja.

Pojavljuju se prve škole za stručno osposobljavanje menadžera, što je bilo posljedica razvoja velikih industrijskih kompleksa koji su zahtijevali veći broj zaposlenika, koje je, pak, trebalo osposobiti. Kvalifikacija radnika poprimila je višu razinu pri radu sa strojevima, proizvodnja je zahtijevala podjelu rada, štednju materijala, podjelu odgovornosti u upravljanju i, kao rezultat toga, pojavu srednjih i nižih menadžera.

Adam Smith (1723.-1790.) - škotski ekonomist, utemeljitelj moderne ekonomske teorije, predstavnik klasične škole političke ekonomije, stručnjak za menadžment, obrazložen u svojoj knjizi "Istraživanje prirode i uzroka bogatstva naroda" (1776. ) načelo slobode ekonomskog razvoja, formuliralo je i objasnilo djelovanje slobodnog tržišta samo u smislu unutarnjih ekonomskih mehanizama, a ne vanjske političke kontrole. Engleski znanstvenik smatrao je da je osoba temelj cijelog društva, a njegovo ponašanje, motivi i težnje usmjereni su na osobno bogaćenje i korist, što će, kao rezultat, osigurati dobrobit pojedine osobe i cijelog društva. .

Jedan od prvih društvenih reformatora 19. stoljeća, Robert Owen (1771.-1856.), engleski filozof, bio je fasciniran kemijom, pronašao je nove načine prerade pamuka i zahvaljujući svom znanju postao upravitelj, a kasnije i suvlasnik manufaktura.

Ne samo u teoriji, već iu praksi, postao je prvi koji se odlučio na društveni eksperiment koji je bio povezan s reformama industrijskih odnosa. Kao upravitelj svog poduzeća uveo je niz poboljšanja koja su olakšala uvjete rada radnika: skratio je radni dan, otvorio dječje vrtiće i otvorio školu. Radnici su bili plaćeni u slučaju nepredviđenog prekida rada, tijekom industrijske krize. Čvrsto je vjerovao da se odgovornost za brigu o zaposlenicima poklapa s interesima poslodavca te je govorio o stvaranju društvenog okruženja za zaposlenika: ugodan rad i lijepo okruženje povećat će produktivnost.

Owen je prvi razmišljao o ekonomskoj situaciji proletarijata, a zahvaljujući njegovim društvenim eksperimentima može se uočiti važnost moralnih i materijalnih poticaja za radnike, što je, zapravo, element menadžmenta.

Biografija Charlesa Babbagea (1791.-1871.) kaže da je bio talentirani matematičar, dizajner i autor raznih djela. Raspon njegovih interesa bio je vrlo raznolik. Ali najviše od svega volio je preciznost, što je dovelo do stvaranja prvog računskog stroja (1822.). Također su ga zanimala pitanja proizvodnje i upravljanja. Baveći se stvaranjem i proizvodnjom svog stroja, Babbage je posjetio proizvodne pogone, promatrao i kao rezultat vrlo precizno opisao alate i strojeve, predložio ekonomske principe proizvodnje, analizirao akcije, vještine, troškove za svaki proces. Podržavao je ideju o podjeli rada:

Vrijeme koje je potrebno utrošiti na obuku zaposlenika odgovara broju procesa u proizvodnji nečega od strane tog zaposlenika. Što manje proizvodnih operacija jedan radnik obavi, to je njegova aktivnost učinkovitija, usmjerena na jednu uvježbanu vještinu i ne zahtijeva zastoj da prijeđe na drugu.

Vještina koja radniku dolazi stalnim ponavljanjem iste radnje će se povećati za razliku od vještina koje treba razviti prelaskom iz jedne proizvodne operacije u drugu.

Podjela rada također se može primijeniti na mentalne procese, što će omogućiti kvalificiranijim radnicima da dobiju složene proizvodne zadatke.

Sistematizacija menadžmenta (1856.-1950.) pada na kraj industrijske ere, stvaraju se škole menadžmenta.

škola znanstvenog upravljanja (1885.-1920.)

Pravi proboj u razvoju teorije upravljanja učinjen je zahvaljujući radu američkog inženjera Fredericka Winslowa Taylora (1856.-1915.). Početak se može nazvati objavljivanjem njegove knjige "Principi znanstvenog upravljanja" 1911. Prvi je izdvojio menadžment kao zasebnu granu profesionalne djelatnosti, proveo istraživanja, identificirao radnike kao glavni kriterij produktivnosti i postavio glavni cilj menadžmenta - povećanje produktivnosti rada. Radilo se o izvornim pravilima i uputama djelatnosti radnika.

Taylor je govorio o sustavu "znanstvenog upravljanja" i predložio da se upravljanje povjeri posebno obučenim i obučenim radnicima (administraciji) koji bi mogli planirati rad svih odjela, čime bi se povećala produktivnost. Pritom bi obični radnici postali maksimalno zainteresirani za povećanje obujma proizvodnje, jer bi plaće trebale biti po komadu i poticati interes i tempo radnika, što se pak poklapalo s interesima poduzetnika. Odgovornost za rezultat rada trebala je biti podijeljena između radnika i uprave.

Taylor je predložio prelazak s komunikacije radnika s jednim šefom na sustav u kojem bi radnik komunicirao s nekoliko užih stručnjaka koji su bili profesionalci u svom području rada. Prvi je odvojio proces planiranja rada od samog rada. Tako je Taylor prvi izdvojio jednu od glavnih menadžerskih funkcija.

Učenik F. Taylora Henry Lawrence Gantt (1861. - 1919.) učinio je sljedeći korak u znanstvenom menadžmentu, od pojedinačnih operacija i kretanja, došao je do mjerenja proizvodnog procesa u cjelini. Gantt je u svojim djelima govorio o vodećoj ulozi ljudskog faktora u proizvodnji, da zaposlenik treba biti na radnom mjestu ne samo zbog potrebe održavanja svoje egzistencije, već i zbog zadovoljstva u obavljanju određenog posla. Gantt je vjerovao da je postizanje takvog rezultata moguće postavljanjem specifičnog proizvodnog zadatka za svakog radnika s izgledom da dobije bonus za pravovremenu i točnu izvedbu. Razvio je rasporede prema kojima su se planovi mogli sastavljati i pratiti njihovo izvršenje.

Frank (1868-1924) i Lillian (1878-1972) Gilbert proučavali su čimbenike koji utječu na produktivnost rada. Primjenjivali su standarde i opremu u proizvodnji, što je kasnije dovelo do pojave standarda rada, koje su uvele škole znanstvenog menadžmenta. F. Gilbreth proučavao je varijabilne čimbenike koji utječu na produktivnost rada. Podijelio ih je u tri skupine:

Vezano za zdravlje, stil života, tjelesnu građu, kulturnu razinu, obrazovanje;

Povezano s radnim uvjetima, okolinom, materijalima, opremom i alatima;

Povezano s brzinom pokreta: brzina, učinkovitost, automatizam i drugo. Kao rezultat istraživanja, Gilbert je došao do zaključka da su faktori kretanja najvažniji.

Škola znanstvenog menadžmenta F. Taylora i njegov rad nastavljeni su doprinosom Henryja Forda (1863.-1947.), koji je standardizirao sve procese u proizvodnji, dijeleći operacije na faze. Ford je mehanizirao i sinkronizirao proizvodnju, organizirajući je na principu pokretne trake, zbog čega se trošak smanjio 9 puta. Prve znanstvene škole menadžmenta postale su pouzdan temelj za razvoj znanosti menadžmenta.

Ova je škola bila ozbiljan konceptualni iskorak, zahvaljujući kojem se menadžment pretvorio u samostalno polje znanstvenog istraživanja. Menadžeri i znanstvenici po prvi su put shvatili da se metode koje se koriste u znanosti i tehnologiji mogu primijeniti za postizanje organizacijskih ciljeva.

klasična (administrativna) škola upravljanja (1920.-1950.)

Znanstvena i upravna škola menadžmenta razvijale su se u različitim smjerovima, ali su se međusobno nadopunjavale. Pristaše upravne škole brinule su se za poboljšanje organizacije u cjelini. Administrativna škola povezana je s imenom Henrija Fayola (1841.-1925.), inženjera koji je imao iskustva u vrhu upravljanja organizacijom. U svojoj knjizi "Opća i industrijska administracija" menadžment je razmatrao kao proces obavljanja određenih funkcija: planiranja, organizacije, motivacije, regulacije i kontrole. Henri Fayol je bio praktičan menadžer, te je stoga vidio izravnu vezu između učinkovitosti sustava upravljanja i samih metoda upravljanja. Glavnom metodom smatrao je kompetentnu primjenu načela upravljanja: podjela rada, vlast i vlast, disciplina, jedinstvo zapovijedanja, jedinstvo djelovanja, podređivanje osobnih interesa javnim, nagrađivanje, centralizacija, hijerarhija, red, pravda, stabilnost osoblja, inicijativa, timski duh.

Prema klasičnoj teoriji organizacije, potrebno je stvoriti dobro promišljenu strukturu u kojoj nema dupliranja funkcija i nepotrebnih razina upravljanja, a potom tražiti odgovarajuće zaposlenike, odnosno načelo usklađenosti zaposlenika na strukturu.

Max Weber (1864.-1920.), njemački sociolog, predložio je model idealne birokracije zasnovane na strogo reguliranim načelima hijerarhijske strukture, te formulirao koncept racionalnog upravljanja s: visokim stupnjem podjele rada, jasnim hijerarhijskim sustavom. , korištenje pravila i standarda u ocjenjivanju rada, odsutnost bilo kakve simpatije prema pojedinim zaposlenicima, odabir osoblja isključivo na temelju profesionalnih kvaliteta. Weber je organizaciju vidio kao stroj koji mora raditi u skladu s pravilima i propisima. Administrativnu školu menadžmenta karakterizira ignoriranje čovjeka i njegovih potreba. Njegovi pristaše pokušavali su povećati učinkovitost organizacije zaobilazeći osobu i nisu uspjeli shvatiti važnost učinkovitosti radne motivacije.

Škola ljudskih odnosa i bihevioralnih znanosti (1930.-1950.)

Škola ljudskih odnosa povezana je s imenima Mary Parker Follett (1868.-1933.) i Georgea Eltona Mayoa (1880.-1949.), koji su se usredotočili na ljudski faktor i ponašanje pojedinca – glavni element organizacijske učinkovitosti. Gospođa Follett smatrala je da menadžer treba postati vođa, a nakon njega podređeni, a Hawthorne studije Eltona Mayoa pokazale su da ljudsko ponašanje nije određeno samo posebnim propisima, plaćama, raspoloženjem ili umorom. Na produktivnost utječu društveni uvjeti u kojima ljudi rade, odnosi unutar tima i s menadžerima, motivacija i uloge zaposlenika.

Prema E. Mayo, organizacija je društvena struktura koja se sastoji od pojedinaca. Učinkovita organizacijska struktura uvijek prepoznaje jedinstvenost svakog zaposlenika. Ako se rukovoditelj brine za svoje podređene i zainteresiran je za njihova mišljenja ili stavove, tada će zadovoljstvo, povećavajući se, dovesti do povećanja produktivnosti rada.

Pristaše škole su učinkovitost upravljanja pronašle u neformalnoj strukturi organizacije, formiranoj oko radnika, i demokratskom stilu vodstva; u interakciji zaposlenika; u sposobnosti zaposlenika da se izraze; u kolektivnoj motivaciji. Zaposlenici nisu trebali biti uski stručnjaci i odgovarati jednom vođi. Teorija ljudskih odnosa bila je usmjerena na povećanje pažnje prema ljudima.

Škola bihevioralnih znanosti formirana je početkom 1950-ih i razmatrala je bihevioralne koncepte usmjerene na proučavanje i razvoj individualnih sposobnosti i sposobnosti pojedinih radnika. U prvi plan nisu dolazile metode izgradnje međuljudskih odnosa, već učinkovitost zaposlenika i poduzeća u cjelini. Pojavila se nova funkcija menadžmenta - menadžment osoblja. Pozornost je bila usmjerena na načine uspostavljanja međuljudskih odnosa, motivacije, vođenja, komunikacije u organizaciji, na proučavanje i stvaranje uvjeta za što potpuniju realizaciju sposobnosti i potencijala svakog zaposlenika. Jedna od glavnih razlika između škole psihologije i ljudskih odnosa bio je biheviorizam – teorija ljudskog ponašanja i motivacije. Pobornici škole koristili su se dostignućima psihologije i sociologa, a visoka učinkovitost poduzeća određena je visokom učinkovitošću njegovih ljudskih resursa.

Douglas McGregor (1906.-1964.) usredotočio se na vodstvo, stil vodstva i ponašanje ljudi u organizacijama. Svoju teoriju o tipovima upravljanja "X" i "Y" podijelio je na autokratski i demokratski tip odnosa prema podređenima (vidi tablicu 1).

stol 1

Teorije kontrole "X", "Y" Douglasa McGregora

Teorija X pogled na čovjeka	Teorija Y perspektiva čovjeka
Prirodno lijen, pokušava izbjeći posao, boji se odgovornosti Ravnodušan prema problemima organizacije Opire se promjenama Usmjeren na financijsku dobit Povjerljiv, ne previše pametan, bez inicijative, više voli biti vođen	Nije prirodno pasivan i ne protivi se ciljevima organizacije. Traži rezultate, sposoban je generirati ideje, preuzeti odgovornost i usmjeriti svoje ponašanje za postizanje ciljeva organizacije Funkcija menadžmenta je pomoći osobi da ostvari i razvije te ljudske kvalitete.
U ovom dijelu koristi se taktika "mrkve i batine", za primjenu nagrada i kazni. Prema McGregoru, osoba uopće nije takva po prirodi i suprotne osobine su mu svojstvene. Stoga se menadžeri trebaju voditi teorijom Y.	U teoriji Y, mnogo se pažnje posvećuje prirodi odnosa, stvarajući okruženje pogodno za maksimiziranje inicijative i domišljatosti. Pritom, naglasak nije na vanjskoj kontroli, već na samokontroli koja se javlja kada zaposlenik ciljeve poduzeća doživljava kao svoje.

McGregor je vjerovao da menadžeri trebaju stvoriti uvjete u kojima će zaposlenik ne samo ulagati napore da postigne ciljeve poduzeća, već i postići osobne ciljeve.

David Clarence McClelland (1917.-1998.) proučavao je ljudske motive i identificirao tri skupine primarnih motiva: motivacija postignuća, motivacija pripadnosti i motivacija moći. Daljnja istraživanja pokazala su da je motivacija zaposlenika važnija od njegovih praktičnih vještina. Osposobljavanje motiviranog zaposlenika donosi najbolji rezultat.

Frederick Irwin Herzberg (1923.-2000.) razvio je dvofaktorsku teoriju temeljenu na ljudskim potrebama, prema kojoj na radnom mjestu, uz određene čimbenike koji uzrokuju zadovoljstvo poslom, postoje i čimbenici koji uzrokuju nezadovoljstvo:

Čimbenici zadržavanja na radu (higijenski čimbenici) - administrativna politika poduzeća, uvjeti rada, plaće, međuljudski odnosi u kolektivu;

Čimbenici motivacije za rad (motivatori) - postignuća, priznanje zasluga, odgovornost, mogućnosti za rast karijere.

Psiholog Abraham Maslow (1908-1970) stvorio je piramidu potreba, koju je rasporedio kako je rastao. Smatrao je da osoba ne može iskusiti potrebe visoke razine (društvene, prestižne, duhovne) dok su mu potrebne primitivne stvari (fiziološke potrebe). I menadžer mora vidjeti potrebe podređenog i odabrati odgovarajuće metode motivacije.

Informacijsko razdoblje (1950. do danas) karakterizira razvoj različitih pristupa.

Teorija odlučivanja (Charles Churchman (1913-2004), Jay Forrester (1918)) navodi potrebu podjele procesa odlučivanja na faze i niz koraka, razvoj modela u odlučivanju.

Kvantitativni pristup uključivao je korištenje egzaktnih znanosti (matematika, statistika, inženjerstvo) u upravljanju podacima i široku upotrebu rezultata istraživanja; primjena računalne tehnologije u menadžmentu; razvoj i usvajanje modela za donošenje odluka u složenim situacijama.

Sistemski pristup Carl Ludwig von Bertalanffy (1901-1972), Russell Lincoln Ackoff (1919-2009) iznijeli su svoje glavne ideje:

Organizacija je otvoreni sustav, čiji opstanak ovisi o vanjskom okruženju kojem se organizacija mora prilagoditi;

Sustav je cjelovitost koja se sastoji od međusobno povezanih dijelova od kojih svaki doprinosi karakteristikama cjeline.

Bartalanffy je izdvojio sustave:

Zatvorene – organizacije koje djeluju neovisno o vanjskom okruženju;

Otvorene - organizacije koje su u stalnoj interakciji s okolinom koja utječe na postojanje organizacije (postoji input-primanje sirovina, radnih resursa, informacija; proizvodnja-pretvorba ulaznog resursa u proizvode i usluge; output-prijenos usluge i proizvode vanjskom okruženju).

Situacijski pristup (1960.-1970.) Peter Ferdinand Drucker (1909.-2005.), James Gardner March (1928.). Došli su sa svojim idejama:

Vanjsko okruženje utječe na organizaciju, to se mora uzeti u obzir;

Analiza i povezivanje specifičnih tehnika i koncepata upravljanja s određenim specifičnim situacijama radi postizanja ciljeva organizacije;

Sposobnost menadžera da predvidi vjerojatne pozitivne i negativne posljedice primjene specifičnih koncepata i tehnika;

Sposobnost menadžera da ispravno protumači situaciju, odredi najvažnije čimbenike u ovoj situaciji i vjerojatni učinak promjene varijabli.

Procesni pristup (1950-danas) - pretpostavlja da je menadžment kontinuirani lanac međusobno povezanih funkcija upravljanja (planiranje, organizacija, motivacija, kontrola), koji se provode kao rezultat obavljanja međusobno povezanih radnji (komunikacija i donošenje odluka).

Dakle, povijest razvoja znanosti o upravljanju općenito, a posebno upravljanja kadrovima, traje već nekoliko stoljeća. Suvremeni menadžment smatra se elementom moderne ljudske kulture, koji uključuje tradiciju, povijest, koncepte, institucije, prakse usmjerene na upravljanje ljudskim aktivnostima. Istodobno, teorija i praksa suvremene znanosti o upravljanju uvelike se temelji na znanstvenim dostignućima prošlosti. Stoga, da bismo razumjeli mnoge teorijske odredbe, potrebno je okrenuti se povijesnom kontekstu razvoja ideja o upravljanju osobljem.

Pojam i ciljevi sustava upravljanja osobljem

Upravljanje ljudskim resursima je znanost i praksa upravljanja organizacijom. Sa stajališta znanosti, to su pitanja optimizacije aktivnosti menadžera i zaposlenika, koja uključuju upravljanje osobljem, kadrovsku strategiju, kadrovsku politiku, kadrovsko planiranje, odabir, selekciju, obuku, kadrovsku reviziju, certifikaciju, motivaciju, rješavanje konflikata. Praktične upravljačke aktivnosti – ključna funkcija menadžera usmjerena je na učinkovito korištenje zaposlenika za postizanje ciljeva organizacije i osobnih ciljeva.

Upravljanje kadrovima u organizaciji je svrhovito, sustavno, sistematično, organizirano djelovanje menadžmenta na formiranju sustava interakcije i uključivanja svakog zaposlenika u ostvarivanje ciljeva organizacije, a samim tim i na učinkovito funkcioniranje i razvoj.

S tim u vezi može se govoriti o objektu i subjektu upravljanja, koji u procesu interakcije čine sustav upravljanja. Međuovisnost elemenata, uključujući ciljeve, ciljeve, strukturne i funkcionalne elemente, omogućuje nam korištenje koncepta sustava (vidi sliku 1.1).

Što se tiče područja upravljanja osobljem, sustav je skup međusobno povezanih elemenata i procesa koji čine jedinstvenu cjelinu, što vam omogućuje optimalno upravljanje jednim od glavnih resursa tvrtke - osobljem.

Slika 1.1 - Dijagram upravljačkog sustava

Prilikom definiranja pojmova "subjekt" i "objekt" upravljanja osobljem potrebno je razlikovati kategorije osoblja (vidi sl. 1.2)

Sustav upravljanja osobljem uključuje formiranje ciljeva, funkcija, organizacijske strukture upravljanja osobljem, vertikalnih i horizontalnih funkcionalnih odnosa rukovoditelja i stručnjaka u procesu utemeljenja, razvoja, donošenja i provedbe upravljačke odluke.

Osoblje organizacije je skup pojedinaca koji su s organizacijom kao pravnim subjektom u odnosima uređenim ugovorom o radu - cjelokupno osoblje organizacije. Takvi odnosi mogu uključivati ​​ne samo zaposlenike, već i pojedince - vlasnike ili suvlasnike organizacije, ako oni, osim dijela dohotka koji im pripada, primaju odgovarajuću naknadu za sudjelovanje u aktivnostima organizacije svojim osobnim radom. .

Obično su ovlasti službe za upravljanje osobljem izravno povezane s veličinom i opsegom aktivnosti organizacije i uključuju sljedeća pitanja:

Utvrđivanje potreba za osobljem, uzimajući u obzir razvojnu strategiju organizacije;

Vođenje kadrovskih evidencija i uredskih poslova;

Formiranje kvantitativnog i kvalitativnog sastava osoblja;

Kreiranje kadrovske politike (odnos prema vanjskom i unutarnjem tržištu rada, otpuštanje, preraspodjela i prekvalifikacija);

– selekcija i prilagodba osoblja;

Optimizacija organizacijske strukture i osoblja;

Održavanje korporativnih događaja;

Obuka i razvoj osoblja;

Pravni aspekti rada s kadrovima;

Izrada odredbi i propisa o različitim pitanjima rada s osobljem;

Istraživanje u području upravljanja osobljem;

Optimizacija komunikacija u organizaciji;

Povećanje produktivnosti i racioniranje rada;

Planiranje karijere i formiranje kadrovske rezerve;

Evaluacija aktivnosti i certificiranje osoblja;

Stvaranje sustava nagrađivanja i poticaja za rad (materijalni i moralni interes);

Budžet usluga;

Briga o zdravlju radnika, sigurnosti na radu i zaštiti na radu.

Sva raznolikost ciljeva koji se mogu predstaviti službi za upravljanje osobljem svodi se na jednu stvar: kadroviranje strateških ciljeva tvrtke.

Skup ciljeva poduzeća može se podijeliti u četiri vrste:

ekonomski cilj - dobivanje procijenjenog iznosa dobiti od prodaje proizvoda ili usluga;

znanstveni i tehnički cilj - osiguranje određene znanstvene i tehničke razine proizvoda i razvoja, kao i povećanje produktivnosti rada poboljšanjem tehnologije;

proizvodno-komercijalni cilj - proizvodnja i prodaja proizvoda i usluga u zadanom obujmu i zadanim ritmom;

društveni cilj je postizanje zadanog stupnja zadovoljenja društvenih potreba radnika.

Strukturiranje društvenog cilja treba promatrati dvojako. S jedne strane mora odgovoriti na pitanje: koje su to specifične potrebe radnika, čije zadovoljenje oni imaju pravo zahtijevati od uprave. S druge strane, isti sustav ciljeva trebao bi odgovoriti i na pitanje koje si ciljeve korištenja kadrova uprava postavlja i kakve uvjete nastoji stvoriti. Očito, učinkovitost upravljanja osobljem ovisi o tome u kojoj su mjeri ove dvije skupine ciljeva konzistentne.

Dakle, sa stajališta osoblja, blok društvenih ciljeva prikazan je na sl. 1.3

Slika 1.3 - Društveni ciljevi zaposlenika

S gledišta uprave, rješenje problema je kako slijedi na sl. 1.4

Slika 1.4 - Ciljevi uprave u odnosu na osoblje

Učinkoviti odnosi među subjektima doprinose postizanju zajedničkih ciljeva. A pri rješavanju glavnog zadatka uprave - ostvarivanja dobiti, važno je zadovoljiti društvene potrebe čovjeka.

Postoje različiti modeli izgradnje sustava upravljanja osobljem u organizaciji. Učinkovito upravljanje bit će ono u kojem menadžeri rade sa osobljem u promjenjivom okruženju i istovremeno postižu lojalnost zaposlenika. Za to je potrebno da kadrovska služba stručno obavlja sljedeće poslove:

Zapošljavanje i prilagodba osoblja;

Privlačenje novih zaposlenika u organizaciju;

Organizacija obuke zaposlenika;

Poboljšanje kvalitete rada svakog zaposlenika;

Stvaranje okruženja kreativne suradnje i razvoja partnerstva među zaposlenicima;

Sistematizacija i kontrola troškova rada;

Individualni i grupni razvoj osoblja;

Stvaranje i održavanje optimalne klime u timu;

Briga o zdravlju i fizičkom stanju zaposlenika;

Stvaranje vanjske i unutarnje rezerve osoblja.

Na temelju navedenog možemo zaključiti da je vrlo važno obratiti pozornost na strukturu sustava upravljanja osobljem, raspodjelu ciljeva i funkcija između odjela i pojedinih zaposlenika, kao i redoslijed mjera koje moraju imati logiku, a ne proturječiti zakonu. Za to se razvija dugoročni sustav tehnologija upravljanja osobljem u skladu s ciljevima i korporativnom politikom organizacije.

Suvremene tehnologije upravljanja osobljem

U ovom radu već smo pratili faze formiranja koncepata menadžmenta osoblja. Trenutno su razvijene i predložene mnoge mogućnosti, principi i metode, ideje i pristupi, ali se kao rezultat sve svodi na koncept i implementaciju sustava upravljanja osobljem.

Upravljanje ljudima može se izjednačiti s umjetnošću. A ovo umijeće je jedan od najtežih praktičnih procesa u organizaciji. Aktivnosti upravljanja osobljem glavna su funkcija menadžera, koja se odnosi na odnose i interakciju zaposlenika u procesu svih aktivnosti u suvremenoj organizaciji. Zadatak menadžera je fokusirati se na transformaciju osoblja u ključni faktor uspjeha, upravljanje osobljem, uzimajući u obzir najnovije tehnologije.

Iskustvo upravljanja osobljem formira se na mentalitetu i tradiciji svake pojedine zemlje, jedan koncept upravljanja zamjenjuje drugi. Mnoga od glavnih obilježja domaćeg modela upravljanja ostaci su sovjetske ere i trenutno su irelevantni. Stoga mnoge komercijalne organizacije usvajaju japanske i američke moderne koncepte upravljanja osobljem.

Uspjeh i učinkovitost zadataka organizacije uvelike ovise o ljudima s određenim sposobnostima, obukom i iskustvom. Potencijalne zaposlenike potrebno je pronaći na tržištu rada, procijeniti njihove stručne, poslovne i osobne kvalitete, odabrati, uvesti u organizaciju, a zatim koristiti znanja, vještine i sposobnosti u aktivnostima usmjerenim na postizanje ciljeva organizacije. Upravo te radnje čine temelj kadrovskih tehnologija.

Sredstva za upravljanje kvantitativnim i kvalitativnim karakteristikama osoblja, osiguravanje postizanja ciljeva organizacije i učinkovitosti njezina funkcioniranja su kadrovske tehnologije - skup dosljednih radnji, kao i postojanje ciljeva, ciljeva, funkcija, načela, pravila, oblici i metode, mehanizmi i postupci, razvijeni i primijenjeni kriteriji uspješnosti usmjereni na pojašnjenje, promjenu ili oblikovanje, ostvarenje sposobnosti pojedinca.

Učinkovito upravljanje osobljem podrazumijeva stvaranje radnog okruženja u kojem zaposlenici aktivno sudjeluju u razvoju svoje organizacije. U tom smislu potrebne su stvarne akcije i stalna ulaganja u ljudski kapital.

Za ovakvu djelatnost u organizaciji potrebni su stručnjaci s određenim stupnjem stručnih znanja i vještina. U svom radu u vezi s kadrovskim tehnologijama nužno se oslanjaju na zakonske i regulatorne akte, uključujući Zakon o radu Ruske Federacije, zakone i rezolucije konstitutivnih entiteta Ruske Federacije, uredbe predsjednika Ruske Federacije, rezolucije Ruske Federacije. Vlada Ruske Federacije, lokalni regulatorni pravni akti.

Na temelju proučene literature kadrovske tehnologije mogu se grupirati na sljedeći način:

1. Tehnologije formiranja kadrova: planiranje kadrova, utvrđivanje potreba za traženjem i zapošljavanjem, regrutacija, selekcija, zapošljavanje, otpuštanje. Također može doći do prilagodbe osoblja.

2. Tehnologije razvoja osoblja: obuka, planiranje karijere, formiranje kadrovske rezerve. Prilagodba se u ovom bloku može razmatrati na isti način kao i evaluacija.

3. Tehnologije za racionalno korištenje osoblja: procjena, certifikacija, motivacija, team building i korporativna kultura

Sve ove tehnologije mogu se klasificirati kao osnovne. No, upravljanje osobljem danas na prvo mjesto stavlja fleksibilnost, sposobnost prilagodbe situaciji, suočavanje sa suvremenim problemima, a za to ima niz inovacija u području upravljanja ljudskim resursima.

U okviru ovog rada zanimaju nas suvremene tehnologije upravljanja, kadrovske inovacije povezane s bilo kojom organiziranom odlukom, procedurom ili metodom upravljanja, koje se bitno razlikuju od ustaljene prakse i po prvi put se koriste u organizaciji.

Govoreći o ključnoj ulozi ljudskih resursa u organizaciji, sposobnosti prilagodbe promjenama u unutarnjem i vanjskom okruženju, zaposlenici sustava upravljanja osobljem ne mogu zanemariti razloge sve veće potrebe za korištenjem suvremenih kadrovskih tehnologija:

Povećanje razine obrazovanja osoblja dovodi do zahtjeva zaposlenika za većom slobodom i neovisnošću u radu;

- pojava novih, a posebno informacijskih tehnologija u menadžmentu i proizvodnji, zahtijeva obveznu prekvalifikaciju radnika i menadžera;

- promjena u sastavu radne snage u smislu planiranja radnih resursa svaku organizaciju obvezuje voditi računa o povećanju udjela žena, starijih osoba, zainteresiranih studenata, što će dovesti do promjene vrijednosti organizacija i kadrovske tehnologije;

Promjena uloge voditelja organizacije - oni postaju sve aktivniji sudionici u procesu razvoja osoblja;

- formira se radna etika: razvojem projektnih i timskih oblika rada sve se više pažnje posvećuje osobnosti zaposlenika;

- promjena uloge kadrovskih službi u strateškom planiranju: shvaćanje kadrova kao izvora profita ukazuje na važnost rada kadrovske službe u organizaciji;

- razvoj sustava procjene postignuća zaposlenika podrazumijeva mogućnost dijeljenja prihoda sa zaposlenicima kroz objektivne i rezultatski usmjerene sustave procjene osobnog doprinosa;

Danas, u uvjetima stalnih promjena, nove, moderne tehnologije u kadrovskoj sferi imaju strateški značaj. One će nedvojbeno dovesti do povećanja produktivnosti, učinkovite obuke i razvoja osoblja, poboljšanja radnih odnosa i stvaranja kreativnog okruženja u organizaciji, poboljšanja kvalitete života zaposlenika, poticanja konstruktivnih ideja, povećanja receptivnosti i prilagodljivosti osoblja inovacijama. .

Organizacije koje se oslanjaju na stare HR pristupe osuđene su na neuspjeh. Suvremeno upravljanje kadrovima oslanja se na vlastita i strana dostignuća. Sa stajališta kadrovskih procesa, moderne tehnologije upravljanja osobljem mogu se podijeliti u blokove. Pogledajmo neke od aktualnih tehnologija i opišemo ih prema fazama rada u kojima se primjenjuju (vidi tablice 2-5).

tablica 2

Suvremene tehnologije formiranja kadrova

Kontrolna tehnologija	Opis tehnologije
HR marketing	Konstantna interakcija HR zaposlenika s okolinom: proučavanje tržišta rada, procjena kadrovskih potreba, pozicioniranje tvrtke kao atraktivnog poslodavca, promicanje robnih marki tvrtke, interakcija zaposlenika s kupcima tvrtke.
Zapošljavanje	Privlačenje u društvo motiviranih stručnjaka sposobnih za obavljanje traženog posla i njihovo usavršavanje. Osiguravanje internog i vanjskog fonda talenata (to jest, osiguravanje da kandidati budu odabrani što je brže i učinkovitije moguće kada se pojavi odgovarajuća pozicija).
Intervju slučaja. Intervju o kompetencijama	Poziv podnositelju zahtjeva da opiše model svog ponašanja u konkretnoj situaciji, unaprijed razvijen, kako bi se utvrdilo koje ponašanje smatra društveno ispravnim. Tako postaje moguće procijeniti koliko ti prikazi kandidata odgovaraju vrijednostima tvrtke i poslu koji će obavljati. Takvi zadaci usmjereni su na utvrđivanje otpornosti na stres i kreativnosti. Razgovor o kompetencijama vrlo je sličan situacijskom intervjuu (metoda slučaja). Ali u situacijskom intervjuu to su fiktivne situacije, au razgovoru o kompetencijama razgovor se vodi o vrlo stvarnim životnim situacijama s kojima se kandidat morao suočiti.
Testiranje	Koristi se kao metoda psihološke dijagnostike, a uključuje standardizirana pitanja i zadatke (testove) koji imaju određenu ljestvicu vrijednosti. Koristi se za standardizirano mjerenje individualnih razlika. Testiranje ima ulogu preliminarne provjere jer karakterizira razinu inteligencije, osobne kvalitete, profesionalne vještine, sposobnost učenja, sposobnost timskog rada i niz drugih sklonosti i sklonosti kandidata za radno mjesto.
Lov na glave	(od engleskog headhunting - lov na glave, gdje glava - glava i lov - lov) - ovo je jedno od područja traženja i odabira ključnih i rijetkih kadrova, kako u specijalnosti tako iu smislu razine profesionalnosti stručnjaka. Riječ je o aktivnoj potrazi za kandidatima u tvrtkama profila kupca, među onima koji su već dokazali da su uspješni u poslu. Headhunter analizira tržište i sastavlja popis organizacija u kojima se može pronaći odgovarajući kandidat. Kada se utvrdi krug potencijalnih kandidata, odabranima se daje ponuda za daljnji rast – promjenu posla. Rad se provodi od mjesec i pol do šest mjeseci: cijelo potencijalno tržište kandidata se "češlja". Kao rezultat, ostaju jedan ili dva kandidata koji točno zadovoljavaju potrebe klijenta.

Tablica 3

Suvremene tehnologije za procjenu osoblja

Kontrolna tehnologija	Opis tehnologije
Centar za procjenu	Tehnologija dizajnirana za sveobuhvatnu procjenu osoblja u organizaciji u skladu s kriterijima koje je formulirao menadžer. Riječ je o posebno odabranom skupu ispitnih zadataka u obliku diskusija, poslovnih igara, individualnih zadataka, u kojima sudionici mogu u najvećoj mjeri pokazati svoje profesionalne kompetencije. Oni su ti koji se ocjenjuju tijekom Centra za ocjenjivanje. Svaka situacija omogućuje procjenu nekoliko kompetencija, može se izvoditi u paru ili u grupi. Ponašanje zaposlenika prate posebno educirani vanjski stručnjaci ili kadrovski službenici. Ovo je univerzalni postupak koji vam omogućuje rješavanje različitih zadataka: Formiranje kadrovske rezerve, Donošenje odluka o prijemu kandidata na rukovodeće mjesto i predviđanje uspješnosti njegovog profesionalnog djelovanja u društvu, Procjena stručnih kvaliteta i menadžerskog potencijala menadžera na svim razinama, Provođenje natječaja za popunu upražnjenog radnog mjesta. Procjena razine formiranosti tima i predviđanje uspješnosti rada u ovom sastavu, Utvrđivanje potrebe za osposobljavanjem i razvojem ključnih stručnjaka. Tehnologija se koristi kada postoji potreba za brzom identifikacijom najtalentiranijih menadžera i stručnjaka koji su sposobni uspješno riješiti probleme razvoja organizacije u bliskoj budućnosti.
Metoda "360 stupnjeva"	Usmjeren je na dobivanje pouzdanih karakteristika o zaposleniku dobivanjem informacija o njemu iz različitih izvora: od radnih kolega, menadžera, podređenih, direktora organizacije i kupaca (prema potrebi). Ova vrsta povratne informacije pomaže da se dobije prilično objektivna slika o profesionalnim aktivnostima zaposlenika, kao i da se izmjeri njegov prepoznati pojedinačni doprinos aktivnostima tvrtke. Dobivene informacije omogućuju nam da prosudimo sliku zaposlenika, na vrijeme utječemo na trenutnu situaciju, analiziramo složene dvosmislene situacije koje nastaju kao rezultat interakcije između različitih zaposlenika i sagledamo važne aspekte njihovih profesionalnih aktivnosti iz različitih kutova. Ocjenjuju se kompetencije kao što su timski rad, profesionalnost, organizacijske vještine, komunikacijske vještine, vještine donošenja odluka, vođenje, inicijativa, prilagodljivost. Rezultati su sažeti i obrađeni od strane neovisnih stručnjaka.
Certifikacija	Tehnologija ocjenjivanja rezultata rada zaposlenika, osobnih i poslovnih kvaliteta, praktičnih vještina i razine znanja. Postupak i propisi za certifikaciju dogovaraju se s voditeljem organizacije i odobreni su u "Pravilniku o certifikaciji". Može biti redovno ili izvanredno. Povjerenstvo za certifikaciju pregledava sve zaprimljene podatke i odlučuje o daljnjim postupcima u odnosu na zaposlenike. Zaposlenicima se daje obrazložena odluka.

Tablica 4

Suvremene tehnologije motivacije osoblja

Kontrolna tehnologija	Opis tehnologije
Ocjenjivanje	Određeno pozicioniranje pozicija, odnosno njihova raspodjela u hijerarhijskoj strukturi poduzeća u skladu s vrijednošću te pozicije za poduzeće. Grupiranje pozicija po određenim osnovama (definicija "težine", klasifikacija) u cilju standardizacije nagrađivanja u organizaciji, tehnologija za izgradnju sustava upravljanja osobljem, gdje je "ocjena" utvrđeni interval "težina" ili činova, unutar kojih pozicija smatraju se ekvivalentnima za organizaciju i imaju jedan raspon plaćanja (tarifu), .
Neizravna (ne izravna) materijalna motivacija	Paket naknada koji se daje zaposleniku ovisno o razini položaja, profesionalnosti, autoritetu. Sastoji se od utvrđivanja nenovčanih naknada zaposlenicima i dijeli se na: Obvezne naknade: plaćanje bolovanja, plaćanje godišnjeg odmora, obvezno zdravstveno osiguranje, izdvajanja za obvezno mirovinsko osiguranje; Dobrovoljne beneficije: posebna zdravstvena skrb za zaposlenike, plaćanje osposobljavanja i dodatnog obrazovanja zaposlenika, naknada za mobilne usluge.

Tablica 5

Suvremene tehnologije obuke i razvoja kadrova

Kontrolna tehnologija	Opis tehnologije
	(od engleskog coaching - instruirati, inspirirati, trenirati za posebne namjene, pripremiti se za rješavanje određenih problema) je sustav načela i tehnika koje doprinose razvoju potencijala pojedinca, kao i osiguravanju maksimalnog otkrivanja i učinkovite provedbe ovog potencijala. Glavni cilj coachinga je pomoći polazniku u samostalnom traženju rješenja problema, postižući maksimalnu učinkovitost.
team building	(eng. Team building - izgradnja tima) model je korporativnog upravljanja koji osigurava puni razvoj tvrtke, te je jedan od najučinkovitijih alata za upravljanje osobljem. Team building ima za cilj stvaranje grupa ravnopravnih stručnjaka različitih specijalnosti koji su zajednički odgovorni za rezultate svojih aktivnosti i ravnopravno provode podjelu rada u timu.
poslovna igra	Oblik ponovnog stvaranja predmeta i društvenog sadržaja profesionalne djelatnosti, modeliranje sustava odnosa, različitih uvjeta profesionalne djelatnosti, karakterističnih za ovu vrstu prakse. U poslovnoj igri sudionici uče u procesu zajedničkih aktivnosti. Pritom svatko rješava svoj zaseban zadatak u skladu sa svojom ulogom i funkcijom. Komunikacija u poslovnoj igri je komunikacija koja oponaša, reproducira komunikaciju ljudi u procesu stvarne aktivnosti koja se proučava. Specifičnosti mogućnosti učenja poslovne igre kao metode aktivnog učenja su sljedeće: Proces učenja je što je moguće bliži stvarnim praktičnim aktivnostima menadžera i stručnjaka. To se postiže korištenjem modela realnih društveno-ekonomskih odnosa u poslovnim igrama. Metoda poslovnih igara nije ništa drugo nego posebno organizirana aktivnost za unaprjeđenje teorijskih znanja stečenih u praktičnim aktivnostima.
	Kako tehnologija učenja obavlja sljedeće funkcije: Dijagnostika - identifikacija uskih grla, njihov razvoj ili ispravljanje, Edukativni - prijenos novih iskustava, bilo da se radi o znanjima, vještinama ili oblicima ponašanja i stavova; Team building - stvaranje kohezije u zajedničkom učenju, Psihoterapijski - to je učinak grupne dinamike, djelovanja trenera i same situacije treninga.

U usporedbi treba razmotriti suvremene tehnologije za otpuštanje osoblja (vidi tablicu 6).

Tablica 6

Suvremene tehnologije za otpuštanje osoblja

Indeks	Vrste suvremenih tehnologija za otpuštanje osoblja
	Leasing (najam)	Vanjski suradnici (izvan izvora)	Outstaffing (izvan države)	Outplacement (izvan mjesta)
Suština tehnologije	Pružanje zaposlenika registriranog u osoblju agencije klijentu (kupcu) na određeno razdoblje (od 3 mjeseca do nekoliko godina). Zaključivanje kupca s ovim zaposlenikom ugovora o privremenom radu ili radu.	Prenijeti na treću organizaciju poslovne procese koji joj nisu temeljni, na dugoročnoj osnovi.	Uklanjanje postojećeg osoblja iz države. Agencija za zapošljavanje ne odabire osoblje za kupca, već sastavlja osoblje klijentske tvrtke u svom osoblju.	Potreba za otpuštanjem ili smanjenjem broja zaposlenih. Tvrtka koja daje otkaz plaća agenciji za zapošljavanje zajamčeno zaposlenje otpuštenog zaposlenika.
Poslodavac	agencija za zapošljavanje	Uslužna tvrtka	agencija za zapošljavanje	agencija za zapošljavanje
Proslijeđeno vanjskom izvoru	zaposlenik	poslovna funkcija	zaposlenik	zaposlenik
Pozitivni aspekti tehnologije	Dobivanje potrebnog kvalificiranog osoblja u kratkom vremenu Mogućnost promjene nepodobnih zaposlenika Smanjenje obima vođenja kadrovske evidencije Izbjegavanje pravnih i poreznih problema	Poboljšanje kvalitete rada zbog činjenice da je dobavljač tvrtka specijalizirana za ovaj poslovni proces	Mogućnost reguliranja broja zaposlenih bez promjene njihovog stvarnog broja Sposobnost fokusiranja na temeljne poslovne procese	Mogućnost dobivanja psihološke, informativne, savjetodavne pomoći Očuvanje unutarnjeg i vanjskog imidža tvrtke
Negativni aspekti tehnologije	Nedostatak lojalnosti prema tvrtki od strane takvog zaposlenika Veći trošak privremenog osoblja	Strah od gubitka kontrole nad poslovanjem Strah od davanja poslovnih tajni trećim stranama

Suvremene informacijske tehnologije u kadrovskom radu značajna su pomoć u procesu prikupljanja i analize podataka te stvaranja virtualnog ureda za interakciju ljudi koji se nalaze na međusobnoj udaljenosti:

1. Daljinski pristup i on-line interakcija za rješavanje tipičnih zadataka iz područja upravljanja osobljem - intervju putem Skypea, ispunjavanje elektroničkih obrazaca upitnika, emitiranje elektroničkih kopija osobnih dokumenata, učenje na daljinu.

2. Izrada baza podataka za obračun i kontrolu kadrovske statistike (radna disciplina, kadrovska dinamika, kvaliteta kadra).

3. Vođenje video konferencija i webinara.

Stoga, govoreći o učinkovitosti upravljanja osobljem organizacije, važno je razmotriti korištenje suvremenih tehnologija u sferi osoblja. Upravo će ovakav pristup dovesti do pozitivnih promjena u drugim područjima resursa – u prirodi proizvoda ili usluge, u načinu izgradnje odnosa sa zaposlenicima i ključnim kupcima, u ekonomiji organizacije u cjelini. Razmotrene tehnologije su obećavajuće. A razumijevanje tehnologija upravljanja osobljem koje su relevantne za organizaciju omogućit će racionalan pristup pitanju učinkovite upotrebe osoblja i dovesti do proboja organizacije u visoko konkurentnom okruženju.

Specifičnosti tehnologija upravljanja osobljem u području prodaje

S izvrsnim obrazovanjem u području upravljanja kadrovima, iskustvom, zdravim ambicijama i težnjama, menadžer može propustiti na prvi pogled beznačajan faktor ili napraviti ozbiljniju pogrešku, što u konačnici može dovesti do propasti tvrtke. S obzirom na tvrtku koja se odlučila učvrstiti u području komercijalnog poslovanja, koja ima nekoliko distribucijskih kanala (prodaja na veliko i malo, online trgovina, usluge trening centra), govorimo o postizanju uspjeha zahvaljujući skupu vještina i znanja ne samo u području prodaje, već i u području vođenja i upravljanja.

Značajka takve tvrtke je sinergija rukovodećeg kadra, usmjerena na donošenje kompetentnih odluka o poslovnim procesima, a time i na razvoj optimalnih načina obuke, motiviranja i stimuliranja osoblja.

Zaposlenici u prodaji uvijek su usmjereni na postizanje mjerljivog rezultata. Specifičnost je u jasnom razumijevanju i označavanju pojma "učinkovitog stručnjaka" u području prodaje. Kakav je on u pogledu dostupnosti znanja i vještina, posjedovanja vještina, sposobnosti i ključnih kompetencija, koliko je prilagodljiv i informiran o biti djelovanja u ovom području.

Razmotrite specifične točke, razlike i značajke u vezi s tehnologijama upravljanja osobljem u prodaji.

Traži. Bolje je potražiti prodajne stručnjake u određenom poslovnom sektoru, a govorimo o industriji ljepote i profesionalnoj kozmetici, u specijaliziranim obrazovnim ustanovama (frizerstvo, kozmetologija), koristiti web stranice za postavljanje oglasa. Dobar način je korištenje internih izvora - formiranje i "uzgoj" potrebnih zaposlenika od strane tvrtke.

Važan je i opis posla. U području prodaje, posebice u takozvanom "beautiful businessu", važni su stvarno dobri kandidati. Podaci navedeni u zahtjevima za radno mjesto trebali bi pobuditi interes za tvrtku, radno mjesto, područje djelovanja. Potrebno:

Jasno razumijevanje koga tvrtka želi privući i pisanje portreta budućeg zaposlenika,

Naznaka vrijednosti koje su važne za različite kategorije kandidata (komunikacija, priznanje, poslovna putovanja, obuka, naziv radnog mjesta),

Opis preferiranih obrazaca ponašanja.

Razred. Prilikom implementacije tehnologija odabira i ocjenjivanja zaposlenika u prodajnim odjelima postaje važno ozbiljno selektirati i probirati prije početka rada, a ne pronaći i privući što više zaposlenika.

Posebne i specifične su informacije o općim kompetencijama ovih stručnjaka - osobne karakteristike: pokretljivost, otpornost na stres, promjenjivost mišljenja, kreativnost, odgovornost, sposobnost učenja, usmjerenost na rezultate, sposobnost samostalnog odlučivanja i preuzimanja odgovornosti te posebne kompetencije - temeljne stručne vještine: vještine prezentacije i prodaje, tehnike rješavanja prigovora, poznavanje specifičnosti poslovanja i tržišta, osnove marketinga. Od ostalih područja razlikuju se alati za procjenu ovih kompetencija u području prodaje: točnost i aktivnost na razgovoru, intervjui o kompetencijama, modeliranje i igranje situacije, grupni intervju.

Prilagodba. Društven zaposlenik se lako i brzo prilagođava, gradi odnose unutar tima – obilježje dobrog prodajnog menadžera ili prodavača. Takav zaposlenik može dovoljno brzo uspostaviti kontakt s kupcima, dok bi rizik od pogreške u komunikaciji trebao biti minimalan. Stoga se tijekom prilagodbe glavna pažnja posvećuje upoznavanju kupaca, specifičnostima poslovanja i poslovnih procesa, kriterijima uspješnosti te sustavu motivacije.

U ovoj fazi proučavaju se standardi interakcije s kupcima, politika popusta, sustav izvješćivanja, specifičnosti robe i usluga u portfelju tvrtke, asortiman, sustav i metode promicanja robe.

Motivacija. Poseban element u području prodaje u smislu tehnologije motivacije je prisutnost svih njezinih vrsta u sustavu upravljanja osobljem:

Materijalno pozitivno (bonusi i mini-zadaci za privlačenje novih kupaca, povećanje prosječne provjere);

- materijalno negativno (bonus odbitak, sustav kroz novčane kazne);

Nematerijalno pozitivno (rast u karijeri, dodatni odmor i obuka, sudjelovanje u natjecanjima, nominacije, priznanja);

Nematerijalna negativnost (teži raspored rada i kontrola, ploča srama).

Za sektor prodaje važni su: ambicija, umjetnost, individualnost i karizma.

Kontrolirati. Za kontrolu rada prodajnog osoblja koriste se pokazatelji učinka:

Kvantitativno (obujam prodaje, ispunjenje planova prodaje za opće i specifične marke)

Kvalitativno (usklađenost s pravilima i propisima tvrtke, zabilježenim u korporativnim dokumentima; usklađenost s izvješćivanjem i postupcima za interakciju u tvrtki i odjelu; povratne informacije).

Obrazovanje i razvoj. Glavni oblik obuke prodajnog osoblja je obuka. U ovom području na prvom su mjestu vještine djelovanja u određenim specifičnim situacijama i iskustvo. Poslovni slučajevi trebali bi se redovito prakticirati i uključivati ​​elemente prodajnih tehnika i standarda korisničke službe, kao i poznavanje proizvoda i prednosti proizvoda. U prodaji su važni i interni i eksterni treninzi, kada postoji prilika za komunikaciju i stjecanje dodatnih znanja, razmišljanja, ideja i iskustva od zaposlenika drugih tvrtki.

Voditelji prodaje i prodavači su ljudi koji znaju utjecati i uvjeriti, aktivni, kreativni. Uz manifestaciju liderskih kvaliteta i potencijala, oni su usmjereni na izgradnju vertikalne karijere. U razvoju takvih zaposlenika iznimno je važno ne izgubiti element interesa i hrabrosti, spriječiti emocionalno „izgaranje“. Stalni zadaci, natjecanja, programi obuke, treninzi dovest će do učinkovitog rezultata.

Treba napomenuti da u uslužnom sektoru, koji uključuje prodaju, postoje neke poteškoće u primjeni tehnologija upravljanja osobljem:

Kako zadržati zaposlenike?

Kako stvoriti tim?

Kako pravilno i učinkovito motivirati osoblje?

Kako učinkovito poučavati i ocjenjivati?

Kako razviti kompetencije i formirati uključenost, lojalnost?

U pravilu, glavni problemi u upravljanju osobljem trgovačke organizacije su nedostatak prakse rada s klijentima, poteškoće u planiranju prodaje zbog promjena u vanjskom okruženju, nepoštivanje propisa i standarda rada, uvjeti rada, osobito u smjeru maloprodaje (dugo radno vrijeme, kršenje radne discipline).

U odnosu na osnovne tehnologije upravljanja osobljem, poteškoće uključuju:

Nedostatak masovnosti u postupcima traženja i odabira osoblja, neodgovoran odnos kandidata prema intervjuu za slobodno radno mjesto: kašnjenje, nepojavljivanje. Nemogućnost odabira odgovarajućih kandidata od minimalnog broja prijavljenih na natječaj;

Stvaranje lažnog dojma o sebi pri prvom susretu od strane pristupnika, što dovodi do dodatnog neopravdanog gubljenja vremena na zapošljavanje, prilagodbu i rasvjetljavanje podobnosti;

Nedostatak osoblja u službi za upravljanje osobljem, stoga preopterećenost voditelja odjela i nemogućnost praćenja pojave potrebe za obukom ili usavršavanjem među podređenima;

Nedostatak sustava planiranja, napredovanja zaposlenika i stvaranja kadrovske rezerve;

Nedostatak mentorskog sustava u odjelima prodaje;

Nedostatak redovitih učinkovitih programa obuke za prodajno osoblje;

Nedostatak učinkovitih načina motiviranja zaposlenika.

Sve to dovodi do velike fluktuacije osoblja, potrebe za stalnim zapošljavanjem novih zaposlenika i pronalaženjem učinkovitih načina zadržavanja iskusnog osoblja.

Dakle, poslovanje povezano s prodajom karakteriziraju neke značajke: usluga nastaje u trenutku prodaje, najveći dio osoblja ima izravan odnos s kupcem.

Osoblje također ima svoje specifičnosti: veliki broj neiskusnih djelatnika, dugo ili neredovito radno vrijeme, zaposlenici su uvijek na vidiku, što znači da su ponašanje i izgled od velike važnosti. Veliki problem je nedostatak iskustva među zaposlenicima. Svi ovi čimbenici podrazumijevaju specifičnosti u radu s prodajnim osobljem: traženje i selekcija trebaju osigurati potreban broj kandidata, programi obuke trebaju biti intenzivniji i kraći, pozornost treba posvetiti izgledu, kreativnosti, želji za rastom i razvojem.

Književnost

4. Albastova LN Tehnologija učinkovitog upravljanja / LN Albastova. - M.: PRIOR, 2011. - 288 str.

5. Anikin B.A. Outsourcing i outstaffing: visoke tehnologije upravljanja / B.A. Anikin B.A., Rudaya I.L. 2. izdanje, revidirano. i dodatni – M.: 2009. -320 str.

6. Anikin B.A. Outsourcing: stvaranje visoko učinkovitih i konkurentnih organizacija / B.A. Anikin. M.: Infra-M, 2003. - 192 str.

7. Arkhipova N.I., Sedova O.L. Upravljanje osobljem. M.: Izdavačka kuća Ippolitov, 2010. - 147 str.

8. Bazarov T.Yu. Menadžment osoblja: udžbenik za srednje škole / Ured. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremin. - 2. izdanje, revidirano. i dodatni - M: UNITI, 2002. -560 str.

9. Basenko V.P. Organizacijsko ponašanje: suvremeni aspekti radnih odnosa / V.P. Basenko, B.M. Žukov, A.A. Romanov. M.: 2012. - 384 str.

10. Bogatyreva O.N., Barmina E.Yu., Kadrovske tehnologije u sustavu upravljanja osobljem: udžbenik / SPbGTURP. - St. Petersburg, 2013. - 3 str.

11. Baksht K.A. Izgradnja odjela prodaje od nule do maksimalnih rezultata. 2. izd. - St. Petersburg: Piter, 2009. - 224 str.

12. Vikulina O.V. Teorija i praksa psihologije menadžmenta. Priručnik menadžera osoblja / O.V. Vikulin. M.: Vlados - Press, 2008. - 220 str.

13. Vikhansky O. S., Naumov A. I. Upravljanje: Proc. 5. izd. – M.: 2014. - 576s.

14. Gavrenkova V.I. Upravljanje osobljem: udžbenik / V.I. Gavrenkova, Yu.G. Gudin, urednik: Zavorotnaya T.E. M.: 2012.-271 str.

15. Daineka A.V. Upravljanje osobljem / A.V. Deineka. M.: 2010. - 292 str.

16. Daškov L.P. Organizacija i upravljanje komercijalnim djelatnostima / L.P. Daškov, O.V. Pambukhchiyants. M.: 2012. - 688 str.

17. Dobrovinsky A.P. Upravljanje osobljem u organizaciji / A.P. Dobrovinski, 2011. (monografija).

18. Egorshin A.P. Upravljanje osobljem / A.P. Jegoršin. - N. Novgorod: NIMB, 2003. - 720 str.

19. Ekomasov V.V. Velika knjiga direktora ljudskih resursa ili skup tehnika i metoda, tehnologija i postupaka za rad s osobljem / V.V. Ekomasov, E.R. Rudavina. – 670 str.

20. Ivankina L.I. Upravljanje osobljem: udžbenik / L.I. Ivankina, S.V. Negrul - Tomsk: Izdavačka kuća TMU, 2009. - 254 str.

21. Ignatieva A.V. Istraživanje sustava upravljanja / Ignatieva A.V., Maksimtsov M.M. 2. izdanje, revidirano. i dodatni – M.: 2012. – 167 str. M.: 2000. - 157 str.

22. Kabuškin N.I. Osnove menadžmenta / Kabushkin N.I. 11. izdanje, rev. - M.: Novo znanje, 2009. - 336 str.

23. Kibanov A.Ya. Upravljanje osobljem organizacije / ur. A.Ya.Kibanova-3. izd., dod. i prerađeno - M. INFRA-M, 2005. - 96 str.

24. Kibanov A. Ya. Motivacija i stimulacija radne aktivnosti. M.: 2010. - 524 str.

25. Kibanov A.Ya. Upravljanje osobljem organizacije: odabir i procjena tijekom zapošljavanja, certifikacija / Kibanov A.Ya., Durakova I.B. 2. izdanje, revidirano. i dodatni – M.: 2005. – 416 str.

26. Kravčenko A.I. Povijest menadžmenta. Kravchenko A.I.. 5. izd. - M .: Akadem. Projekt: Tricksta, 2005. - 560 str.

27. Kudryavtseva E.I. Upravljanje osobljem. Bilježnica za učenje. / E.I. Kudryavtseva - St. Petersburg: Međusektorski institut za napredne studije, 2008.

28. Lavrov A.Yu., Rybakova O.I. Udžbenik povijesti menadžmenta. - Chita: ChitGU, 2005 - 264 str.

29. Lyalin A.M. Teorija menadžmenta. ur. Lyalina A.M. St. Petersburg: 2009. - 464 str.

30. Makarov V.M. Upravljanje. Makarov V.M., Popova G.V. St. Petersburg: 2011. - 256 str. tutorial

31. Mamina R. I. Suvremeni poslovni bonton (filozofijska i kulturološka analiza) / Ed. M.N. Rosenko. Sankt Peterburg: SPbGETU "LETI", 2002.

32. Maslova V.M. Upravljanje osobljem / V.M. Maslova. 2. izdanje, revidirano. i dodatni – M.: 2015. – 492 str.

33. Meskon M.Kh., Albert M., Heduori F. Osnove menadžmenta, M .: Delo, 1998.

34. Minko E.V. Upravljanje kvalitetom / E.V. Minko, A.E.Minko. M.: 2013. - 272 str.

35. Mukhin, Yu I. Znanost za upravljanje ljudima. - M .: Dashkov i Co., 2005.

36. Nikitina N.V. Korporativne financije: udžbenik / N.V. Nikitina, V.V. Yanov. - 3. izd., izbrisano. – M.: KNORUS, 2016. – 512 str.

37. Novikov D.A. Metodologija upravljanja / D.A. Novikov. M.: 2011. - 128 str.

38. Odegov Yu.G. Motivacija osoblja. Praktični zadaci / Yu.G. Odegov. M.: 2010. - 640 str.

39. Pereverzev M.R. Menadžment / M.R. Pereverzev, N.A. Shaidenko, L.E. Basovski. 2. izd. dod. i prerađeno. – M.: 2008. – 330 str.

40. Peresvetov Yu.V. Upravljanje. Tečaj predavanja. Peresvetov Yu.V. i dr. M.: MIIT, 2010. - 176 str.