Ev » diyetler » Kurumsal personel yönetiminin modern teknolojileri. Modern personel yönetimi teknolojileri Personel yönetiminde modern teknolojiler

Kurumsal personel yönetiminin modern teknolojileri. Modern personel yönetimi teknolojileri Personel yönetiminde modern teknolojiler

Modern personel yönetimi teknolojileri.

Giriiş.

Personel yönetimi, 20. yüzyılda çeşitli yönetim biçimlerinin evrimi sırasında bağımsız bir yapıya dönüşen hayati derecede şartlandırılmış stratejik bir işlevdir.

Ülkemizde bir piyasa ekonomisinin oluşması koşullarında, herhangi bir üretimin sosyo-ekonomik verimliliğini artırmayı mümkün kılan modern personel yönetimi biçimlerinin pratik uygulama konuları özel bir önem taşımaktadır.

Örgütün tüm amaçlarına insanlar aracılığıyla ulaşıldığına göre, işletme yönetiminin diğer bileşenleri arasında ilk sırada gelmesi gereken personel yönetimidir. Bununla birlikte, her bir işletme için doğru personel seçiminin muazzam önemine rağmen, yönetim genellikle bir yandan deneyimli ve kalifiye bir işçiyi, diğer yandan aile bağlarına göre kabul etme seçeneğiyle karşı karşıyadır.

Bu nedenle, modern koşullarda, birçok yönetici, dar kişisel çıkarları tercih ederek, personelin seçimi ve yerleştirilmesi ile ilgili kararların önemini ve bütünlüğünü hafife almaktadır.

İdari aygıtın verimliliğini artırmak için yönetim sürecinin teknolojisini geliştirmenin önemi.

Yönetim aparatının etkinliği, şirketin yönetimi insanlarla ilgilendiğinde önemli ölçüde artar; sonuç olarak takımdaki canlılıkları ve psikolojik iklimleri artar. Etkili personel yönetimi, şirkete yetkin ve çalışmalarının sonuçlarına ilgi duyan çalışanlar sağlayarak yardımcı olmalıdır. Bu nedenle, şirketin hem taktik (kısa vadeli) hem de uzun vadeli stratejilerinde insan faktörü sürekli olarak dikkate alınmalıdır.Piyasa ekonomisinde hayatta kalmak, herhangi bir ticari ve ticari firma (girişim, organizasyon) için çok önemli bir görevdir. ) Personel yönetimi, işletmenin verimli çalışacağının önemli bir garantisi olarak hizmet etmek için tasarlanmış bir faaliyettir.Stratejik planlama alanında üst yönetimin sorunlarından biri, insana ilişkin planlama, tüm kaynakların parasal olarak değerlendirilebilmesidir. ve insan kaynakları "paraya dönüşmez." Görev, personel yönetimi departmanı veya bireysel yöneticiler (daha küçük firmalarda) tarafından çözülen şirketin finansal, maddi ve insan kaynaklarının değerlendirmesini birleştirmektir. Personel yönetiminin hedefleri:

1) kuruluşa iyi eğitimli ve ilgili (motivasyonlu) çalışanlar sağlamak;

2) personel yönetimi departmanının niyetlerini (planlarını) her çalışana iletmek;

3) niteliklerin aktif kullanımı, pratik deneyim, beceri ve çalışanların verimliliği.

Her çalışana güvenirseniz, personel yönetiminin hedeflerine ulaşılabilirken, her çalışanla özenli bir çalışma yapılmalıdır.

Yönetim sürecinin unsurları ve teknolojisi

Yönetim sürecinin kurucu unsurları, amacı personelin üretimini, yaratıcı çıktısını ve etkinliğini artırmak, kuruluşun gelişimi için bir programın geliştirilmesi ve uygulanması olan atanmış (kendi kendine seçilmiş) bir uzmanlar grubudur. personel. Kuruluş, insan kaynaklarını yönetmek için bir strateji geliştirir: personelin kullanımı, yenilenmesi ve iyileştirilmesi ve motivasyonun geliştirilmesi için ileriye dönük kılavuzlar belirlenir.

Modern personel teknolojilerinin kullanımında dünya deneyimi

Pratik yönetim, toplumun doğal-tarihsel gelişiminin bir ürünü olarak hareket eder, onun içsel durumunu yansıtır, ahlaksızlıkları ve erdemleri genelleştirir ve halk sağlığının bir aynası olur.

Yönetişim yasaları aynıdır, ancak her ülke bunları halkın zihniyetine göre, yerleşik gelenekler çerçevesinde, ulusal kültür ve insanların psikolojisine uygun olarak belirli bir şekilde uygular. Sonuç olarak, yönetimin pek çok tonu vardır, ancak asıl faktör ideolojidir - yönetimin gidişatını ve sonucunu belirleyen ana fikirler ve temel konumlar, hedefler ve değer yönelimleri.

Personel yönetimi felsefesi, kuruluşun felsefesinin ayrılmaz bir parçasıdır, omurgasıdır. Kuruluşun felsefesi, bir dizi kuruluş içi ilke, ahlaki ve idari normlar ve personel ilişkisi için kurallar, tüm personel tarafından algılanan ve kuruluşun küresel hedefine bağlı bir değerler ve inançlar sistemi olarak anlaşılmalıdır. . Organizasyon felsefesinin merkezinde personel yönetimi felsefesi yer alır.

tablo 1

Personel yönetimi felsefesi çeşitlerinin özellikleri

Batılı uzmanlara göre, mevcut aşamadaki personel hizmeti, üretimdeki diğer hizmetler ile aynı profesyonel çalışmadır.

Bu nedenle, ülkemizde bir piyasa ekonomisinin oluşması koşullarında, herhangi bir üretimin sosyo-ekonomik verimliliğini artırmayı mümkün kılan modern personel teknolojilerinin personel yönetimi için pratik uygulama konuları özel bir önem taşımaktadır.

Ekonomik reformu hayata geçirecek tedbirler sisteminde, personelle çalışma düzeyinin yükseltilmesi, bu çalışmanın sağlam bir bilimsel temele oturtulması ve uzun yıllara dayanan yerli ve yabancı tecrübelerin kullanılmasına özel önem verilmektedir.

Örgütün tüm amaçlarına insanlar aracılığıyla ulaşıldığına göre, işletme yönetiminin diğer bileşenleri arasında ilk sırada gelmesi gereken personel yönetimidir. Ancak yanlış belirlenen hedeflerin, personel fark etmeksizin şirketi başarısızlığa sürüklediğini dikkate alırsak, öncelik stratejik yönetime verilmelidir.

Yeni personel yönetimi teknolojileri - dış personel temini ve dış kaynak kullanımı.

dış kaynak kullanımı, bir kuruluş tarafından, herhangi bir temel olmayan işlevin sözleşme temelinde, bu alanda uzman ve ilgili deneyim, bilgi ve teknik olanaklara sahip üçüncü taraf bir yükleniciye (kuruluş veya şahıs) devredilmesidir. Örneğin, Rusya Federasyonu'nda muhasebe dış kaynak kullanımı ve BT hizmetlerinin dış kaynak kullanımı şu anda yaygındır. Dış kaynak kullanımı ile çalışanlar, yürütücü şirketin kadrosunda çalışır ve müşteri şirkete hizmet sağlanması, işlevlerinin yalnızca bir parçasıdır. Çoğu zaman müşteri, işi doğrudan yapacak olanların seçimi veya işlerinin organizasyonu ile ilgili değildir. İşe alım ajansı, çalışanlarının şirkette iş yapmaları için hizmetler sunar. Çalışan, acentenin kadrosunda yer alır ve gerekli tüm ödemeleri kanunun öngördüğü şekilde acenteden alır. Dış kaynak kullanımı son zamanlarda yaygınlaştı, özellikle az çok kanunla düzenlendiği için giderek daha fazla şirket hizmetlerine başvuruyor. Dış kaynak kullanımı Batı'da tipik bir olgu olduğundan, bu özellikle yabancı sermayeli şirketler için geçerlidir.

Outstaffing hizmeti, çeşitli faaliyet alanlarındaki şirketler tarafından kullanılır: imalat, hizmetler, bankalar. Outstaffing genellikle toptancılar ve perakendeciler tarafından kullanılır. Bu hizmetin seçimi, şirketin outstaffing yardımıyla çözmek istediği hedeflere göre belirlenir. Outstaffing, örneğin bir kurumsal yönetim sistemini otomatikleştirmek için kısa vadeli projeleri tamamlamak için çalışanlara ihtiyaç duyan şirketler için de uygundur. Bugün, şirket yönetiminin otomasyonu yalnızca bankalarda kullanılmıyor - özellikle bu şirket bir ticaret ve üretim şirketiyse, hemen hemen her şirkete “girdi”. Devleti "şişirmemek" için, bir otomasyon sistemi uygulayan şirketler bir sağlayıcının hizmetlerine başvurur. Bu durumda, çoğu zaman sağlayıcı gerekli personeli kendisi seçer, personeline kaydeder ve aslında bu çalışanlar Müşteri için çalışır. Böylece, outstaffing'in ayrılmaz bir parçası olan personel kiralama hizmeti hayata geçirilmektedir. Personel hizmetinizden tasarruf etmeniz veya büyük miktarlarda işle "boşaltmanız" gerekiyorsa, dış personel kullanımı uygundur. Bazı şirketler bu hizmeti, büyük bir "beyaz" maaş talep eden birinci sınıf bir uzmanı, örneğin kurumsal müşterilerle çalışma konusunda iyi bir uzmanı çekmek için kullanır. Çift girişli defter tutma yapan bir işletmenin çalışanlarının resmi küçük maaşlarının arka planına karşı büyük bir maaş, vergi yetkililerinin meşru şüphelerini uyandırır. Outstaffing başlangıçta yerel yasalara tam uyum anlamına gelen bir personel teknolojisi olarak yaratılmıştır. Sağlayıcı tarafından yüksek maaşlı yeni bir uzman işe alınır ve gerçek işverenin mal veya hizmetlerini kurumsal müşterilere satar. Birçok şirket, idari riskleri ve personel maliyetlerini azaltmak için dışarıdan personel alımını kullanır.

Daha önce de belirtildiği gibi, yöneticinin asıl görevi işi verimli hale getirmektir, yani. optimum maliyet seviyesinde maksimum karı getiren. Bu çalışmada, bir işletmenin bütçesindeki en büyük harcama kalemlerini azaltmanın Batı ülkeleri ve Amerika Birleşik Devletleri'nde çok etkili ve popüler olan iki yolu ele alındı - çalışanların ücretleri ve idari giderler. Bu yöntemler, dış kaynak kullanımı ve dış kaynak kullanımıdır.

Bu yöntemler yalnızca bir organizasyonun faaliyet sürecini basitleştirmekle kalmaz, aynı zamanda entegrasyonla ilgili birçok riskten kaçınmanıza izin verdiği için uygun maliyetlidir. Ve henüz tam olarak istikrarlı olmayan ekonominin mevcut döneminde, dış personel alımı ve dış kaynak kullanımı gerçekleşse bile, daha da gelişmesiyle bunların ekonomik varlıkların finansal ve ekonomik faaliyetlerinin ayrılmaz bir parçası olacağı sonucuna varabiliriz.

Çözüm.

Pazar ilişkilerine geçiş, ürün kalitesi konularının önceliği ve rekabet edebilirliğinin sağlanması, yaratıcı çalışma tutumu ve yüksek profesyonelliğin önemini artırmıştır. Bu, yeni yönetim biçimleri arayışını, personelin potansiyel yeteneklerini geliştirmeyi ve emek süreci için motivasyonunu sağlamayı teşvik eder. İnsan kaynakları yönetimi, kuruluşun faaliyetlerindeki en önemli alanlardan biridir ve teknik sürecin iyileştirilmesinden (önem açısından) bile önce ekonomik başarısının ana kriteri olarak kabul edilir. Mükemmel teknolojiye sahip olabilirsiniz, ancak vasıfsız personel ile iş mahvolur. Bu nedenle, işin önemli bir bileşeni personel yönetimi, personel yönetimi teknolojisidir.

Kaynakça.

1. Andreeva V.I. Büro işleri ve personel servisi - M., 2001

2. Borodkin R.M. Dikkat: çatışma! - Novosibirsk, 2000

3. Vikhansky O.S. Yönetim: kişi, strateji, süreç - M. 2001

4. Vesnin V.R. Herkes için yönetim - M., 2000

5. Volkova K.A. Devlet teşebbüsü: yapı, departmanlar ve hizmetler ile ilgili düzenlemeler, görev tanımları - M., 2001

6. Gruzikov V.P. İşletme Ekonomisi ve Girişimcilik M., 2000

7. Gorelov N.A. Emek kaynaklarının ekonomisi M, 2001

13. Kravchenko A.I. İşçi örgütleri: yapı, işlevler, davranış M., 2001

18. Fatkhutdinov R.A. Bir yönetim kararının geliştirilmesi M., 2000

4.1. Personel yönetimi teknolojilerinin sınıflandırılması Personel yönetimi teknolojileri, personel üzerinde kontrol etkisi uygulamak için bir hedefler, araçlar ve yöntemler sistemidir. Teknoloji, kullanımı çeşitli kurum içi aktörlere emanet edilebilecek bir etki aracıdır. Bu nedenle teknolojileri sınıflandırmak ve kullanım alanlarını belirlemek önemlidir.

Tüm personel yönetimi teknolojileri, çeşitli özelliklere dayalı olarak birkaç sınıfa ayrılabilir.

İlk olarak, tüm teknolojiler amaca göre ayrılır. Bu sınıflandırma T.Yu.Bazarov tarafından sunulmaktadır. Bu temelde, personel yönetimi teknolojileri aşağıdakilere ayrılır:

Kadro oluşturma teknolojileri;

Personel verimliliğini sağlamaya yönelik teknolojiler;

İnovasyon sürecini sağlamaya yönelik teknolojiler.

İkincisi, personel yönetimi teknolojileri, ortaya çıkış nedenlerine göre farklılık gösterir:

Planlanan etkinliklerin teknolojileri;

Acil durum önlemleri teknolojileri.

Üçüncüsü, personel yönetimi teknolojileri, uygulamalarının ölçeğine göre ayrılabilir:

Bir bütün olarak organizasyonun personel yönetimi teknolojileri;

Bireysel personel gruplarını yönetmek için teknolojiler;

Bireysel çalışanları yönetmek için teknolojiler.

Dördüncüsü, personel yönetimi teknolojileri kesinlik işaretine göre ayrılabilir:

Kanıtlanmış teknolojiler;

Deneysel teknolojiler.

Teknolojilerin yazarı olan kuruluş için özellikle önemlidir. Menşeine göre, tüm teknolojiler aşağıdakilere ayrılabilir:

Geleneksel, İK hizmetlerinin uygulanmasında yaygın olarak kullanılır (örneğin, personel kayıtları teknolojileri). Bu teknolojiler kısmen yasal, kısmen de profesyonel mirasın sonucudur.

Özel sektörel organların ve hizmetlerin faaliyetlerinin sonucu olan sektörel. Bu kuruluşlar, sanayinin personel hizmetlerinin faaliyetleri için, esas olarak örnek bir model düzeyinde teknolojik destek geliştirmektedir.

Organizasyonların sırasına göre özel organizasyonlar (danışmanlık ajansları) tarafından oluşturulan profesyonel. Bu teknolojiler, belirli bir organizasyonun özelliklerini ve teknolojinin inşa edildiği anın özelliğini dikkate alır. Ancak birçok parametreyi hesaba katma ihtiyacı, bu teknolojileri çok maliyetli ve dolayısıyla pahalı hale getiriyor.

Yenilikçi - kuruluşun acil sorunlarını çözmek ve örgütsel gelişim stratejisini uygulamak için kuruluşun personel yönetimi hizmeti tarafından yaratılmıştır. Bu tür teknolojilerin oluşturulması ve uygulanması, hizmetin yüksek nitelikli uzmanlarını ve personel yönetimi hizmetinin yüksek bir organizasyonel statüsünü gerektirir.

Personel yönetimi teknolojilerinin bir başka sınıflandırması, yönetim konusunun tanımı ile ilgilidir. Bu temelde, teknolojiler aşağıdaki gibi ayrılabilir:

Personel yönetimi hizmeti uzmanları tarafından uygulanan teknolojiler;

Personel yönetimi hizmeti tarafından bölüm başkanları ve bir bütün olarak organizasyon ile birlikte uygulanan teknolojiler;

İK uzmanlarının kontrolünde departman başkanları tarafından uygulanan teknolojiler.

Yönetsel hedefe ulaşmak için hangi araçların kullanıldığına bağlı olarak, personel yönetimi teknolojileri dört gruba ayrılır:

idari teknolojiler. Bu teknolojiler yasal olarak belirlenmiş normlara, kurallara ve standartlara dayanmaktadır. İdari teknolojilerin temeli yasal çerçevedir: Anayasa, İş Kanunu, departman talimatları ve kuralları, yerel düzenlemeler. İdari yöntemlerin özü, kuruluş çalışanlarının birleşmesi, eylemlerini değerlendirmede ve yönetimsel kararlar almada öznel yaklaşımın üstesinden gelmesidir. İdari teknolojilerin kullanımındaki zorluklar, belirli koşulları tam ve tutarlı bir şekilde yorumlayan bir normlar sistemi bulmanın neredeyse imkansız olduğu gerçeğiyle ilgilidir. Bu nedenle, idari yöntemler, belirli tartışılmaz gerçekleri (işyerinde bir çalışanın geç kalması ve yokluğu, görevleri tamamlamak için son teslim tarihlerini karşılayamama, zor bir görevi çözme, aşırı koşullar altında sorumluluk alma vb.) .) Her durumda, idari teknolojiler, gerçekleri kaydeden ve bir kuruluştaki çalışanların faaliyetlerini resmi olarak açıklamak için özel bir sistemi temsil eden belgelerin oluşturulmasıyla taçlandırılır.

Ekonomik teknolojiler. Bu teknolojiler, ekonomik faydaların bir yönetim aracı olarak kullanılmasıyla ilişkilidir. Ekonomik teknolojiler bir yaptırım sistemi, bir teşvik sistemi, bir teşvik sistemi, bir ödül sistemi olarak oluşturulabilir. Bu teknolojiler yalnızca işgücü verimliliğini yönetmek amacıyla değil, aynı zamanda organizasyonel birimler arasında yeni ilişkiler kurma aracı olarak da kullanılmaktadır. Ekonomik paradigmanın personel yönetimi pratiğine girmesi, dikkatleri örgütün sermayesi olarak personele çeker ve her çalışanın örgüt içi sermayenin taşıyıcısı olarak görülmesini sağlar. Bu yaklaşım, her seviyedeki çalışanı, özellikle çalışanların elindeki işletme hisselerini yöneterek, organizasyonu yönetme sürecine daha aktif katılmaya zorlar.

Organizasyon teknolojileri. Bu teknoloji türü, bir kuruluşun personel yönetimi amacıyla sahip olduğu kaynakların kullanımı ile ilişkilidir. Kuruluşun ana kaynakları şunlardır: a) mekansal kaynaklar - çalışanların faaliyetlerinin ortaya çıktığı alanlar; b) zaman kaynakları - çalışanların işi yapması gereken süre; c) çalışanların faaliyetlerini organize etme yolları; d) çalışanların etkileşimini organize etme yolları. Örgütsel teknolojiler, iş süreçlerinin tanımlanması, bu süreçlerin düzenlenmesi ve yöntemlerin yeniden düzenlenmesi yoluyla verimliliklerinin arttırılması ile ilişkilidir. Sonuç olarak, esnek bir çalışma programı, devam eden seminerler sistemi, çevrimiçi iletişim vb. Gibi personel yönetimi teknolojileri ortaya çıkar.

Sosyo-psikolojik teknolojiler. Bu teknolojilerin kullanımı, kuruluş için en faydalı olanıdır, çünkü bunların altında yatan araç, personelin gelişiyle birlikte ortaya çıkar. Bu araç insan ilişkileridir. İlişkilerin düzenlenmesi, örgütün amaçlarına göre yapılandırılması sosyo-psikolojik teknolojilerin konusu haline gelir. Bu teknolojiler, insanların birbirlerini değerlendirmeleri, kurum içinde ve dışında çalışanların durumlarını onaylamaları ve sürdürmeleri için resmi ve gayri resmi yolları birleştirmek üzere tasarlanmıştır. Sosyo-psikolojik teknolojilerin kullanımının bir sonucu olarak, önemli, ancak neredeyse algılanamayan fenomenler yönetim etkisi olarak hareket etmeye başlar: sadakat, sadakat, gurur. Sosyo-psikolojik teknolojiler, kendi içinde yalnızca bir rekabet avantajı değil, aynı zamanda bir marka da olabilen kuruluş personelinin durumunu oluşturur.

İK hizmeti tarafından kullanılan belirli bir teknoloji, listelenen teknoloji sınıflarının birçoğunun özelliklerini içerebilir. Bir teknoloji inşa ederken en önemli şey, kuruluşun hangi araçlara sahip olduğunu ve önerilen teknoloji çerçevesinde hangi yönetim konularının güçlü faaliyetlere hazır olduğunu anlamaktır.

En yaygın teknolojiler, personelin oluşturulması ve değerlendirilmesi, organizasyon içi eğitim ve motivasyon gibi personel yönetiminin temel görevlerini etkiler. 4.2. personel oluşumu Personel oluşumu, yalnızca kuruluşun gelişiminin başlangıcında değil, tüm faaliyetleri boyunca personel yönetiminin ana görevidir. Personel hizmetinin, kuruluş çalışanlarının bileşimini, personel yapısını oluşturma ve çalışanların tercihli niteliklerini belirleme sürecine ne kadar aktif bir şekilde dahil edildiğine bağlı olarak, kuruluşun bir bütün olarak etkinliği büyük ölçüde bağlıdır.

Kuruluşun personelini oluşturma sürecini yönetmedeki ilk görev, kuruluşun yapısı ve buna bağlı olarak personel yapısı sorununu çözmektir. Organizasyonun yapısı aşağıdaki modellerden biriyle temsil edilebilir: doğrusal, işlevsel, halka, yıldız, panoptik, hücresel, hiyerarşik, çok bağlantılı. T.Yu.Bazarov, aşağıdaki parametreler değerlendirilirken belirli bir organizasyon modelinin seçildiğine inanıyor: kontrolün genişliği, departmanların birbirine bağlanma düzeyi, görev belirsizliği düzeyi, görev karmaşıklığı düzeyi. OS Vikhansky ve A.I. Naumov, organizasyon yapısının seçiminin iki faktör tarafından belirlendiğine inanıyor - dış çevrenin karmaşıklık derecesi ve çevresel faktörlerin dinamizm derecesi.

Belirli bir organizasyon için hangi organizasyon yapısının seçildiğine bağlı olarak, bir personel yapısı modeli oluşturulur. Bu model, üç planlama paradigmasından birinde planlanabilir:

Organizasyon planlaması - organizasyonun topografyasına göre personel planlaması (bölümlere, atölyelere, departmanlara, hizmetlere göre);

İşlevsel planlama - mesleki işlevlere (muhasebeci, avukat, ekonomist, temizlikçi) göre personel planlaması;

Durum planlaması - personelin yönetim seviyelerine göre planlanması (işçiler, çalışanlar (uzmanlar), yöneticiler).

Seçilen planlama paradigmasına uygun olarak, kuruluşun personel yönetim sistemi aşağıdaki planlama görevlerini çözer:

Personel oluşum sırasının belirlenmesi (ilk etapta hangi çalışanlara ihtiyaç duyulacağı);

Seçilen yapıya göre çalışan sayısının belirlenmesi;

Personel çekim kaynaklarının belirlenmesi;

Personel oluşturma maliyetlerinin belirlenmesi.

Personel oluşum sırasının belirlenmesi, organizasyonun gelişme stratejisi ve planlamanın yapıldığı durumun özelliği ile ilişkilidir. Bir kuruluşun, faaliyetleri geçici olarak askıya alınabilen (örneğin şubeler) münferit departmanlardan personel yokluğunda genel bir kadroyla çalışabileceği, ancak departmanlar arasında fonksiyonel bağlantılar sağlanmadığında asla çalışamayacağı unutulmamalıdır. Bu nedenle, personeli planlarken, hiçbir koşulda boş olamayacak kilit pozisyonların belirli bir “haritasını” çizmek gerekir.

Personel gereksinimleri hesaplanırken, iki hesaplama sistemi dikkate alınır: mevcut personel sayısının hesaplanması ve uzun vadeli personel gereksinimlerinin hesaplanması. Hesaplama mekanizmaları, ekonomi ve emek sosyolojisi ders kitaplarında sunulmaktadır.

Personel oluşumundaki en büyük sorun, örgütün personel kaynaklarının ve bunlara uygun işe alım teknolojilerinin belirlenmesidir. Kaynakları belirlerken, aşağıdaki faktörler dikkate alınmalıdır:

1. İşgücü piyasasındaki genel durum; 2. Bölgesel işgücü piyasasının özellikleri; 3. Sektörel işgücü piyasasının özellikleri; 4. Seçilen faaliyet alanındaki rekabet düzeyi; 5. Personel oluşumunun aciliyeti; 6. Personel oluşumu için beklenen maliyet seviyesi.

Kaynaklar olarak, iç kaynaklar (yeniden yapılanma durumunda kuruluşun personelinin kendisi) ve dış kaynaklar (kuruluş dışından personelin çekilmesi) ayırt edilir.

Durumun özelliklerinin kuruluş için ne kadar tanıdık olduğuna bağlı olarak, personel oluşturma stratejilerinden birini seçer:

İşe alma - işgücü piyasasında yeterli düzeyde işgücü arzı olması koşuluyla, kuruluşun kısa sürede standart mesleki özelliklere sahip personel oluşturması gerektiği şartıyla ilan edilir. İşe alırken, kuruluşun tek bir görevi vardır - boş pozisyonları mümkün olan en kısa sürede doldurmak. Sadece özel eğitim ve özel nitelik gerektirmeyen işler için işe alım yapılabilir. İşe alma zorunlu bir önlem olarak da hareket edebilir. Bu durumda, kuruluşun personel için özel gereksinimler sistemi olabilir, ancak kuruluş tarafından beyan edilen çalışanlar yetersiz kaldığı için işgücü piyasası bu gereksinimleri karşılayamaz. Bu durumda kuruluş, teklifler arasından temelde gereksinimlerini karşılayan bir aday bulduğu takdirde de işe alım yapacaktır. Her halükarda işe alım, organizasyona dışarıdan gelen rakip adaylar arasında bir seçim yapılmasını içermeyen bir kadrolama stratejisidir.

Personel seçimi - kuruluşun, işgücü piyasasında ilan edilen boş pozisyonları almak isteyen boş pozisyonlardan daha fazla insan olduğundan emin olması koşuluyla ilan edilir. Adaylar arasından örgütün gereksinimlerini daha yakından karşılayanların seçilmesi prosedürünü oluşturan bu durumdur. Personel seçimi mevcut ve ileriye dönük olarak ayrılmıştır. Gerçek seçimde, kuruluş tarafından ilan edilen şartları en iyi şekilde karşılayan adaylar tercih edilir. İleriye dönük seçimde, büyüme beklentileri organizasyonun gelişiminin stratejik yönlerine karşılık gelen adaylara öncelik verilecektir. Personel seçimi, yalnızca dış personel çekim kaynaklarına dayanabilir veya özellikle bir yarışma şeklinde karıştırılabilir. Personel seçimi her zaman kuruluş çalışanlarının performansını değerlendirme sistemine ve kuruluş tarafından benimsenen personel kalitesini değerlendirme sistemine dayanır. Bu sistemlerin özellikleri kılavuzun ilgili bölümlerinde sunulmuştur.

İşe alma, yalnızca özel gereksinimler sisteminin temel olarak seçildiği bir stratejidir. Böylece organizasyon kendisi için sadece bir çalışanı değil, aynı zamanda bir nitelikler ve özellikler sistemi “sipariş eder”. Bu durumda, asıl görev, kuruluşta resmi olarak boş pozisyon olmadığında bile uygun çalışanları bulmaktır. Uygun bir aday bulunduğunda, örgüt ile çalışan arasındaki olası işbirliğinin şekli de seçilir. İşe alma, birçok sorunun çözülmesine yardımcı olduğu için, özellikle yüksek nitelikli çalışanları özel koşullarda kuruluşa çektiği için yaygındır.

Bir kadro stratejisi seçimi, organizasyonu aktif olarak iç ve dış personel kaynaklarına yönelmeye zorlar. İç kaynaklar, aşağıdaki gibi olayların organizasyonu yoluyla dahil edilebilir:

Kurum içi (kapalı) rekabet;

Mesleklerin birleştirilmesi (özellikle kurum içi eğitim yoluyla);

Rotasyon (geçici veya sistematik).

Dış personel oluşumu kaynakları, diğer faaliyetlerden oluşan bir sistem aracılığıyla etkinleştirilir:

Açık rekabet;

Bağımsız olarak iş arayan adaylarla çalışmak (özgeçmiş göndermek veya bunları medyada ve internette yayınlamak);

İstihdam bulma konusunda yardım sağlayan kuruluşlarla çalışın (istihdam merkezleri, işe alım ajansları);

Bölgesel promosyonlara katılım (iş fuarları);

Bağımsız arama (eğitim kurumlarında, rakip kuruluşlarda);

Kuruluşun kendini tanıtması (medyada boş pozisyonlarla ilgili reklamlar).

Bir personel oluşturma stratejisinin seçimi ve belirli bir personel kaynağına güvenme, personel oluşturma maliyetlerinin nihai miktarını belirler. Maliyetleri tahmin ederken, aşağıdakilerin dikkate alınması gerektiği akılda tutulmalıdır:

Üçüncü taraf kuruluşlar (işe alım ajansları, medya) tarafından gerçekleştirilen iş için ödeme;

Etkinliklere katılan kuruluş çalışanlarının çalışmaları için ödeme;

Doldurulmamış boşluklar nedeniyle kuruluşun maruz kaldığı mali kayıpların boyutu;

Boş pozisyonların varlığında ücret fonunu kurtarmak;

Kuruluşta çalışmaya karar vermeleri için adaylara tazminat.

Maliyetlerin değerlendirilmesine ek olarak, kuruluş ayrıca işe alım kalitesini de değerlendirmelidir. Bu göstergeyi hesaplamak için seçeneklerden biri, V.V. Travin ve V.A. Dyatlov'un “Personel yönetiminin temelleri” ders kitabında verilmiştir.

Bir kuruluşta hangi modern personel yönetimi teknolojilerinin kullanıldığı, aşağıdaki temel faktörlerin varlığına bağlıdır:

Etkili yönetimin oluşturulmasında, personel yönetimi alanında çalışan uzmanların profesyonelliği ve yeterliliği özellikle önemli bir rol oynar.

Modern personel yönetimi

Bu endüstrinin modern gelişim aşaması, personel yönetimi teknolojisinin yeni tanımlarının ve kavramlarının getirilmesiyle karakterize edilir. Şunlar gibi kavramlar:

Etkinlik formatı
Beklentilerin vizyonu

Son değişikliklerin ışığında yönetimin amacı, çalışanların yetkinliği ve konusu - faaliyetin kalitesidir. Profesyonel anlamda asıl görev, tüm modern gereksinimleri karşılayacak böyle bir personel yönetimi hizmeti oluşturmaktır.

Personel yönetim sisteminin bileşenleri

Personel yönetimi kavramının bileşenleri şunlardır:

Hedefler.
Konular.
Görevler.
Araçlar (yöntemler ve teknolojiler).

Kavramın doğası genellikle bir dizi iç ve dış faktör tarafından belirlenir. Dış faktörler şunları içerir:

Yönetimin bağımsız bir yön olarak algılanma düzeyini belirleyen bölgenin kültürü.
Nüfusun çeşitli gruplarının sosyo-ekonomik durumu. Bu faktör, çalışanların işverene olan gereksinimlerinin düzeyini etkiler ve genel yönetim sisteminin ana vektörünü belirler.
durumsal özellikler Bu durumda mücbir sebep koşullarından (doğal afet, siyasi kriz vb.) bahsediyoruz.

En önemli iç faktörler şunlardır:

Sahiplik türü.
Faaliyet yönü.
Ölçek ve bölgesel organizasyon.

Dış ve iç faktörlerin birlikte, yönetim birimlerinin amaçlarının, hedeflerinin ve faaliyet yöntemlerinin tanımı üzerinde belirleyici bir etkisi vardır.

Yönetim konularının yapısı

En yaygın yönetim konuları şunları içerir:

acil denetçiler.
Yön liderleri.
Organizasyon liderleri.
Yönetim servisi.

Organizasyon sisteminde belirli bir personel yönetimi teknolojisinin seçimi, tüm yönetim konularının ne kadar geniş bir şekilde temsil edildiğine ve mesleki (yönetsel) yeterlilik düzeylerinin ne kadar yüksek olduğuna bağlıdır.

Yönetim servisi

Bağımsız bir yapısal birim olan personel yönetimi hizmeti, kural olarak kendisine verilen görevlere göre yapılandırılır. Bu bölümün ana işlevleri arasında aşağıdakiler yer almaktadır:

Kayıt (çalışma ilişkilerinin belgesel desteği).
Organizasyonel (kalifiye çalışanların seçimi, belgelendirme, yer değiştirme).
Analitik (etkileşim sonucunun değerlendirilmesi).
Stratejik (işletmenin personel politikasının planlanması).

Kontrol teknolojileri

Bu kavram, nihai amacı onları yönetmek olan personeli etkilemenin tüm araç, amaç ve yöntemlerini kapsar. Böylece teknoloji -) bir tür araçtır,

sınıflandırma

Geleneksel olarak, tüm gelişmiş teknolojiler izlenen nihai hedefe bağlı olarak bölünebilir:

Personel yapısının oluşturulması.
Performansı sürdürmek.
Yeniliklerin tanıtılmasını teşvik etmek.

Oluşum nedenlerine bağlı olarak, bu araç seti, planlanan faaliyetleri organize etmek için kullanılan ve çeşitli durumsal acil durum önlemlerinin etkinliğini sağlamak için kullanılan gruba ayrılmıştır.

Pek çok uzman, teknolojilerin uygulama ölçeğine göre sınıflandırıldığı bakış açısını paylaşıyor. Örneğin, yönetim aşağıdakilere yönlendirilebilir:

bir bütün olarak şirket çalışanları)
bireysel gruplar)
bireysel işçiler

Menşei

Bugüne kadar, tüm teknolojiler, kaynağa bağlı olarak en yaygın türlerden birkaçına ayrılmıştır.

Geleneksel

Büyük ölçüde profesyonel faaliyetlerin sonucu olduklarından ve yasal konsolidasyona sahip olduklarından, herhangi bir organizasyon yapısında yaygın olarak kullanılırlar. (Örneğin personel kayıtları).

Sanayi

Özel endüstri kuruluşlarının ve hizmetlerinin faaliyetlerinde kullanılmaları ile karakterize edilirler. Bu türü kullanırken, endüstrinin faaliyetleri için teknolojik destek geliştirilir (personel sorunları ile ilgili) Kural olarak, örnek bir model üzerinde gösteri yapılır.

Profesyonel

Bu gruba ait yeni personel yönetimi teknolojileri, danışmanlık kuruluşları tarafından özel sipariş ile oluşturulmaktadır. Bu yaklaşımın avantajı, belirli bir işletmenin özelliklerini ve teknolojinin yaratıldığı dönemin özelliklerini dikkate almasıdır. Bu yönetim organizasyonu yönteminin dezavantajları arasında, satın alınan ürünün yüksek maliyeti ve çok dar kapsamı (çok yönlülük eksikliği) not edilebilir.

yenilikçi

Kurumsal hizmet tarafından acil sorunları çözmek için oluşturulurlar. Böyle bir yönetim yaklaşımını uygulamak ve uygulamak için, uzmanların çok yüksek nitelikleri ve hizmet statüsü gereklidir.

Yönetsel hedefe ulaşmanın araçlarına bağımlılık

Nihai hedefe ulaşmak için kullanılan araçlar, kullanılan teknolojinin türünü de belirler. Aşağıdaki dört ana grup ayırt edilebilir:

Yönetim

Yasal olarak kutsal sayılan normlara, kurallara ve standartlara dayalıdırlar. Bu grubun temeli, ayrı yasama belgeleri dizisinden oluşur. Örneğin: Rusya Federasyonu Anayasası, Rusya Federasyonu İş Kanunu, belirli departmanlar tarafından geliştirilen talimat ve kurallar, yerel kanunlar.

Bu yaklaşımın temel amacı, kuruluşun tüm çalışanlarına yönelik tutumu birleştirmek ve faaliyetlerinin değerlendirilmesinde tarafsızlığı sağlamaktır.

Zorluklar

Bu türü kullanmanın zorlukları, belirli koşulları tam ve tutarlı bir şekilde yorumlayacak bu tür düzenleyici ve yasal sistemlerin olmamasını içerir. Bu bağlamda, idari yöntemler, belirli koşulların varlığını doğrulayan çeşitli tespit sistemleriyle belge desteği gerektirir. Örneğin, bu tür muhasebe sistemleri şunları içerir:

geç muhasebe)
işyerindeki varlığın sabitlenmesi)
görevleri tamamlamak için belirli son tarihlerin belirlenmesi)

Ekonomik

Bu personel yönetimi teknolojisi, ekonomik faydaların bir kontrol kolu olarak kullanılmasıyla ilişkilidir. Genellikle bir yaptırımlar ve ödüller (ödüller) sistemi şeklinde oluşturulur.Bu yöntemin kullanımı, yalnızca artan işgücü verimliliği ile değil, aynı zamanda şirket bölümleri arasındaki ilişkileri güçlendirerek, her çalışana olan ilgiyi artırarak haklı çıkar. Bu yaklaşım, tüm personelin organizasyonun yaşamını sağlama sürecine katılımını büyük ölçüde teşvik eder.

Zorluklar arasında, böyle bir yaklaşımı uygulamaya koymanın ekonomik fizibilitesinin dikkatli bir şekilde hesaplanması ihtiyacına dikkat çekilebilir.

organizasyonel

Kurumsal kaynakların kullanımıyla ilişkili bir grup teknoloji organizasyoneldir. Bu grubun uygulanması sürecinde, personel yönetiminde esnek bir program, seminer sistemleri, modern iletişim araçları vb. Gibi yenilikçi teknolojiler kullanılabilir.

Bu durumda kullanılan kaynaklar şunları içerir:

mekansal)
geçici)
etkinliklerin organizasyonu)
iç etkileşimin organizasyonu.

sosyo-psikolojik

Bu teknolojiler, kullanımı en faydalı olanlardır, çünkü bunların altında yatan araç bir insan ilişkisidir. Sosyal alanın kuruluşun amaçlarına uygun olarak düzenlenmesi, işletme için gerekli ekibin oluşturulmasına yardımcı olur. Başvurunun nihai sonucu, çalışanların şirkete sadakat, sadakat, yüksek özveri gibi rekabetçi nitelikleri olabilir.

Doğru teknolojiyi seçmek

Şirkette kullanılacak seçilen son teknoloji, kural olarak, yukarıda listelenen çeşitli sınıf ve grupların özelliklerini içerir. Bununla birlikte, geliştirilmesi ve inşa edilmesindeki en önemli nüans, kuruluşun hangi kaynaklara sahip olduğunun anlaşılmasıdır.

Personelin seçimi ve etkinliğinin değerlendirilmesi, örgüt içi eğitim ve motivasyon gibi temel görevlerin tanımlanması zorunludur.

Personel eğitim teknolojileri

Modern üretim gerçekleri, tüm personelin sürekli olarak mesleki gelişim ve eğitim sürecine dahil edilmesini gerektirir. Bu ihtiyaç esas olarak aşağıdaki durumlardan kaynaklanmaktadır:

Yeni iletişim araçlarının, ofis ekipmanlarının ve ev aletlerinin tanıtımı şeklinde değişen teknolojiler. Yeniliklerin kullanımında gecikme olması durumunda rakiplerin gerisinde kalma olasılığı yüksektir.
Üretim ekipmanının yenilenmesi ve sonuç olarak, çalışanların üzerinde çalışması için ek eğitim ihtiyacı Özellikle yeni ürünlerin piyasaya sürülmesi için hazırlık yapılması durumunda böyle bir ihtiyaç ortaya çıkar.
Personel kalitesinin sürekliliğini sağlamak. Bir işverenin kendi çalışanlarını eğitmesi, dışarıdan uzmanlar kiralamaktan daha karlı. Yeni çalışanlara her zaman verimsiz olan belirli bir adaptasyon süresi verilmesi gerekir.

Ansiklopedik sözlükte açıklandığı gibi teknoloji, bir sanat, zanaatkarlık, beceri, üretim sürecinde hammaddelerin, malzemelerin veya yarı mamullerin işlenmesi, imal edilmesi, hallerinin, özelliklerinin, biçimlerinin değiştirilmesi için bir dizi yöntem. Bir bilim olarak teknolojinin görevi, en verimli üretim süreçlerini belirlemek ve pratikte kullanmak için fiziksel, kimyasal, mekanik ve diğer düzenlilikleri belirlemektir.

Altında teknolojiüretim faaliyetinde, pazar gereksinimlerini dikkate alarak ürünlerin imalatı, işlerin yapılması ve hizmetlerin sağlanması sürecinde personel ve çalışan makineler arasındaki etkileşimin içeriği, yöntemi ve sırası anlaşılmaktadır. Modern üretimde, personel yönetimi teknolojisi, insanları yönetme bilimi ve sanatı, personel yönetiminin konusu ile nesnesi arasındaki ilişkinin mekanizması, yönetici ile çalışan arasındaki etkileşim sistemi, karar verme stratejisi ve kendi amaçları için taktiklerdir. işletme personelinin yönetiminde çalışanların etkin istihdamı alanında uygulama.

Genel bilimsel bir bakış açısından, personel teknolojisi, üretimde mevcut olan sınırlı ekonomik kaynakların ve başta işgücünün en eksiksiz ve verimli şekilde kullanılmasını sağlamak için yönetimin her kademesindeki yöneticilerin personeli ile etkileşimi için bir mekanizmadır. kuvvet, tüm işçi kategorilerinin emek potansiyeli.

Modern personel politikasında, personel yönetimi teknolojisi veya personel teknolojisi, çok taraflı işlevsel ve örgütsel ilişkilerle karakterize edilir.

işlevsel olarak personel yönetimi aşağıdaki faaliyetleri sağlar:

Personel gelişimi için genel stratejinin belirlenmesi;

İşletmede çalışanların ihtiyaçlarının planlanması;

Personelin işe alınması, seçimi ve değerlendirilmesi;

Çalışanların mesleki gelişimi ve yeniden eğitimi;

İşletmedeki personelin profesyonel hareketi;

Çalışanların iş kariyer yönetimi;

İşletme çalışanlarının serbest bırakılması vb.

Örgütsel olarak personel yönetimi, aşağıdakileri içeren ürünlerin üretimi ve satışı sürecinde tüm çalışanların ve işletmenin tüm yapısal bölümlerinin iş ilişkilerinin ve etkileşiminin sağlanmasını kapsar:

Personel planlaması ve personel yerleştirme;

Personel sayısının ve yapısının optimizasyonu;

Personel çalışmasının düzenlenmesi;

Ödeme organizasyonu ve mali teşvikler;

Emek kültürünün oluşumu vb.

Personel yönetiminde, birkaç tür personel teknolojileri: çoklu bağlantı, iletişim, bireysel vb. Çoklu bağlantı personel teknolojileri, bir dizi sıralı birbiriyle ilişkili görevlerin uygulanmasını sağlar, iletişim - bireysel çalışanlar ile işletmenin üretim birimleri arasında iş ilişkilerinin kurulması, birey - belirli bir çalışanla ilgili yönetimsel eylemlerin belirtilmesi.

Personel teknolojisinin yönetsel etkisi, bireysel bir çalışana, ortak bir çalışma göreviyle birleşmiş bir grup çalışana ve ayrıca işletmenin faaliyet gösterdiği ve emek sürecinin yürütüldüğü iç ve dış çevre faktörlerine yönlendirilebilir.

Bir kuruluşun personel politikasını iyileştirmeyi amaçlayan bir personel teknolojisi geliştirirken, aşağıdaki dış ve iç faktörleri dikkate almak gerekir:

Üretimin geliştirilmesi için pazar gereksinimleri;

Stratejik ve taktik hedefler;

Mevcut finansal fırsatlar;

Personelin mesleki ve nitelik yapısı;

Bölgedeki işgücü piyasasındaki durum;

Personelin istihdam düzeyi;

çalışanların işgücü verimliliği;

Mevcut personel maaşları vb.

Bir kuruluşta personelle çalışmak için personel teknolojisinin geliştirilmesi ve uygulanması genellikle yedi tipik aşamayı içerir:

Personel durumunun teşhisi;

Mevcut düzenlemelerde düzenlemeler yapmak;

Teknoloji projesinin hazırlanması ve onaylanması;

Geliştirilen teknolojinin onayı;

Faaliyetlerin uygulanmasına yönelik mekanizmanın yaygınlaştırılması;

Yeni teknoloji personelinin eğitimi;

Teknolojinin uygulanmasından sorumlu olanların oluşturulması.

Uygulanan idari personel teknolojilerini geliştirme ve değerlendirme yöntemleri, özel üretim koşullarına ve dış etkenlere bağlıdır. Kural olarak, personel teknolojileri cari dönem için ve daha sıklıkla işletmenin gelecekteki gelişimi için geliştirilir. Teknolojik çözümler için planlama ufku ne kadar uzaksa, sonuçların belirsizliği o kadar yüksek olur. Bu nedenle, modern personel teknolojilerini geliştirme süreci, hem belirsizlik unsurlarının varlığı hem de doğru sosyo-ekonomik bilgi eksikliği nedeniyle karmaşıktır.

Personel yönetimi ile ilgili fikirlerin ortaya çıkma ve gelişme tarihi birkaç bin yıldır. Belirli bir tarihsel dönemde toplumun yaşamı, yönetimin özü ve amaçları hakkındaki yaklaşım ve fikirlerde bir değişikliği içerir.

Antik dönem (MÖ 7 bin - 18. yüzyılın sonu), eski Sümer'de yazının ortaya çıkışı ile ilişkilidir. İnsanlığın hayatını sonsuza dek değiştiren bu başarı, vergi tahsilatından, mülk işlerinden sorumlu ve hazineyi yöneten özel bir rahip-işadamları tabakasının oluşmasına yol açtı. Emirler verdiler, ticari hesaplamalar yaptılar.

Babil kralı Hammurabi (MÖ 1792-1750) yetenekli bir politikacıydı, adil bir hükümdar olarak görülüyordu ve adalete büyük önem veriyordu. Hammurabi Kanunu 285 kanundan oluşmaktadır. Dikkat ekonomik, ekonomik ve aile ilişkilerine odaklanır.

Bir sonraki ünlü hükümdar Nebuchadnezzar 2 (MÖ 605-562) sadece askeri işlerde değil, siyasette de yetenekli kabul edildi. Saltanatı, Babil'de ekonomik refah ve kültürel rönesans ile işaretlendi. Üretim ve inşaat alanındaki faaliyetlerin devlet yönetimi ve kontrolü yöntemlerini birleştirdi, tanıkların katılımının ve sorumluluk değiştirmenin kabul edilemezliğinin kurucusu oldu.

Sanayi dönemi (1776-1890), büyük sanayi-sanayi devrimi ve el emeğinden fabrika üretimine kademeli geçişi sağlayan ve yönetimin mülkiyetten (sermaye) ayrılmasına ve profesyonel sermayenin ortaya çıkmasına yol açan kapitalizmin gelişmesiyle başlar. yönetmek. Endüstriyel yönetimin görevi, işçilerin emeğinden yüksek bir getiri elde etmekti. Yönetimin gelişiminin bu aşamasında, yalnızca işçilerin denetlenmesi ilkesinden emeğin bilimsel bir temelde örgütlenmesi ilkesine geçiş eğilimi olmuştur.

Sanayi Devrimi, teorik araştırma ve yönetim pratiğinin gelişmesine ivme kazandırdı.

Yöneticilerin mesleki eğitimi için ilk okullar ortaya çıktı; bu, daha fazla sayıda çalışanı gerektiren ve sırayla eğitilmesi gereken büyük endüstriyel komplekslerin gelişmesinden kaynaklanıyordu. İşçilerin nitelikleri makinelerle çalışırken daha yüksek bir seviyeye ulaştı, üretim işbölümünü, malzeme tasarrufunu, yönetimde sorumluluk paylaşımını gerektirdi ve bunun sonucunda orta ve alt yöneticilerin ortaya çıkması.

Adam Smith (1723-1790) - İskoç iktisatçı, modern iktisat teorisinin kurucusu, klasik ekonomi politik okulunun temsilcisi, yönetim uzmanı, "Ulusların Zenginliğinin Doğası ve Nedenleri Üzerine Bir Araştırma" (1776) adlı kitabında doğrulanmıştır. ) ekonomik kalkınma özgürlüğü ilkesi , serbest piyasanın işleyişini dış siyasi kontrol değil, yalnızca iç ekonomik mekanizmalar açısından formüle etti ve açıkladı. İngiliz bilim adamı, bir kişinin tüm toplumun temeli olduğuna ve davranışlarının, güdülerinin ve isteklerinin, sonuç olarak, bireyin ve tüm toplumun refahını sağlayacak olan kişisel zenginleştirme ve fayda sağlamayı amaçladığına inanıyordu. .

19. yüzyılın ilk sosyal reformcularından biri olan İngiliz filozof Robert Owen (1771-1856), kimyadan büyülenmiş, pamuğu işlemenin yeni yollarını bulmuş ve bilgisi sayesinde, bir şirketin yöneticisi ve daha sonra ortak sahibi olmuştur. fabrikada

Sadece teoride değil, pratikte de, endüstriyel ilişkiler reformlarıyla ilişkilendirilen bir sosyal deneye karar veren ilk kişi oldu. İşletmesinin yöneticisi olarak, işçilerin çalışma koşullarını kolaylaştıran bir dizi iyileştirme yaptı: çalışma gününü kısalttı, anaokulları kurdu ve bir okul açtı. Bir endüstriyel kriz sırasında öngörülemeyen bir iş durması durumunda işçilere ödeme yapıldı. Çalışana bakma sorumluluğunun işverenin çıkarlarıyla örtüştüğüne kesin olarak inandı ve çalışan için sosyal bir ortam yaratmaktan bahsetti: rahat çalışma ve güzel bir ortam verimliliği artıracaktır.

Proletaryanın ekonomik durumu hakkında ilk düşünen Owen'dı ve sosyal deneyleri sayesinde, aslında yönetimin bir unsuru olan işçiler için manevi ve maddi teşviklerin önemi gözlemlenebilir.

Charles Babbage'nin (1791-1871) biyografisi, yetenekli bir matematikçi, tasarımcı ve çeşitli eserlerin yazarı olduğunu söylüyor. İlgi alanları çok çeşitliydi. Ama en çok, ilk hesap makinesinin yaratılmasına (1822) yol açan kesinliği severdi. Ayrıca üretim ve yönetim konularıyla da ilgilendi. Babbage, makinesinin yaratılması ve üretilmesiyle uğraşarak üretim tesislerini ziyaret etti, gözlemledi ve sonuç olarak aletleri ve makineleri çok doğru bir şekilde tanımladı, üretimin ekonomik ilkelerini önerdi, her işlem için eylemleri, becerileri ve maliyetleri analiz etti. İşbölümü fikrini destekledi:

Bir çalışanı eğitmek için harcanması gereken zaman, bu çalışanın bir şeyi üretme sürecindeki süreç sayısına karşılık gelir. Bir işçi ne kadar az üretim işlemi gerçekleştirirse, faaliyeti o kadar etkili olur, uygulanan bir beceriye odaklanır ve diğerine geçmek için bir aksama gerektirmez.

Aynı eylemin sürekli tekrarlanmasıyla işçiye gelen beceri, bir üretim operasyonundan diğerine geçerek geliştirilmesi gereken becerilerin aksine artacaktır.

İşbölümü, daha kalifiye işçilere karmaşık üretim görevlerinin verilmesini sağlayacak olan zihinsel süreçlere de uygulanabilir.

Yönetimin sistematikleştirilmesi (1856-1950) endüstriyel çağın sonuna denk geliyor, yönetim okulları oluşturuluyor.

bilimsel yönetim okulu (1885-1920)

Amerikalı mühendis Frederick Winslow Taylor'ın (1856-1915) çalışmaları sayesinde kontrol teorisinin geliştirilmesinde gerçek bir atılım yapıldı. Başlangıç, 1911'de "Bilimsel Yönetim İlkeleri" kitabının yayınlanması olarak adlandırılabilir. Yönetimi ayrı bir mesleki faaliyet dalı olarak seçen, araştırma yapan, çalışanları üretkenlik için ana kriter olarak belirleyen ve yönetimin ana hedefi olan işgücü verimliliğini artıran ilk kişi oydu. Bu, işçinin faaliyetinin orijinal kuralları ve talimatları meselesiydi.

Taylor, bir "bilimsel yönetim" sisteminden söz etti ve yönetimin, tüm departmanların çalışmalarını planlayabilecek ve böylece üretkenliği artırabilecek özel olarak eğitilmiş ve eğitilmiş işçilere (yönetim) emanet edilmesini önerdi. Aynı zamanda, sıradan işçiler, üretim hacimlerini artırmakla azami ölçüde ilgileneceklerdi, çünkü ücretler parça başı olmalı ve sırayla girişimcilerin çıkarlarıyla örtüşen işçilerin ilgisini ve hızını teşvik etmelidir. Emeğin sonucunun sorumluluğu işçiler ve idare arasında paylaştırılacaktı.

Taylor, bir işçinin bir patronla iletişiminden, işçinin kendi çalışma alanlarında profesyonel olan daha dar birkaç uzmanla iletişim kuracağı bir sisteme geçmeyi önerdi. İşi planlama sürecini işin kendisinden ayıran ilk kişi oydu. Böylece Taylor, ana yönetim işlevlerinden birini ilk seçen kişi oldu.

F. Taylor'ın öğrencisi Henry Lawrence Gantt (1861 - 1919), bilimsel yönetimde bir sonraki adımı attı, bireysel işlemlerden ve hareketlerden üretim sürecini bir bütün olarak ölçmeye geldi. Gantt, çalışmalarında insan faktörünün üretimdeki başrolünden, çalışanın sadece varlığını sürdürme ihtiyacından dolayı değil, aynı zamanda belirli bir işi yapmaktan duyduğu tatmin nedeniyle işyerinde olması gerektiğinden bahsetmiştir. Gantt, zamanında ve doğru performans için bir ikramiye alma olasılığı olan her işçi için belirli bir üretim görevi belirleyerek böyle bir sonuca ulaşmanın mümkün olduğuna inanıyordu. Planların hazırlanabileceği ve bunların uygulanması için izlenebileceği programlar geliştirdi.

Frank (1868-1924) ve Lillian (1878-1972) Gilbert emek verimliliğini etkileyen faktörleri incelediler. Daha sonra bilimsel yönetim okulları tarafından tanıtılan çalışma standartlarının ortaya çıkmasına yol açan üretimde standartlar ve ekipman uyguladılar. F. Gilbreth, işgücü üretkenliğini etkileyen değişken faktörleri inceledi. Onları üç gruba ayırdı:

Sağlık, yaşam tarzı, fizik, kültürel düzey, eğitim ile ilgili;

Çalışma koşulları, ortam, malzeme, araç ve gereçlerle ilgili;

Hareketlerin hızı ile ilişkili: hız, verimlilik, otomatiklik ve diğerleri. Araştırma sonucunda Gilbert, hareket faktörlerinin en önemli olduğu sonucuna vardı.

F. Taylor bilimsel yönetim okulu ve çalışmaları, üretimdeki tüm süreçleri standartlaştıran, operasyonları aşamalara ayıran Henry Ford'un (1863-1947) katkısıyla devam etti. Ford, maliyeti 9 kat azalttığı için konveyör prensibine göre organize ederek mekanize ve senkronize üretim yaptı. İlk bilimsel yönetim okulları, yönetim biliminin gelişimi için güvenilir bir temel haline geldi.

Bu okul, yönetimin bağımsız bir bilimsel araştırma alanına dönüşmesi sayesinde ciddi bir kavramsal atılımdı. Yöneticiler ve bilim adamları ilk kez bilim ve teknolojide kullanılan yöntemlerin örgütsel hedeflere ulaşmak için uygulanabileceğini fark ettiler.

klasik (idari) hükümet okulu (1920-1950)

Bilimsel ve idari yönetim okulları farklı yönlerde gelişti, ancak birbirini tamamladı. İdare okulunun destekçileri, organizasyonu bir bütün olarak geliştirmekle ilgileniyorlardı. İdari okul, kuruluşun üst yönetiminde deneyime sahip bir mühendis olan Henri Fayol'un (1841-1925) adıyla ilişkilendirilir. "Genel ve Endüstriyel Yönetim" adlı kitabında yönetim, belirli işlevleri yerine getirme süreci olarak kabul edildi: planlama, organizasyon, motivasyon, düzenleme ve kontrol. Henri Fayol pratik bir yöneticiydi ve bu nedenle yönetim sisteminin etkinliği ile yönetim yöntemlerinin kendileri arasında doğrudan bir bağlantı gördü. Ana yöntemi, yönetim ilkelerinin yetkin bir şekilde uygulanması olarak kabul etti: işbölümü, güç ve otorite, disiplin, komuta birliği, eylem birliği, kişisel çıkarların kamu çıkarlarına tabi kılınması, ücretlendirme, merkezileşme, hiyerarşi, düzen, adalet, kadro istikrarı, inisiyatif, takım ruhu.

Klasik organizasyon teorisine göre, fonksiyonların tekrarlanmadığı ve gereksiz yönetim seviyelerinin olmadığı iyi düşünülmüş bir yapı oluşturmak ve ardından uygun çalışanları, yani çalışanların uygunluk ilkesini aramak gerekir. yapıya.

Bir Alman sosyolog olan Max Weber (1864-1920), hiyerarşik bir yapının sıkı bir şekilde düzenlenmiş ilkelerine dayanan ideal bir bürokrasi modeli önerdi ve rasyonel yönetim kavramını şu şekilde formüle etti: yüksek derecede işbölümü, net bir hiyerarşik sistem , işin değerlendirilmesinde kural ve standartların kullanılması, bireysel çalışanlar için herhangi bir sempati olmaması, personelin yalnızca mesleki niteliklere göre seçilmesi. Weber, organizasyonu kurallara ve düzenlemelere göre çalışması gereken bir makine olarak gördü. İdari yönetim okulu, kişiyi ve ihtiyaçlarını göz ardı etmekle karakterize edilir. Destekçileri, kişiyi atlayarak örgütün verimliliğini artırmaya çalıştılar ve emek motivasyonunun etkinliğinin önemini fark edemediler.

İnsan İlişkileri ve Davranış Bilimleri Okulu (1930-1950)

İnsan İlişkileri Okulu, örgütsel etkinliğin ana unsuru olan insan faktörüne ve bireysel davranışa odaklanan Mary Parker Follett (1868-1933) ve George Elton Mayo'nun (1880-1949) isimleriyle ilişkilendirilir. Bayan Follett, bir yöneticinin lider olması gerektiğine inanıyordu, ardından astları geliyordu ve Elton Mayo'nun Hawthorne çalışmaları, insan davranışlarının yalnızca özel düzenlemeler, ücretler, ruh hali veya yorgunluk tarafından belirlenmediğini gösterdi. Verimlilik, insanların çalıştığı sosyal koşullardan, ekip içindeki ve yöneticilerle olan ilişkilerden, çalışanların motivasyonundan ve rollerinden etkilenir.

E. Mayo'ya göre örgüt, bireylerden oluşan sosyal bir yapıdır. Etkili bir organizasyon yapısı, her çalışanın benzersizliğini her zaman kabul eder. Bir yönetici astlarıyla ilgilenirse ve onların görüşleriyle veya görüşleriyle ilgilenirse, artan memnuniyet, işgücü verimliliğinde bir artışa yol açacaktır.

Okulun destekçileri, yönetimin etkinliğini, örgütün işçiler etrafında oluşan gayri resmi yapısında ve demokratik liderlik tarzında buldular; çalışanların etkileşiminde; çalışanların kendilerini ifade etme becerilerinde; kolektif motivasyonda. Çalışanların dar uzmanlar olmaması ve bir lidere rapor vermesi gerekiyordu. İnsan ilişkileri teorisi, insanlara olan ilgiyi artırmayı amaçlıyordu.

Davranış Bilimleri Okulu, 1950'lerin başında oluşturuldu ve bireysel çalışanların bireysel yeteneklerini ve yeteneklerini incelemeyi ve geliştirmeyi amaçlayan davranışsal kavramları dikkate aldı. Ön plana çıkan kişilerarası ilişkiler kurma yöntemleri değil, çalışanın ve bir bütün olarak işletmenin etkinliğiydi. Yeni bir yönetim işlevi ortaya çıktı - personel yönetimi. Dikkat, kişilerarası ilişkiler kurma, motivasyon, liderlik, organizasyonda iletişim kurma yöntemlerine, her çalışanın yeteneklerinin ve potansiyelinin en eksiksiz şekilde gerçekleştirilmesi için koşulların araştırılmasına ve yaratılmasına odaklandı. Psikoloji okulu ile insan ilişkileri arasındaki temel farklardan biri davranışçılıktı - insan davranışı ve motivasyonu teorisi. Okulun destekçileri, psikoloji ve sosyologların başarılarını kullandı ve işletmenin yüksek verimliliği, insan kaynaklarının yüksek verimliliği ile belirlendi.

Douglas McGregor (1906-1964) liderliğe, liderlik tarzına ve organizasyonlardaki insanların davranışlarına odaklandı. "X" ve "Y" yönetim türleri hakkındaki teorisi, astlara yönelik otokratik ve demokratik tutum türüne ayrıldı (bkz. Tablo 1).

tablo 1

Kontrol Teorileri "X", "Y", Douglas McGregor

İnsanın Teori X görüşü

Teori Y insana bakış açısı

Doğuştan tembel, sorumluluktan korkan, işten kaçmaya çalışan

Örgütün sorunlarına duyarsız

Değişime direnir

Maddi kazanç odaklı

Güvenen, çok zeki olmayan, inisiyatiften yoksun, yönetilmeyi tercih eden

Doğal olarak pasif değildir ve örgütün amaçlarına karşı gelmez.

Sonuç arar, fikir üretebilir, sorumluluk alabilir ve davranışlarını organizasyonun hedeflerine ulaşmak için yönlendirebilir.

Yönetimin işlevi, bir kişinin bu insani nitelikleri fark etmesine ve geliştirmesine yardımcı olmaktır.

Bu bölümde ödül ve ceza uygulamak için "havuç ve sopa" taktiği kullanılır.

McGregor'a göre, bir kişi doğası gereği hiç de böyle değildir ve onun doğasında zıt nitelikler vardır. Bu nedenle, yöneticilerin Y Teorisi tarafından yönlendirilmesi gerekir.

Y Teorisinde, inisiyatif ve yaratıcılığı en üst düzeye çıkarmaya elverişli bir ortam yaratarak ilişkilerin doğasına çok dikkat edilir. Aynı zamanda, dış kontrole değil, bir çalışanın şirketin hedeflerini kendisininmiş gibi algıladığında ortaya çıkan öz kontrole vurgu yapılır.

McGregor, yöneticilerin, çalışanın yalnızca işletmenin hedeflerine ulaşmak için çaba sarf etmeyeceği, aynı zamanda kişisel hedeflere de ulaşacağı koşullar yaratması gerektiğine inanıyordu.

David Clarence McClelland (1917-1998) insan güdülerini inceledi ve üç temel güdü grubu belirledi: başarı güdüsü, aidiyet güdüsü ve güç güdüsü. Daha fazla araştırma, çalışanın motivasyonunun pratik becerilerinden daha önemli olduğunu göstermiştir. Motive olmuş bir çalışanı eğitmek en iyi sonucu getirir.

Frederick Irwin Herzberg (1923-2000), işyerinde iş tatminine neden olan belirli faktörlerin yanı sıra, tatminsizliğe neden olan faktörlerin de bulunduğunu, insan ihtiyaçlarına dayalı iki faktörlü bir teori geliştirdi:

İşyerinde tutma faktörleri (hijyenik faktörler) - şirketin idari politikası, çalışma koşulları, ücretler, ekipteki kişilerarası ilişkiler;

Çalışmayı motive eden faktörler (motivatörler) - başarılar, liyakatin tanınması, sorumluluk, kariyer gelişimi için fırsatlar.

Psikolog Abraham Maslow (1908-1970), büyüdükçe dağıttığı bir ihtiyaçlar piramidi yarattı. Bir insanın ilkel şeylere (fizyolojik ihtiyaçlar) ihtiyaç duyarken üst düzey ihtiyaçları (sosyal, prestijli, manevi) deneyimleyemeyeceğine inanıyordu. Ve yönetici, astın ihtiyaçlarını görmeli ve uygun motivasyon yöntemlerini seçmelidir.

Bilgi dönemi (1950'den günümüze), çeşitli yaklaşımların geliştirilmesi ile karakterize edilir.

Karar teorisi (Charles Churchman (1913-2004), Jay Forrester (1918)) karar verme sürecinin aşamalara ve bir dizi adıma bölünmesi gerektiğini, karar vermede modellerin geliştirilmesi gerektiğini belirtir.

Nicel yaklaşım, veri yönetiminde kesin bilimlerin (matematik, istatistik, mühendislik) kullanımını ve araştırma sonuçlarının yaygın kullanımını içeriyordu; bilgisayar teknolojisinin yönetimde uygulanması; karmaşık durumlarda karar verme için modellerin geliştirilmesi ve benimsenmesi.

Sistem yaklaşımı Carl Ludwig von Bertalanffy (1901-1972), Russell Lincoln Ackoff (1919-2009) ana fikirlerini ortaya koydu:

Organizasyon, hayatta kalması organizasyonun uyum sağlaması gereken dış çevreye bağlı olan açık bir sistemdir;

Sistem, her biri bütünün özelliklerine katkıda bulunan birbiriyle ilişkili parçalardan oluşan bir bütündür.

Bartalanffy sistemleri seçti:

Kapalı - dış ortamdan bağımsız olarak çalışan kuruluşlar;

Açık - kuruluşun varlığını etkileyen çevre ile sürekli etkileşim halinde olan kuruluşlar (hammadde, işgücü kaynakları, bilgi girişi-makbuzu vardır; gelen bir kaynağın üretim-dönüştürülmesi ürün ve hizmetlere; çıktı-transferi) hizmetler ve ürünler dış ortama).

Durumsal Yaklaşım (1960-1970) Peter Ferdinand Drucker (1909-2005), James Gardner March (1928). Fikirlerini ortaya attılar:

Dış çevre organizasyonu etkiler, bu dikkate alınmalıdır;

Kuruluşun amaçlarına ulaşmak için belirli yönetim tekniklerinin ve kavramlarının belirli özel durumlarla analizi ve bağlantısı;

Yöneticinin, belirli kavramları ve teknikleri uygulamanın olası olumlu ve olumsuz sonuçlarını tahmin etme yeteneği;

Yöneticinin durumu doğru yorumlayabilmesi, bu durumdaki en önemli etkenleri ve değişen değişkenlerin muhtemel etkisini belirlemesidir.

Süreç yaklaşımı (1950'den günümüze) - yönetimin, birbirine bağlı eylemlerin (iletişim ve karar verme) gerçekleştirilmesinin bir sonucu olarak gerçekleştirilen, birbiriyle ilişkili yönetim işlevlerinin (planlama, organizasyon, motivasyon, kontrol) sürekli bir zinciri olduğunu varsayar.

Bu nedenle, genel olarak yönetim biliminin ve özel olarak personel yönetiminin gelişim tarihi birkaç yüzyıldır devam ediyor. Modern yönetim, insan faaliyetlerini yönetmeyi amaçlayan gelenekleri, tarihi, kavramları, kurumları, uygulamaları içeren modern insan kültürünün bir unsuru olarak kabul edilir. Aynı zamanda, modern yönetim biliminin teori ve pratiği büyük ölçüde geçmişin bilimsel başarılarına dayanmaktadır. Bu nedenle, birçok teorik hükmü anlamak için, personel yönetimi ile ilgili fikirlerin gelişiminin tarihsel bağlamına dönmek gerekir.

Personel yönetim sisteminin kavramı ve amaçları

İnsan kaynakları yönetimi, bir organizasyonu yönetme bilimi ve uygulamasıdır. Bilim açısından bunlar, personel yönetimi, personel stratejisi, personel politikası, personel planlaması, seçim, seçim, eğitim, personel denetimi, belgelendirme, motivasyon, çatışma çözümü gibi yöneticilerin ve çalışanların faaliyetlerini optimize etme konularıdır. Pratik yönetim faaliyetleri - yöneticinin temel işlevi, çalışanların kuruluşun amaçlarına ve kişisel hedeflere ulaşmak için etkin bir şekilde kullanılmasını amaçlamaktadır.

Bir kuruluştaki personel yönetimi, her çalışanın kuruluşun amaçlarına ulaşmada ve dolayısıyla etkili işleyiş ve gelişmede bir etkileşim ve katılım sistemi oluşturmak için yönetimin amaçlı, sistematik, sistematik, organize bir faaliyetidir.

Bu bağlamda, etkileşim sürecinde yönetim sistemini oluşturan yönetimin nesnesi ve konusu hakkında konuşabiliriz. Amaçlar, hedefler, yapısal ve işlevsel öğeler dahil olmak üzere öğelerin birbirine bağlı olması, sistem kavramını kullanmamıza izin verir (bkz. Şekil 1.1).

Personel yönetimi alanı ile ilgili olarak, sistem, şirketin ana kaynaklarından biri olan personeli en iyi şekilde yönetmenize izin veren, tek bir bütün oluşturan birbiriyle ilişkili bir dizi unsur ve süreçtir.

Şekil 1.1 - Kontrol sisteminin şeması

Personel yönetiminin "konusu" ve "nesnesi" kavramlarını tanımlarken, personel kategorilerini ayırt etmek gerekir (bkz. Şekil 1.2)

Personel yönetim sistemi, bir yönetim kararının kanıtlanması, geliştirilmesi, benimsenmesi ve uygulanması sürecinde, personel yönetiminin hedeflerinin, işlevlerinin, organizasyon yapısının, yöneticilerin ve uzmanların dikey ve yatay işlevsel ilişkilerinin oluşumunu içerir.

Kuruluşun personeli, iş sözleşmesiyle düzenlenen ilişkilerde tüzel kişilik olarak kuruluşla birlikte olan bir dizi kişidir - kuruluşun tüm personeli. Bu tür ilişkiler, yalnızca çalışanları değil, aynı zamanda bireyleri - kuruluşun sahiplerini veya ortak sahiplerini de içerebilir, eğer gelirin bir kısmına ek olarak, kuruluşun faaliyetlerine kişisel emekleriyle katılmak için uygun ödeme alırlarsa. .

Genellikle personel yönetimi hizmetinin yetkileri, kuruluşun faaliyetlerinin büyüklüğü ve kapsamı ile doğrudan ilgilidir ve aşağıdaki hususları içerir:

Kuruluşun gelişim stratejisi dikkate alınarak personel ihtiyacının belirlenmesi;

Personel kayıtlarının tutulması ve ofis işleri;

Personelin niceliksel ve niteliksel bileşiminin oluşturulması;

Bir personel politikasının oluşturulması (dış ve iç işgücü piyasası ile ilişki, serbest bırakma, yeniden dağıtım ve yeniden eğitim);

– personelin seçimi ve uyarlanması;

Organizasyon yapısı ve personel optimizasyonu;

kurumsal etkinlikler düzenlemek;

Personel eğitimi ve gelişimi;

Personelle çalışmanın yasal yönleri;

Personelle çalışmanın çeşitli konularında hüküm ve düzenlemelerin geliştirilmesi;

Personel yönetimi alanında araştırma;

Organizasyondaki iletişimin optimizasyonu;

Artan üretkenlik ve işgücü karnesi;

Kariyer planlaması ve personel rezervinin oluşturulması;

Faaliyetlerin değerlendirilmesi ve personelin belgelendirilmesi;

Emek için bir ücret ve teşvik sisteminin oluşturulması (maddi ve manevi çıkar);

hizmet bütçelemesi;

İşçilerin sağlığına, iş güvenliğine ve işçi korumasına özen gösterin.

Personel yönetimi hizmetine sunulabilecek tüm çeşitli hedefler tek bir şeye indirgenir: şirketin stratejik hedeflerini belirlemek.

İşletmenin hedefleri kümesi dört türe ayrılabilir:

ekonomik hedef - ürün veya hizmet satışından tahmini kar miktarını elde etmek;

bilimsel ve teknik amaç - ürünlerin ve gelişmelerin belirtilen bilimsel ve teknik seviyesini sağlamanın yanı sıra teknolojiyi iyileştirerek işgücü verimliliğini artırma;

üretim ve ticari amaç - belirli bir hacimde ve belirli bir ritimde ürün ve hizmetlerin üretimi ve satışı;

sosyal amaç, işçilerin sosyal ihtiyaçlarının belirli bir derecede tatmin edilmesini sağlamaktır.

Toplumsal hedefin yapılanması iki şekilde ele alınmalıdır. Bir yandan şu soruyu yanıtlamalıdır: işçilerin, idareden tatminini talep etme hakkına sahip oldukları özel ihtiyaçları nelerdir? Öte yandan, aynı hedefler sistemi, idarenin personel kullanımı için belirlediği amaçların neler olduğu ve hangi koşulları yaratmaya çalıştığı sorusuna da cevap vermelidir. Açıkçası, personel yönetiminin etkinliği, bu iki hedef grubunun ne ölçüde tutarlı olduğuna bağlıdır.

Bu nedenle, personelin bakış açısından, sosyal hedefler bloğu Şekil 1'de sunulmaktadır. 1.3

Şekil 1.3 - Çalışanların sosyal hedefleri

İdare açısından bakıldığında problemlerin çözümü Şekil 1'deki gibidir. 1.4

Şekil 1.4 - Personele ilişkin yönetim hedefleri

Denekler arasındaki etkili ilişkiler, ortak hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunur. Ve yönetimin ana görevini çözerken - kar elde etmek, bir kişinin sosyal ihtiyaçlarını karşılamak önemlidir.

Bir kuruluşta personel yönetim sistemi oluşturmak için çeşitli modeller vardır. Etkili yönetim, yöneticilerin değişen bir ortamda personel ile çalıştığı ve aynı zamanda çalışan sadakatini sağladığı bir yönetim olacaktır. Bunu yapmak için, personel servisinin aşağıdaki görevleri profesyonelce yerine getirmesi gerekir:

Personel alımı ve adaptasyonu;

Yeni çalışanları kuruluşa çekmek;

Çalışan eğitiminin organizasyonu;

Her çalışanın iş kalitesinin iyileştirilmesi;

Çalışanlar arasında yaratıcı işbirliği ortamının yaratılması ve ortaklıkların geliştirilmesi;

İşçilik maliyetlerinin sistemleştirilmesi ve kontrolü;

Personelin bireysel ve grup gelişimi;

Takımda optimal bir iklimin oluşturulması ve sürdürülmesi;

Çalışanların sağlığına ve fiziksel durumuna özen göstermek;

İç ve dış personel rezervinin oluşturulması.

Yukarıdakilere dayanarak, personel yönetim sisteminin yapısına, hedeflerin ve işlevlerin departmanlar ve bireysel çalışanlar arasındaki dağılımına ve ayrıca mantığa sahip olması gereken ve olmayan önlemlerin sırasına dikkat etmenin çok önemli olduğu sonucuna varabiliriz. yasaya aykırı. Bunun için kuruluşun amaçlarına ve kurumsal politikasına uygun olarak uzun vadeli bir personel yönetimi teknolojileri sistemi geliştirilmektedir.

Modern personel yönetimi teknolojileri

Bu yazıda, personel yönetimi kavramlarının oluşum aşamalarını zaten izledik. Şu anda birçok seçenek, ilke ve yöntem, fikir ve yaklaşım geliştirilmiş ve önerilmiştir, ancak sonuç olarak her şey personel yönetim sistemi kavramına ve uygulamasına indirgenmiştir.

İnsanları yönetmek bir sanatla eş tutulabilir. Ve bu sanat, organizasyondaki en zor pratik süreçlerden biridir. Personel yönetimi faaliyetleri, modern bir organizasyondaki tüm faaliyetler sürecinde çalışanların ilişkileri ve etkileşimi ile ilgili yöneticinin ana işlevidir. Yöneticinin görevi, en son teknolojileri dikkate alarak, personelin kilit bir başarı faktörüne, personel yönetimine dönüştürülmesine odaklanmaktır.

Personel yönetimi deneyimi, her bir ülkenin zihniyeti ve gelenekleri üzerine şekillenir, bir yönetim konsepti diğerinin yerini alır. Yurtiçi yönetim modelinin ana özelliklerinin çoğu, Sovyet döneminin kalıntılarıdır ve şu anda ilgisizdir. Bu nedenle, birçok ticari kuruluş, Japon ve Amerikan modern personel yönetimi kavramlarını benimsiyor.

Kuruluşun görevlerinin başarısı ve verimliliği büyük ölçüde belirli yeteneklere, eğitime ve deneyime sahip kişilere bağlıdır. Potansiyel çalışanlar işgücü piyasasında bulunmalı, mesleki, ticari ve kişisel nitelikleri değerlendirilmeli, seçilmeli, kuruluşa tanıtılmalı ve ardından kuruluşun amaçlarına ulaşmayı amaçlayan faaliyetlerde bilgi, beceri ve yeteneklerini kullanmalıdır. Personel teknolojilerinin temelini oluşturan bu eylemlerdir.

Personelin niceliksel ve niteliksel özelliklerini yönetmenin, kuruluşun hedeflerine ulaşılmasını ve işleyişinin etkinliğini sağlamanın araçları, personel teknolojileridir - bir dizi tutarlı eylemin yanı sıra hedeflerin, hedeflerin, işlevlerin varlığı, bireyin yeteneklerinin açıklığa kavuşturulması, değiştirilmesi veya şekillendirilmesi, gerçekleştirilmesi amacıyla ilke, kural, şekil ve yöntemler, mekanizma ve prosedürler, geliştirilen ve uygulanan performans ölçütleridir.

Etkili personel yönetimi, çalışanların kuruluşlarının gelişiminde aktif rol aldığı bir çalışma ortamı yaratmayı içerir. Bu bağlamda, gerçek eylemlere ve insan sermayesine sürekli yatırımlara ihtiyaç vardır.

Kuruluşta bu tür faaliyetler için belirli düzeyde mesleki bilgi ve beceriye sahip uzmanlara ihtiyaç vardır. Personel teknolojileri ile ilgili çalışmalarında, zorunlu olarak, Rusya Federasyonu İş Kanunu, Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşlarının kanunları ve kararları, Rusya Federasyonu Cumhurbaşkanı kararnameleri, kararları dahil olmak üzere yasal ve düzenleyici düzenlemelere güvenirler. Rusya Federasyonu Hükümeti, yerel düzenleyici yasal düzenlemeler.

İncelenen literatüre dayanarak, personel teknolojileri aşağıdaki gibi gruplandırılabilir:

1. Personel oluşturma teknolojileri: personel planlaması, arama ve işe alma ihtiyacının belirlenmesi, işe alma, seçme, işe alma, serbest bırakma. Kadro uyumu da olabilir.

2. Personel geliştirme teknolojileri: eğitim, kariyer planlaması, personel rezervinin oluşturulması. Uyarlama, değerlendirme ile aynı şekilde bu blokta düşünülebilir.

3. Personelin akılcı kullanımına yönelik teknolojiler: değerlendirme, belgelendirme, motivasyon, ekip oluşturma ve kurum kültürü

Bu teknolojilerin tümü temel olarak sınıflandırılabilir. Ancak şu anda personel yönetimi esneklik, duruma uyum sağlama, modern sorunlarla başa çıkma yeteneği getiriyor ve bunun için insan kaynakları yönetimi alanında bir takım yeniliklere sahip.

Bu çalışma çerçevesinde, yerleşik uygulamadan önemli ölçüde farklı olan ve kuruluşta ilk kez kullanılan herhangi bir organize karar, prosedür veya yönetim yöntemiyle ilişkili modern yönetim teknolojileri, personel yenilikleri ile ilgileniyoruz.

İnsan kaynaklarının bir kuruluştaki kilit rolünden, iç ve dış ortamdaki değişikliklere uyum sağlama yeteneğinden bahsetmişken, personel yönetim sistemi çalışanları, modern personel teknolojilerinin kullanımına artan ihtiyacın nedenlerini göz ardı edemezler:

Personelin eğitim seviyesinin yükseltilmesi, çalışanların iş yerinde daha fazla özgürlük ve bağımsızlık talep etmelerine yol açmakta;

- yönetim ve üretimde yeni ve özellikle bilgi teknolojilerinin ortaya çıkması, çalışanların ve yöneticilerin zorunlu olarak yeniden eğitilmesini gerektirir;

- herhangi bir kuruluşun işgücü kaynaklarının planlanması açısından işgücünün bileşimindeki bir değişiklik, değerlerinde bir değişikliğe yol açacak olan kadınların, yaşlıların, ilgili öğrencilerin oranındaki artışı dikkate almayı zorunlu kılar. organizasyon ve personel teknolojileri;

Organizasyon liderlerinin rolünü değiştirmek - personel geliştirme sürecinde daha aktif katılımcılar haline geliyorlar;

- bir çalışma etiği oluşturuluyor: proje ve ekip çalışma biçimlerinin geliştirilmesiyle, çalışanın kişiliğine giderek daha fazla önem veriliyor;

- stratejik planlamada personel yönetimi hizmetlerinin rolünün değiştirilmesi: personelin bir kar kaynağı olarak anlaşılması, personel hizmetinin kuruluştaki çalışmalarının önemini gösterir;

- çalışanların başarılarını değerlendirmek için bir sistemin geliştirilmesi, kişisel katkıyı değerlendirmek için nesnel ve sonuç odaklı sistemler aracılığıyla çalışanlarla gelir paylaşımı olasılığını ifade eder;

Şu anda, sürekli değişim koşullarında, personel alanındaki yeni, modern teknolojiler stratejik öneme sahiptir. Hiç şüphesiz verimliliğin artmasına, personelin etkili eğitimi ve gelişimine, organizasyonda çalışma ilişkilerinin iyileştirilmesine ve yaratıcı bir ortamın yaratılmasına, çalışanların yaşam kalitesinin iyileştirilmesine, yapıcı fikirlerin teşvik edilmesine, personelin yeniliklere açıklığının ve uyum yeteneğinin artmasına yol açacaktır. .

Eski İK yaklaşımlarına güvenen kuruluşlar başarısızlığa mahkumdur. Modern personel yönetimi, kendi ve dış gelişmelere dayanmaktadır. Personel süreçleri açısından bakıldığında, modern personel yönetimi teknolojileri bloklara ayrılabilir. Mevcut teknolojilerden bazılarına bir göz atalım ve uygulandıkları çalışma aşamalarına göre tanımlayalım (bkz. Tablo 2-5).

Tablo 2

Modern personel oluşumu teknolojileri

Kontrol teknolojisi	Teknoloji Açıklaması
İK Pazarlama	İK çalışanlarının çevre ile sürekli etkileşimi: işgücü piyasasını incelemek, personel ihtiyaçlarını değerlendirmek, şirketi çekici bir işveren olarak konumlandırmak, şirketin markalarını tanıtmak, çalışanların şirketin müşterileriyle etkileşimi.
işe alım	Gerekli işi ve eğitimlerini gerçekleştirebilecek motive olmuş uzmanların şirkete çekilmesi. İç ve dış yetenek havuzunun sağlanması (yani, uygun bir pozisyon ortaya çıktığında adayların mümkün olan en hızlı ve verimli şekilde seçilmesini sağlamak).
Vaka röportajı. Yetkinlik görüşmesi	Başvuru sahibine, hangi davranışı sosyal olarak doğru bulduğunu belirlemek için önceden geliştirilmiş, belirli bir durumdaki davranışının bir modelini tanımlama daveti. Böylece adayın bu temsillerinin şirketin değerleri ve yapacağı iş ile ne derece örtüştüğünü değerlendirmek mümkün hale gelir. Bu tür görevler, stres direncini ve yaratıcılığı belirlemeyi amaçlamaktadır. Yetkinlik görüşmesi, durumsal görüşmeye (vaka yöntemi) çok benzer. Ancak durumsal bir görüşmede bunlar hayali durumlardır ve bir yeterlilik görüşmesinde konuşma, başvuranın yüzleşmek zorunda kaldığı çok gerçek yaşam durumları hakkındadır.
Test yapmak	Bir psikolojik teşhis yöntemi olarak kullanılır ve belirli bir değer ölçeğine sahip standartlaştırılmış sorular ve görevler (testler) içerir. Bireysel farklılıkların standartlaştırılmış ölçümü için kullanılır. Test, pozisyon için başvuranın zeka düzeyini, kişisel niteliklerini, mesleki becerilerini, öğrenme yeteneğini, bir takımda çalışabilme becerisini ve bir dizi diğer eğilimlerini ve eğilimlerini karakterize ettiği için ön eleme rolünü oynar.
Kafa Avı	(İngiliz kelle avından - kelle avı, kafa - kafa ve avlanma - avlanma) - bu, hem uzmanlık hem de uzmanların profesyonellik düzeyi açısından anahtar ve nadir personelin aranma ve seçim alanlarından biridir. Bu, iş hayatında başarılı olduklarını zaten kanıtlamış olan müşteri profilindeki firmalarda adaylar için aktif bir aramadır. Headhunter, piyasayı analiz eder ve uygun bir adayın bulunabileceği kuruluşların bir listesini derler. Potansiyel adaylar çemberi belirlendiğinde, seçilenlere daha fazla büyüme - iş değişikliği için bir teklif yapılır. Çalışma bir buçuk ila altı ay arasında gerçekleştirilir: tüm potansiyel aday pazarı "taranıyor". Sonuç olarak, müşterinin ihtiyaçlarını tam olarak karşılayan bir veya iki aday kalır.

Tablo 3

Personel değerlendirmesi için modern teknolojiler

Kontrol teknolojisi	Teknoloji Açıklaması
Değerlendirme Merkezi	Yönetici tarafından formüle edilen kriterlere göre bir kuruluştaki personelin kapsamlı bir şekilde değerlendirilmesi için tasarlanmış bir teknoloji. Bu, katılımcıların mesleki yeterliliklerini azami ölçüde gösterebilecekleri, tartışmalar, iş oyunları, bireysel görevler şeklinde özel olarak seçilmiş bir dizi test görevidir. Değerlendirme Merkezi'nde değerlendirilen kişilerdir. Her durum, birkaç yeterliliği değerlendirmenize izin verir, çiftler halinde veya bir grup halinde gerçekleştirilebilir. Çalışanların davranışları, özel olarak eğitilmiş dış uzmanlar veya personel görevlileri tarafından izlenir. Bu, çeşitli sorunları çözmenize izin veren evrensel bir prosedürdür: Personel rezervinin oluşturulması, Bir yönetici pozisyonu için adayın kabulüne karar vermek ve şirket içindeki mesleki faaliyetlerinin başarısını tahmin etmek, Her seviyedeki yöneticilerin mesleki niteliklerinin ve yönetsel potansiyellerinin değerlendirilmesi, Boş bir pozisyonu doldurmak için bir yarışma düzenlemek. Ekibin oluşum düzeyinin değerlendirilmesi ve bu bileşimdeki işin başarısının tahmin edilmesi, Kilit uzmanların eğitim ve gelişim ihtiyaçlarının belirlenmesi. Teknoloji, yakın gelecekte kuruluşun gelişim sorunlarını başarılı bir şekilde çözebilecek en yetenekli yöneticileri ve uzmanları hızlı bir şekilde belirlemeye ihtiyaç duyulduğunda kullanılır.
Yöntem "360 derece"	Çalışan hakkında çeşitli kaynaklardan bilgi alarak güvenilir özellikler elde etmeyi amaçlar: iş arkadaşları, yöneticiler, astlar, kuruluş müdürü ve müşteriler (gerektiğinde). Bu tür geri bildirim, çalışanın mesleki faaliyetlerinin oldukça objektif bir resmini elde etmenin yanı sıra, şirketin faaliyetlerine yaptığı tanınmış bireysel katkıyı ölçmeye yardımcı olur. Elde edilen bilgiler, çalışanların imajını yargılamamıza, mevcut durumu zamanında etkilememize, farklı çalışanlar arasındaki etkileşimin bir sonucu olarak gelişen karmaşık belirsiz durumları analiz etmemize ve mesleki faaliyetlerinin önemli yönlerine farklı açılardan bakmamıza olanak tanır. Takım çalışması, profesyonellik, organizasyon becerileri, iletişim becerileri, karar verme becerileri, liderlik, inisiyatif, uyum sağlama gibi yetkinlikler değerlendirilir. Sonuçlar bağımsız uzmanlar tarafından özetlenir ve işlenir.
Sertifikasyon	Çalışanların çalışmalarının sonuçlarını, kişisel ve ticari nitelikleri, pratik becerileri ve bilgi düzeyini değerlendirmek için teknoloji. Belgelendirme için prosedür ve düzenlemeler, kuruluşun başkanı ile kararlaştırılır ve "Belgelendirme Yönetmeliği"nde onaylanır. Düzenli veya olağanüstü olabilir. Sertifikasyon Komisyonu, alınan tüm verileri inceler ve çalışanlarla ilgili diğer eylemlere karar verir. Çalışanlara gerekçeli karar verilir.

Tablo 4

Personel motivasyonunun modern teknolojileri

Kontrol teknolojisi

Teknoloji Açıklaması

derecelendirme

Pozisyonların belirli bir şekilde konumlandırılması, yani bu pozisyonun işletme için değerine göre işletmenin hiyerarşik yapısındaki dağılımları.

Bir organizasyondaki ücreti standartlaştırmak için pozisyonları belirli gerekçelere göre gruplandırma ("ağırlık" tanımı, sınıflandırma), bir personel yönetim sistemi oluşturmak için bir teknoloji, burada "derece", yerleşik bir "ağırlık" veya rütbe aralığıdır. kuruluş için eşdeğer kabul edilir ve tek ödeme aralığına (tarife) sahiptir, .

Dolaylı (doğrudan olmayan) maddi motivasyon

Pozisyon, profesyonellik, yetki düzeyine bağlı olarak çalışana sağlanan ücret paketi. Çalışanlara parasal olmayan tazminatın belirlenmesinden oluşur ve aşağıdakilere ayrılır:

Zorunlu yardımlar: hastalık izinlerinin ödenmesi, yıllık izinlerin ödenmesi, zorunlu sağlık sigortası, zorunlu emeklilik sigortası kesintileri;

Gönüllü yardımlar: çalışanlar için özel tıbbi bakım, çalışanların eğitimi ve ek eğitimi için ödeme, hücresel hizmetler için tazminat.

Tablo 5

Modern personel eğitimi ve geliştirme teknolojileri

Kontrol teknolojisi	Teknoloji Açıklaması
	(İngiliz koçluğundan - talimat vermek, ilham vermek, özel amaçlar için eğitmek, belirli sorunları çözmek için hazırlanmak), bireyin potansiyelinin gelişimine katkıda bulunmanın yanı sıra maksimum açıklama ve etkili uygulamayı sağlayan bir ilke ve teknikler sistemidir. bu potansiyelin. Koçluğun temel amacı, kursiyerin soruna bağımsız bir çözüm arayışında maksimum verimlilik elde etmesine yardımcı olmaktır.
takım oluşturma	(eng. Ekip oluşturma - ekip oluşturma), şirketin tam gelişimini sağlayan ve personel yönetimi için en etkili araçlardan biri olan kurumsal bir yönetim modelidir. Takım oluşturma, faaliyetlerinin sonuçlarından müştereken sorumlu olan ve takımdaki işbölümünü eşit şekilde yürüten, çeşitli uzmanlıklardan eşit uzmanlardan oluşan gruplar oluşturmayı amaçlamaktadır.
iş oyunu	Mesleki faaliyetin konusunu ve sosyal içeriğini yeniden yaratma biçimi, modelleme ilişkileri sistemleri, çeşitli mesleki faaliyet koşulları, bu tür uygulamaların özelliği. Bir iş oyununda, katılımcılar ortak faaliyetler sürecinde öğrenirler. Aynı zamanda herkes kendi ayrı görevini rolüne ve işlevine göre çözer. Bir iş oyununda iletişim, incelenen gerçek bir faaliyet sürecinde insanların iletişimini taklit eden, yeniden üreten iletişimdir. Bir aktif öğrenme yöntemi olarak bir iş oyununun öğrenme fırsatlarının özellikleri aşağıdaki gibidir: Öğrenme süreci, yöneticilerin ve uzmanların gerçek pratik faaliyetlerine mümkün olduğunca yakındır. Bu, iş oyunlarında gerçek sosyo-ekonomik ilişki modelleri kullanılarak elde edilir. İş oyunları yöntemi, pratik etkinliklerde kazanılan teorik bilgileri pekiştirmek için özel olarak düzenlenmiş bir etkinlikten başka bir şey değildir.
	Öğrenme teknolojisi aşağıdaki işlevleri nasıl gerçekleştirir: Teşhis - darboğazların tanımlanması, geliştirilmesi veya düzeltilmesi, Eğitim - bilgi, beceri veya davranış ve tutum biçimleri olsun, yeni deneyimin aktarılması; Takım oluşturma - ortak öğrenmede uyum oluşumu, Psikoterapötik - bu, grup dinamiklerinin, eğitmenin eylemlerinin ve eğitim durumunun kendisinin etkisidir.

Personelin serbest bırakılmasına yönelik modern teknolojiler karşılaştırmalı olarak değerlendirilmelidir (bkz. Tablo 6).

Tablo 6

Personel tahliyesi için modern teknolojiler

dizin	Personel tahliyesi için modern teknoloji türleri
dizin	Leasing (kira)	dış kaynak kullanımı (kaynak dışı)	Outstaffing (eyalet dışı)	Yer değiştirme (yerinde olmayan)
teknolojinin özü	Acente kadrosuna kayıtlı bir çalışanın müşteriye (müşteriye) belirli bir süre (3 aydan birkaç yıla kadar) sağlanması. Müşteri tarafından bu çalışanla geçici bir iş veya iş sözleşmesi yapılması.	Kendisi için temel olmayan iş süreçlerinin üçüncü taraf bir kuruluşa uzun vadeli olarak aktarılması.	Mevcut personelin devletten çıkarılması. İşe alım ajansı, müşteri için personel seçmez, ancak müşteri şirketin personelini kendi kadrosunda oluşturur.	Çalışanları işten çıkarma veya azaltma ihtiyacı. İşten çıkaran şirket, işten çıkarılan çalışanın garantili istihdamı için işe alım ajansına ödeme yapar.
İş veren	işe alım ajansı	hizmet şirketi	işe alım ajansı	işe alım ajansı
Harici bir kaynağa aktarıldı	çalışan	iş fonksiyonu	çalışan	çalışan
Teknolojinin olumlu yönleri	Gerekli kalifiye personeli kısa sürede temin etmek Uygun olmayan çalışanları değiştirme imkanı Personel kayıt yönetimi hacminin azaltılması Yasal ve Vergi Sorunlarından Kaçınma	Tedarikçinin bu iş sürecinde uzmanlaşmış bir firma olması nedeniyle iş kalitesinin arttırılması	Gerçek çalışan sayısını değiştirmeden çalışan sayısını düzenleyebilme Temel iş süreçlerine odaklanma yeteneği	Psikolojik, bilgilendirici, danışmanlık yardımı alma fırsatı Şirketin iç ve dış imajının korunması
Teknolojinin olumsuz yönleri	Böyle bir çalışan adına şirkete sadakat eksikliği Geçici personelin daha yüksek maliyeti	İşletmenin kontrolünü kaybetme korkusu Ticari sırları üçüncü taraflara verme korkusu

Personel çalışmalarındaki modern bilgi teknolojileri, veri toplama ve analiz etme ve birbirinden uzakta bulunan insanların etkileşimi için sanal bir ofis oluşturma sürecinde önemli bir yardımcıdır:

1. Personel yönetimi alanındaki tipik görevleri çözmek için uzaktan erişim ve çevrimiçi etkileşim - Skype üzerinden bir görüşme, elektronik anket formlarının doldurulması, kişisel belgelerin elektronik kopyalarının yayınlanması, uzaktan eğitim.

2. Personel istatistiklerinin (iş disiplini, personel dinamikleri, personel kalitesi) muhasebesi ve kontrolü için veri tabanlarının oluşturulması.

3. Video konferanslar ve web seminerleri düzenlemek.

Bu nedenle, bir kuruluşun personel yönetimindeki verimlilikten bahsederken, modern teknolojilerin personel alanında kullanımını dikkate almak önemlidir. Diğer kaynak alanlarında - ürün veya hizmetin doğasında, çalışanlar ve kilit müşterilerle ilişkiler kurma biçiminde, bir bütün olarak kuruluşun ekonomisinde - olumlu değişikliklere yol açacak olan bu yaklaşımdır. Ele alınan teknolojiler umut vericidir. Ve kuruluşla ilgili personel yönetimi teknolojilerinin anlaşılması, personelin etkin kullanımı konusuna rasyonel bir yaklaşım sağlayacak ve kuruluşun oldukça rekabetçi bir ortamda atılım yapmasına yol açacaktır.

Satış alanındaki personel yönetimi teknolojilerinin özellikleri

Personel yönetimi, deneyim, sağlıklı hırslar ve özlemler alanında mükemmel bir eğitime sahip olan bir yönetici, ilk bakışta önemsiz bir faktörü gözden kaçırabilir veya daha ciddi bir hata yapabilir ve bu da sonuçta şirketin mahvolmasına neden olabilir. Birkaç dağıtım kanalına (toptan ve perakende satış, çevrimiçi mağaza, eğitim merkezi hizmetleri) sahip olan ticari iş alanında yer edinmeye karar vermiş bir şirketi düşünürsek, bir dizi beceri ve bilgi nedeniyle başarıya ulaşmaktan bahsediyoruz. sadece satış alanında değil, liderlik ve yönetim alanında da.

Böyle bir şirketin özelliği, iş süreçlerinde yetkin kararlar almayı ve dolayısıyla personeli eğitmek, motive etmek ve teşvik etmek için en uygun yolları geliştirmeyi amaçlayan yönetim personelinin sinerjisidir.

Satış çalışanları her zaman ölçülebilir bir sonuç elde etmeye odaklanır. Spesifiklik, satış alanında "etkili uzman" kavramının net bir şekilde anlaşılmasında ve tanımlanmasında yatmaktadır. Bilgi ve becerilerin mevcudiyeti, becerilere, yeteneklere ve temel yeterliliklere sahip olması, bu alandaki faaliyetin özü hakkında ne kadar uyumlu ve bilgili olduğu konusunda nasıl biri?

Satışta personel yönetimi teknolojilerine ilişkin belirli noktaları, farklılıkları ve özellikleri göz önünde bulundurun.

Aramak. Belirli bir iş sektöründe satış uzmanları aramak daha iyidir ve güzellik endüstrisi ve profesyonel kozmetikten bahsediyoruz, uzmanlaşmış eğitim kurumlarında (kuaförlük, kozmetoloji), reklam yerleştirmek için siteleri kullanın. İyi bir yol, iç kaynakları kullanmaktır - şirket tarafından gerekli çalışanların oluşturulması ve "yetiştirilmesi".

İş tanımı da önemlidir. Satış alanında, özellikle sözde "güzel iş"te, gerçekten iyi adaylar önemlidir. Pozisyon gerekliliklerinde belirtilen bilgiler şirkete, boş pozisyona, faaliyet alanına ilgi uyandırmalıdır. Gerekli:

Şirketin kimi çekmek istediğini net bir şekilde anlamak ve gelecekteki bir çalışanın portresini yazmak,

Farklı başvuru kategorileri için önemli olan değerlerin belirtilmesi (iletişim, tanınma, iş gezileri, eğitim, iş unvanı),

Tercih edilen davranış kalıplarının tanımı.

Seviye. Satış departmanlarında çalışan seçme ve değerlendirme teknolojilerini uygularken, mümkün olduğu kadar çok çalışanı bulup çekmek yerine işe başlamadan önce ciddi bir şekilde seçip elemek önemli hale geliyor.

Özel ve özel, bu uzmanların genel yeterlilikleri hakkında bilgidir - kişisel özellikler: hareketlilik, stres direnci, düşünce değişkenliği, yaratıcılık, sorumluluk, öğrenme yeteneği, sonuç odaklılık, bağımsız karar verme ve sorumluluk alma yeteneği ve özel yeterlilikler - temel profesyonel beceriler: sunum becerileri ve satış, itirazlarla başa çıkma teknikleri, işin ve pazarın özellikleri hakkında bilgi, pazarlamanın temelleri. Diğer alanlardan farklı olarak, satış alanında bu yetkinlikleri değerlendirmek için kullanılan araçlar vardır: Mülakatta dakiklik ve etkinlik, yetkinlikler üzerine mülakatlar, durumu modelleme ve oynama, grup mülakatı.

Adaptasyon. Sosyal bir çalışan, kolayca ve hızlı bir şekilde uyum sağlar, ekip içinde ilişkiler kurar - bu, iyi bir satış yöneticisinin veya satış görevlisinin ayırt edici özelliğidir. Böyle bir çalışan, müşterilerle yeterince hızlı iletişim kurabilirken, iletişimde hata yapma riski minimum düzeyde olmalıdır. Bu nedenle uyum sürecinde müşterilerin tanınmasına, iş ve iş süreçlerinin özelliklerine, performans kriterlerine ve motivasyon sistemine önem verilmektedir.

Bu aşamada müşterilerle etkileşim standartları, indirim politikası, raporlama sistemi, şirket portföyündeki mal ve hizmetlerin özellikleri, ürün çeşitliliği, ürün tanıtım sistemi ve yöntemleri incelenmektedir.

Motivasyon. Motivasyon teknolojisi açısından satış alanında belirli bir unsur, personel yönetim sisteminde tüm türlerinin varlığıdır:

Maddi pozitif (yeni müşteriler çekmek için ikramiyeler ve mini görevler, ortalama kontrolü artırın);

- maddi olumsuz (ikramiye indirimi, para cezaları sistemi);

Maddi olmayan olumlu (kariyer gelişimi, ek izin ve eğitim, yarışmalara katılım, aday gösterme, tanınma);

Somut olmayan negatif (daha sıkı çalışma programı ve kontrol, utanç tahtası).

Satış sektörü için önemlidir: hırs, sanat, bireysellik ve karizma.

Kontrol. Satış personelinin çalışmalarını kontrol etmek için performans göstergeleri kullanılır:

Kantitatif (satış hacmi, genel ve spesifik markalar için satış planlarının gerçekleştirilmesi)

Niteliksel (kurumsal belgelerde kaydedilen şirketin kural ve düzenlemelerine uygunluk; şirket ve bölümdeki etkileşim için raporlama ve prosedürlere uygunluk; geri bildirim).

Eğitim ve geliştirme. Satış personeli için ana eğitim şekli eğitimdir. Bu alanda, belirli özel durumlarda hareket etme becerileri ve deneyim ön plandadır. İş vakaları düzenli olarak uygulanmalı ve hem satış teknikleri hem de müşteri hizmetleri standartlarının yanı sıra ürün bilgisi ve ürün faydalarını içermelidir. Satışta, diğer şirketlerin çalışanlarıyla iletişim kurma ve ek bilgi, düşünce, fikir ve deneyim kazanma fırsatı olduğunda, hem iç hem de dış eğitim önemlidir.

Satış müdürleri ve tezgâhtarlar etkilemeyi ve ikna etmeyi bilen, aktif, yaratıcı kişilerdir. Liderlik niteliklerinin ve potansiyelinin tezahürü ile dikey bir kariyer inşa etmeyi amaçlarlar. Bu tür çalışanların gelişiminde, duygusal "tükenmişliği" önlemek için ilgi ve cesaret unsurunu kaybetmemek son derece önemlidir. Kalıcı görevler, yarışmalar, eğitim programları, eğitimler etkili bir sonuca yol açacaktır.

Satışı içeren hizmet sektöründe, personel yönetimi teknolojilerinin uygulanmasında bazı zorluklar olduğu belirtilmelidir:

Çalışanları nasıl elde tutabilirsiniz?

Ekip nasıl oluşturulur?

Personeli doğru ve etkili bir şekilde nasıl motive edebilirim?

Etkili bir şekilde nasıl öğretilir ve değerlendirilir?

Yetkinlikler nasıl geliştirilir ve katılım, sadakat nasıl oluşturulur?

Kural olarak, bir ticaret organizasyonunun personelinin yönetilmesindeki ana sorunlar, müşterilerle çalışma pratiğinin olmaması, dış ortamdaki değişiklikler nedeniyle satış planlamanın zorluğu, yönetmeliklere ve çalışma standartlarına uyulmaması, çalışma koşullarıdır. özellikle perakende yönünde (uzun çalışma saatleri, iş disiplininin ihlali).

Personel yönetiminin temel teknolojileriyle ilgili olarak, zorluklar şunları içerir:

Personel arama ve seçme prosedürlerinde kitlesel karakter eksikliği, başvuranların boş bir pozisyon için yapılan görüşmeye karşı sorumsuz tavrı: gecikme, gelmeme. Boş kontenjan için asgari başvuru sayısı arasından uygun adayın seçilememesi;

Başvuranın ilk görüşmede kendisi hakkında yanlış bir izlenim yaratması, bu da istihdam, uyum ve uygunluğun açıklanmasında ek gerekçesiz zaman kaybına yol açar;

Personel yönetimi hizmetinde personel eksikliği, dolayısıyla departman başkanlarının aşırı yüklenmesi ve astlar arasında eğitim veya ileri eğitim ihtiyacının başlangıcını takip edememe;

Çalışanları planlamak, terfi ettirmek ve personel rezervi oluşturmak için bir sistemin olmaması;

Satış departmanlarında mentorluk sisteminin olmaması;

Satış personeli için düzenli etkili eğitim programlarının olmaması;

Çalışanları motive etmenin etkili yollarının olmaması.

Tüm bunlar, yüksek personel devir hızına, sürekli olarak yeni çalışanları işe alma ihtiyacına ve deneyimli personeli elde tutmanın etkili yollarını bulmaya neden olur.

Bu nedenle, satışla ilgili iş, bazı özelliklerle karakterize edilir: hizmet, satış anında oluşturulur, personelin büyük bir kısmının alıcıyla doğrudan ilişkisi vardır.

Personelin de kendine has özellikleri vardır: çok sayıda deneyimsiz çalışan, uzun veya düzensiz çalışma saatleri, çalışanlar her zaman göz önündedir, bu da davranış ve görünümün büyük önem taşıdığı anlamına gelir. Çalışanlar arasında deneyim eksikliği büyük bir sorundur. Tüm bu faktörler, satış personeli ile çalışırken belirli özellikleri ifade eder: arama ve seçim, gerekli sayıda adayı sağlamalı, eğitim programları daha yoğun ve kısa olmalı, görünüşe, yaratıcılığa, büyüme ve gelişme arzusuna dikkat edilmelidir.

Edebiyat

4. Albastova LN Etkili yönetim teknolojisi / LN Albastova. - M.: ÖNCEKİ, 2011. - 288 s.

5. Anikin B.A. Dış kaynak kullanımı ve outstaffing: yüksek yönetim teknolojileri / B.A. Anikin B.A., Rudaya I.L. 2. baskı, gözden geçirilmiş. ve ek – M.: 2009. -320 s.

6. Anikin B.A. Dış kaynak kullanımı: yüksek verimli ve rekabetçi organizasyonların oluşturulması / B.A. Anikin. M.: Infra-M, 2003. - 192 s.

7. Arkhipova N.I., Sedova O.L. Personel Yönetimi. M.: Ippolitov Yayınevi, 2010. - 147 s.

8. Bazarov T.Yu. Personel Yönetimi: Liseler İçin Bir Ders Kitabı / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremin. - 2. baskı, gözden geçirilmiş. ve ek - E: UNITI, 2002. -560 s.

9. Basenko V.P. Örgütsel davranış: çalışma ilişkilerinin modern yönleri / V.P. Basenko, B.M. Zhukov, A.A. Romanov. M.: 2012. - 384 s.

10. Bogatyreva O.N., Barmina E.Yu., Personel yönetim sisteminde personel teknolojileri: ders kitabı / SPbGTURP. - St.Petersburg, 2013. - 3 s.

11. Bakşt K.A. Sıfırdan maksimum sonuçlara bir satış departmanı oluşturmak. 2. baskı - St.Petersburg: Piter, 2009. - 224 s.

12. Vikulina O.V. Yönetim psikolojisi teorisi ve pratiği. Personel yöneticisinin el kitabı / O.V. Vikulin. M.: Vlados - Basın, 2008. - 220 s.

13. Vikhansky O. S., Naumov A. I. Yönetim: Proc. 5. baskı – M.: 2014. - 576'lar.

14. Gavrenkova V.I. Personel yönetimi: ders kitabı / V.I. Gavrenkova, Yu.G. Gudin, editör: Zavorotnaya T.E. M.: 2012.-271 s.

15. Daineka A.V. Personel yönetimi / A.V. Deineka. M.: 2010. - 292 s.

16. Dashkov L.P. Ticari faaliyetlerin organizasyonu ve yönetimi / L.P. Dashkov, O.V. Pambukchiyants. M.: 2012. - 688 s.

17. Dobrovinsky A.P. Bir kuruluşta personel yönetimi / A.P. Dobrovinsky, 2011

18. Yegorshin A.P. Personel yönetimi / A.P. Yegorşin. - N. Novgorod: NIMB, 2003. - 720 s.

19. Ekomasov V.V. İK Direktörünün Büyük Kitabı veya personel ile çalışmak için bir dizi teknik ve yöntem, teknoloji ve prosedür / V.V. Ekomasov, E.R. Rudavina. – 670 s.

20. Ivankina L.I. Personel yönetimi: ders kitabı / L.I. Ivankina, S.V. Negrul - Tomsk: TMU Yayınevi, 2009. - 254 s.

21. Ignatieva A.V. Kontrol sistemleri araştırması / Ignatieva A.V., Maksimtsov M.M. 2. baskı, gözden geçirilmiş. ve ek – M.: 2012. – 167s. M.: 2000. - 157 s.

22. Kabushkin N.I. Yönetimin temelleri / Kabushkin N.I. 11. baskı, rev. - M.: Yeni bilgi, 2009. - 336 s.

23. Kibanov A.Ya. Kuruluşun personel yönetimi / ed. A.Ya.Kibanova-3. baskı, ekle. ve revize edilmiş - M. INFRA-M, 2005 - 96 s.

24. Kibanov A.Ya Emek faaliyetinin motivasyonu ve uyarılması. M.: 2010. - 524 s.

25. Kibanov A.Ya. Kuruluşun personel yönetimi: işe alım sırasında seçme ve değerlendirme, belgelendirme / Kibanov A.Ya., Durakova I.B. 2. baskı, gözden geçirilmiş. ve ek – M.: 2005. – 416 s.

26. Kravchenko A.I. Yönetim tarihi. Kravchenko AI. 5. baskı. - M.: Akademi. Proje: Tricksta, 2005. - 560 s.

27. Kudryavtseva E.I. Personel Yönetimi. Çalışma defteri. / EI Kudryavtseva - St. Petersburg: Sektörler Arası İleri Araştırmalar Enstitüsü, 2008.

28. Lavrov A.Yu., Rybakova O.I. Yönetim Ders Kitabı Tarihi. - Chita: ChitGU, 2005 - 264 s.

29. Lyalin A.M. Yönetim teorisi. Ed. Lyalina A.M. Petersburg: 2009. - 464 s.

30. Makarov V.M. Yönetmek. Makarov V.M., Popova G.V. Petersburg: 2011. - 256 s. öğretici

31. Mamina R. I. Modern iş görgü kuralları (felsefi ve kültürel analiz) / Ed. M.N. Rosenko. Petersburg: SPbGETU "LETI", 2002.

32. Maslova V.M. Personel yönetimi / V.M. Maslova. 2. baskı, gözden geçirilmiş. ve ek – M.: 2015. – 492 s.

33. Meskon M.Kh., Albert M., Heduori F. Yönetimin Temelleri.M .: Delo, 1998.

34. Minko E.V. Kalite yönetimi / E.V. Minko, A.E.Minko. M.: 2013. - 272 s.

35. Mukhin, Yu I. İnsanları yönetmek için bilim. - M: Dashkov ve Co., 2005.

36. Nikitina N.V. Kurumsal finans: ders kitabı / N.V. Nikitina, V.V. Yanov. - 3. baskı, silindi. – M.: KNORUS, 2016. – 512 s.

37. Novikov D.A. Yönetim metodolojisi / D.A. Novikov. M.: 2011. - 128 s.

38. Odegov Yu.G. Personel motivasyonu. Pratik görevler / Yu.G. Odegov. M.: 2010. - 640 s.

39. Pereverzev M.R. Yönetim / M.R. Pereverzev, N.A. Shaidenko, L.E. Basovski. 2. baskı, ekleyin. ve yeniden çalışıldı. – M.: 2008. – 330 s.

40. Peresvetov Yu.V. Yönetmek. Anlatım kursu. Peresvetov Yu.V. ve diğerleri M.: MİT, 2010. - 176 s.

Paylaşmak: