تحليل الخطوة: المفهوم وأهميته في تطوير الشركة. تحليل خطوة. PEST- تحليل البيئة الخارجية للمشروع

مفهوم "البيئة الخارجية للمنظمة" ، خصائص عناصرها. PEST- تحليل البيئة الخارجية على سبيل المثال من مؤسسة.

المقدمة

كل شركة موجودة وتعمل جنبًا إلى جنب مع العديد من العوامل. تؤثر هذه العوامل على المنظمة بطرق مختلفة ولها تأثير كبير جدًا على قدرات المنظمة وآفاقها واستراتيجيتها. يعتبر مجموع عوامل التفاعل في الإدارة كبيئة المنظمة. في هذا العمل ، سنكشف عن مفهوم وأهمية عوامل البيئة الخارجية للمنظمة.

بدأ النظر في مشكلة العلاقة بين التنظيم والبيئة في العلوم لأول مرة في أعمال أ. بوجدانوف ول. فون بيرتالانفي في النصف الأول من القرن العشرين. في الوقت نفسه ، في الإدارة ، لم تتحقق أهمية البيئة الخارجية للمنظمات إلا في الخمسينيات من القرن الماضي ، في سياق الديناميكية المتزايدة لعواملها ونمو ظواهر الأزمة في الاقتصاد. كان هذا بمثابة نقطة انطلاق للاستخدام المكثف لنهج منهجي في نظرية الإدارة وممارستها ، من وجهة نظر أي منظمة بدأت تعتبر كنزاهة ، تتكون من أجزاء مترابطة ، متشابكة بدورها في اتصالات مع الخارج العالمية. أدى مزيد من التطوير لهذا المفهوم إلى ظهور نهج ظرفية ، والذي بموجبه يعتمد اختيار طريقة الإدارة على الموقف المحدد ، الذي يتميز إلى حد كبير بمتغيرات خارجية معينة.

البيئة الخارجية هي مصدر يغذي المنظمة بالموارد اللازمة للحفاظ على إمكاناتها الداخلية عند المستوى المناسب. المنظمة في حالة تبادل مستمر مع البيئة الخارجية ، وبالتالي تزود نفسها بإمكانية البقاء. لكن موارد البيئة الخارجية ليست غير محدودة. وتطالب بها العديد من المنظمات الأخرى الموجودة في نفس البيئة. لذلك ، هناك دائمًا احتمال ألا تتمكن المنظمة من الحصول على الموارد اللازمة من البيئة الخارجية. هذا يمكن أن يضعف إمكاناتها ويؤدي إلى العديد من النتائج السلبية للمنظمة. تتمثل مهمة الإدارة الإستراتيجية في ضمان مثل هذا التفاعل بين المنظمة والبيئة التي من شأنها أن تسمح لها بالحفاظ على إمكاناتها على المستوى اللازم لتحقيق أهدافها ، وبالتالي تمكينها من البقاء على المدى الطويل.

من أجل تحديد إستراتيجية سلوك المنظمة ووضع هذه الإستراتيجية موضع التنفيذ ، يجب أن يكون لدى الإدارة فهم متعمق ليس فقط للبيئة الداخلية للمؤسسة وإمكانياتها واتجاهات التنمية ، ولكن أيضًا البيئة الخارجية واتجاهات التطوير الخاصة بها والمكان الذي تحتله المنظمة فيه. في الوقت نفسه ، يتم دراسة البيئة الخارجية من قبل الإدارة الإستراتيجية في المقام الأول من أجل الكشف عن تلك التهديدات والفرص التي يجب على المنظمة أخذها في الاعتبار عند تحديد أهدافها وتحقيقها لاحقًا.

في البداية ، تم اعتبار البيئة الخارجية للمؤسسة على أنها شروط معينة للنشاط ، خارجة عن سيطرة الإدارة. في الوقت الحالي ، الأولوية هي وجهة النظر القائلة بأنه من أجل البقاء والتطور في الظروف الحديثة ، يجب ألا تتكيف أي منظمة مع البيئة الخارجية فقط من خلال تكييف هيكلها الداخلي وسلوكها في السوق. يجب أن تشكل بنشاط الظروف الخارجية لأنشطتها ، وتحديد التهديدات والفرص المحتملة باستمرار في البيئة الخارجية. شكل هذا المخصص أساس الإدارة الإستراتيجية التي تستخدمها الشركات المتقدمة في ظروف عالية عدم اليقين في البيئة الخارجية.

1. مفهوم البيئة الخارجية للمنظمة.

1.1 مفهوم "البيئة الخارجية للمنظمة".

يوجد في الإدارة شيء مثل "بيئة الأعمال" ، والتي تشير إلى وجود الشروط والعوامل التي تؤثر على أداء المنظمة وتتطلب القبول أو التكيف معها. عادة ما يتم اعتبار بيئة أي منظمة على أنها تتكون من مجالين: داخلي وخارجي.

البيئة الخارجية هي عبارة عن مجموعة من الكيانات التجارية النشطة والاقتصادية والاجتماعية و الظروف الطبيعيةوالهياكل المؤسسية الوطنية وبين الدول والظروف والعوامل الخارجية الأخرى التي تعمل في بيئة المؤسسة وتؤثر على مختلف مجالات نشاطها. يتم تحديد البيئة الخارجية من خلال عوامل التأثير الخارجية.

عوامل التأثير الخارجية - الظروف التي لا يمكن للمنظمة تغييرها ، ولكن يجب أن تأخذها باستمرار في الاعتبار في عملها: المستهلكون ، والحكومة ، والظروف الاقتصادية ، إلخ.

تعتبر حالة البيئة الخارجية ذات أهمية أساسية للأعمال التجارية ، حيث أن البيئة الخارجية فيما يتعلق بالمنظمة هي بيئة موضوعية ، أي أنها موجودة بشكل مستقل ، مما يؤدي إلى الحاجة إلى أخذها في الاعتبار في أنشطتها. في هذا الصدد ، تعتمد فعالية وكفاءة أنشطة المنظمة على الاعتبار الصحيح لجميع جوانب البيئة الخارجية.

تُفهم البيئة الخارجية على أنها جميع الظروف والعوامل التي تنشأ في البيئة ، بغض النظر عن أنشطة شركة معينة ، ولكنها تؤثر أو قد يكون لها تأثير على عملها وبالتالي تتطلب قرارات إدارية.

في الوقت نفسه ، تختلف مجموعة هذه العوامل وتقييم تأثيرها على النشاط الاقتصادي من شركة إلى أخرى. عادة ، تحدد المؤسسة في عملية الإدارة نفسها العوامل ، وإلى أي مدى ، يمكن أن تؤثر على نتائج أنشطتها في الفترة الحالية وفي المستقبل. استنتاجات البحث المستمر أو الأحداث الجارية مصحوبة بتطوير أدوات وطرق محددة لاتخاذ القرارات الإدارية المناسبة. علاوة على ذلك ، أولاً وقبل كل شيء ، يتم تحديد العوامل البيئية التي تؤثر على حالة البيئة الداخلية للشركة وأخذها في الاعتبار.

تتمثل إحدى طرق تحديد البيئة وتسهيل محاسبة تأثيرها على المنظمة في تقسيم العوامل الخارجية إلى مجموعتين رئيسيتين: البيئة المكروية (بيئة التأثير المباشر) والبيئة الكلية (بيئة التأثير غير المباشر).

تسمى بيئة التأثير المباشر أيضًا بيئة الأعمال المباشرة للمؤسسة. تتشكل هذه البيئة من خلال موضوعات البيئة التي تؤثر بشكل مباشر على أنشطة منظمة معينة. نقوم بتضمين الكيانات التالية ، والتي سنناقشها بمزيد من التفصيل: الموردين والمستهلكين والمنافسين والقوانين والهيئات الحكومية.

لا تؤثر العوامل البيئية غير المباشرة أو البيئة الخارجية العامة عادة على المنظمة بشكل ملحوظ مثل العوامل البيئية المباشرة. في الوقت نفسه ، يجب على المدير الاحتفاظ بسجلات لها باستمرار ، لأن بيئة التأثير غير المباشر عادة ما تكون أكثر تعقيدًا من بيئة التأثير المباشر. تخلق بيئة الماكرو الشروط العامة لوجود المنظمة في البيئة الخارجية. تشمل العوامل الرئيسية للتأثير غير المباشر: التغيرات التكنولوجية ، والاقتصادية ، والاجتماعية - الثقافية ، والسياسية - القانونية ، وكذلك التغيرات الدولية.

يظهر تمثيل تخطيطي للشركة وبيئة تفاعلها في الشكل 1.

بيئة غير مباشرة

بيئة التعرض المباشر

الشكل 1. - بيئة الشركة

البيئة الخارجية المتغيرة هي مجال اهتمام دائم للمنظمات. يشمل تحليل البيئة الخارجية للسوق الجوانب التي لها تأثير مباشر على نجاح أو فشل المنظمة. وتشمل هذه الجوانب التركيبة السكانية المتغيرة ، ودورات حياة المنتج أو الخدمة ، واختراق السوق ، وتوزيع الدخل السكاني ، ومستوى المنافسة الصناعية.

يؤكد إم بيكر على العلاقة بين البيئات: "يعتمد التركيز على تحليل الاقتصاد الكلي على الاعتقاد بأن ممارسة التسويق على مستوى الشركة الفردية يتم تحديدها إلى حد كبير من خلال العوامل الخارجية التي تعمل فيها الشركة. هذه هي عوامل الاقتصاد الكلي التي تحكم هيكل الصناعات والأسواق وطبيعة المنافسة ، أي البيئة المكروية ". [ واحد ] .

1.2 خصائص البيئة الخارجية

تسعى إدارة الشركة عادةً إلى قصر اعتبار البيئة الخارجية في المقام الأول على تلك العوامل التي تعتمد عليها كفاءة الشركة في مرحلة معينة بشكل حاسم. يعتمد صنع القرار على اتساع نطاق تغطية المعلومات حول حالة البيئة الخارجية وعمل عواملها المختلفة. يختلف تصنيف عوامل وخصائص البيئة الخارجية بسبب تنوعها تمامًا ويمكن أن يعتمد على مبادئ مختلفة. بالتمسك بالتصنيف المقبول عمومًا في الإدارة ، يمكننا تقديم القائمة التالية لخصائص البيئة الخارجية.

الترابط بين العوامل

تعقيد؛

إمكانية التنقل؛

ريبة.

مثل عوامل البيئة الداخلية ، فإن عوامل البيئة الخارجية مترابطة. يُفهم الترابط بين العوامل البيئية على أنه مستوى القوة التي يؤثر بها التغيير في عامل واحد على العوامل الأخرى. مثلما يمكن للتغيير في أي متغير داخلي أن يؤثر على الآخرين ، فإن التغيير في عامل بيئي واحد يمكن أن يغير الآخرين. مثال حي على التأثير المترابط للعوامل على أنشطة الشركة هو قصة ميخائيل خودوركوفسكي وشركته يوكوس. تحرير الاقتصاد السوفيتي في أواخر الثمانينيات وأوائل التسعينيات. القرن الماضي سمح لخدوركوفسكي بإنشاء الأول رأس المال الأوليفي سياق الخصخصة ستحصل على ملكية حقول النفط. أدى ارتفاع أسعار النفط في السوق العالمية إلى ضمان النمو السريع للشركة وتطورها التكنولوجي. ساهمت أزمة عام 1998 في الإدخال الناجح لمنتج جديد إلى السوق المحلية - زيوت المحركات الرخيصة ، والتي أصبحت بديلاً ناجحًا للزيوت الغربية "المغادرة" أو التي لا يمكن تحمل تكاليفها. ثم أطلقت الشركة خط أعمال جديد - محطات الوقود. لقد فازوا على الفور بحصة سوقية كبيرة ، حيث لم يقدموا البنزين فحسب ، بل قدموا منتجًا جديدًا للمستهلكين الذين أصبحوا أكثر ثراءً وتطلبًا - خدمة محطة وقود. لم يكن على المشتري الوقوف تحت المطر عند ثغرة أمين الصندوق. في خدمته كانت غرفة دافئة ، الدفع السريع نقدًا أو بالبطاقة للشركات ، خدمات التزود بالوقود ، غسيل السيارات. استجاب المنتج الجديد لمتطلبات السوق المتغيرة. بدأ استقرار الوضع الاقتصادي في البلاد في جذب المستثمرين الغربيين ، وأصبحت يوكوس شركة عامة "شفافة" ، مما سمح لها بإجراء اكتتاب عام أولي وزيادة رسملة الأعمال. لقد دمر المزاج السياسي المتغير للسلطات في لحظة ما هذا الهيكل التجاري المستقر الناجح.

غالبًا ما يكون من الصعب للغاية التنبؤ بالعلاقات المتبادلة وناقلات تأثير العوامل البيئية. يمكن أن تؤدي التغييرات الإيجابية للشركة في بعض الأحيان إلى تغييرات سلبية على ما يبدو. لذلك ، عندما أدخلت الحكومة في عام 2003 حصصًا لواردات الدجاج تحت تأثير لوبي الملاك الروس لمزارع الدواجن ، بالنسبة لقادة السوق - Soyuzkontrakt و Optifood ، لم يتسبب هذا في خسائر فحسب ، بل تبين أنه مربح للغاية. خلال العام ، انخفضت المنافسة في الصناعة ، حيث أُجبرت الشركات الصغيرة التي كانت موجودة سابقًا بسبب سياسات الإغراق على تقليص أعمالها ، و القاعدة العامةارتفع الربح من 5 إلى 15٪.

حقيقة الترابط مهمة بشكل خاص للسوق العالمية. عولمة الاقتصاد تجعل بيئة المنظمة تتغير بسرعة. لم يعد بإمكان المديرين النظر في العوامل الخارجية بمعزل عن غيرها. تعمل تقنيات المعلومات ووسائل الاتصال الجديدة على توحيد البلدان الفردية في مساحة معلوماتية واحدة للاستهلاك. كما كتب K.A Nordström و J.Ridderstrale في Funky Business: "الإنترنت يفتح المزيد من الأسواق والمزيد من الأشياء أكثر من أي وقت مضى من أجل الشفافية الكاملة وزيادة العولمة. مع انهيار الحواجز ، تصبح الطاقة الزائدة هي القاعدة. في الوقت نفسه ، يتم تقليل تكلفة العثور على عرض مربح بسرعة ؛ يوفر الإنترنت قاعدة يمكن للمستهلكين من خلالها استخدام قوتهم الجماعية في المساومة. في الواقع ، تنتقل القوة من أولئك الذين يبيعون إلى أولئك الذين يشترون. سيصبح المستهلك المخلص والمتواضع المجهول التاريخ قريبًا.

البيئة الخارجية لها بعض التعقيد.

يُفهم تعقيد البيئة الخارجية على أنه عدد العوامل التي يتعين على المنظمة الاستجابة لها ، فضلاً عن مستوى التباين لكل عامل. إذا كانت المنظمة تتعرض لضغوط من اللوائح الحكومية ، وعدد قليل من مجموعات المصالح ، والمنافسين المتعددين ، والتغير التكنولوجي المتسارع ، فيمكن القول بأن المنظمة في بيئة أكثر صعوبة من ، على سبيل المثال ، منظمة منشغلة بإجراءات مجرد قلة من الموردين ، في ظل غياب "جماعات الضغط" السياسية والتغيير البطيء في التكنولوجيا. وبالمثل ، عندما يتعلق الأمر بمجموعة متنوعة من العوامل ، فإن المنظمة التي تستخدم القليل من المدخلات ، وعدد قليل من المتخصصين ، وتتعامل مع عدد قليل من الشركات في بلدها ، يجب أن تعتبر شروط الضمانات أقل تعقيدًا من المنظمة التي لا يحتوي على هذه المعلمات. من حيث تنوع العوامل ، فإن المنظمات التي تستخدم تقنيات مختلفة شهدت تطورًا أسرع ستكون في ظروف أكثر صعوبة من المنظمات التي لا تتأثر بكل هذا. على سبيل المثال ، OAO Irkut ، التي تنتج طائرات عسكرية أسرع من الصوت وطائرات مدنية صغيرة الحجم ، هي مشروع تشكيل المدينة. تم طرحها للاكتتاب العام العام الماضي بعد الاكتتاب العام. ستتأثر شركة Irkut OJSC بالعوامل الدولية والعوامل السياسية والاقتصادية داخل الدولة ، وستخضع لضغوط من سلطات المدينة ، التي تتأثر بعدة آلاف من موظفيها ، وستعتمد على العديد من الموردين ، وستضطر الشركات التي تتعاون معها لمراقبة التغيرات التكنولوجية باستمرار في الصناعة ، إلخ. في الوقت نفسه ، سيعتمد متجر الإطارات الخاص الموجود في نفس المنطقة من المدينة فقط على تغيير الموسم ، واجتهاد العديد من العمال ووجود طريق مركزي قريب.

السمة التالية للبيئة الخارجية هي التنقل.

تنقل البيئة هو المعدل الذي تحدث به التغييرات في بيئة المنظمة. يشير العديد من الباحثين إلى أن بيئة المنظمات الحديثة تتغير بمعدل متسارع.

في الوقت نفسه ، على الرغم من حقيقة أن هذا الاتجاه شائع ، إلا أن هناك منظمات تكون البيئة الخارجية حولها متنقلة بشكل خاص. من المعتقد أن التغيرات الأسرع في البيئة الخارجية تؤثر أولاً وقبل كل شيء على الصناعات الدوائية والكيميائية والإلكترونية وصناعات الطيران وإنتاج منتجات البرمجيات والتكنولوجيا الحيوية والاتصالات. التغييرات في هذه القطاعات سريعة للغاية لدرجة أن تنبؤات الخبراء بالتنمية حتى لمدة 5-7 سنوات تبين أنها غير واقعية. في عام 1997 ، توقع معهد الأبحاث للبحوث وتصميم مرافق الاتصالات أن 40.8 مليون شخص سيستخدمون الاتصالات المحمولة في روسيا بحلول نهاية عام 2005. في عام 2005 ، تم تسجيل 102.4 مليون مشترك في أغسطس. في مقابلة عام 1995 مع Kommersant ، جادل Eckard Pardov (EMTEC Magnetics) بأن VHS سيظل معيار الفيديو الأكثر شيوعًا للسنوات العشر القادمة.في عام 2003 ، كانت نسبة مبيعات أشرطة DVD / VHS 4/1. على مدار السنوات الخمس الماضية ، كانت Adobe Corporation تطلق سنويًا إصدارًا جديدًا من منتجها الرئيسي من البرامج والعديد من الحزم الإضافية مع الخلفيات والفلاتر والمرافق الإضافية ، بينما تم إصدار الإصدارات الأولى من Photoshop على فترات تتراوح من 2-3 سنوات. أحدث طرازات الهواتف المحمولة - الهواتف الذكية عبارة عن مزيج مذهل من جهاز كمبيوتر ووسيلة اتصالات قادرة على الوصول إلى الإنترنت.

في الصناعات المذكورة أعلاه ، تتأثر الشركات بعوامل مثل التغييرات في التكنولوجيا والأساليب التنافسية. تحدث تغييرات أقل وضوحا في البيئة الخارجية في الهندسة الميكانيكية ، وإنتاج قطع غيار السيارات ، والحلويات ، وصناعة الأثاث ، وإنتاج الحاويات ومواد التعبئة والتغليف ، والأطعمة المعلبة.

بالإضافة إلى ذلك ، قد يكون تنقل البيئة الخارجية أعلى بالنسبة لبعض إدارات المنظمة وأقل بالنسبة للآخرين. على سبيل المثال ، في العديد من الشركات ، يواجه قسم البحث والتطوير بيئة شديدة الانسيابية لأنه يجب أن يتتبع جميع الابتكارات التكنولوجية. من ناحية أخرى ، قد يكون قسم الإنتاج مغمورًا في بيئة بطيئة التغير نسبيًا تتميز بحركة مستقرة للمواد وموارد العمالة. في نفس الوقت ، إذا كانت منشآت الإنتاج منتشرة عبر دول مختلفةالعالم أو المدخلات تأتي من الخارج ، قد تكون عملية الإنتاج في بيئة عالية الحركة.

نظرًا للقدرة على العمل في بيئة عالية التنقل ، يجب أن تعتمد المنظمة أو وحداتها على معلومات أكثر تنوعًا من أجل اتخاذ قرارات فعالة بشأن المتغيرات الداخلية. هذا يجعل اتخاذ القرار أكثر صعوبة.

هناك خاصية أخرى للبيئة الخارجية يجب تسليط الضوء عليها - وهي عدم اليقين.

عدم اليقين في البيئة الخارجية هو دالة على كمية المعلومات التي تمتلكها المنظمة (أو الشخص) حول عامل معين ، فضلاً عن وظيفة الثقة في هذه المعلومات. إذا كانت المعلومات شحيحة أو كان هناك شك حول دقتها ، تصبح البيئة أكثر غموضًا مما هي عليه عندما تكون هناك معلومات كافية وهناك سبب للاعتقاد بأنها موثوقة للغاية. نظرًا لأن الأعمال التجارية أصبحت مسعى عالميًا أكثر فأكثر ، فالمطلوب المزيد والمزيد من المعلومات ، ولكن الثقة في دقتها تتضاءل. وبالتالي ، كلما كانت البيئة الخارجية أكثر غموضًا ، زادت صعوبة اتخاذ قرارات فعالة.

تؤثر التغييرات التي تحدث في أسواق السلع العالمية وفي الاقتصاد العالمي ككل بشكل مباشر على الأنشطة الاقتصادية للشركات الفردية باستخدام مختلف الوسائل والأشكال والأساليب للتكيف مع البيئة الخارجية. في كل بلد ، فهي متعددة المتغيرات ، والتي تعتمد على ظروف اقتصادية محددة ، والتقاليد ، ودرجة التوجه نحو السوق الخارجية ، والعديد من العوامل الأخرى. إن تحليل البيئة الخارجية ، بناءً على حسابات متعددة المتغيرات لربحية وكفاءة إنتاج أنواع معينة من المنتجات وأنشطة الشركة ككل ، هو الذي يجعل من الممكن مراعاة الظروف المحددة للخارج. البيئة باستخدام أشكال مرنة من الروابط بين جميع وظائف الإدارة والتأثير بشكل مباشر على دورة العمل بأكملها R & D - الإنتاج - المبيعات.

يفترض النشاط الفعال للمؤسسة أن المدير لديه المهارات اللازمة للعمل في ظروف عدم اليقين في البيئة الخارجية ، ونقص المعلومات الكافية من أجل التنبؤ بدقة بديناميات احتياجات المستهلك والتغيرات في العوامل الخارجية. عندما يزداد معدل التغيير ، تواجه المنظمة مستوى عالٍ من عدم اليقين. نتيجة لذلك ، تحتاج المنظمة إلى التكيف مع التغيرات السريعة في أسرع وقت ممكن ، ولكن هذا يتطلب جهودًا كبيرة ووقتًا وتكاليف مالية.

يوجد حاليًا استراتيجيتان أساسيتان للعمل في ظروف تتسم بدرجة عالية من عدم اليقين البيئي: التكيف والتأثير على البيئة.

1. تكيف المنظمة مع التغيرات في البيئة من أجل جعلها أكثر ملاءمة للعمل.

اعتمادًا على تأثير عدم اليقين من العوامل البيئية المختلفة ، يمكن للشركات استخدام استراتيجيات تكيف مختلفة ، وترد أدناه أربعة أنواع رئيسية:

التنبؤ والتخطيط. في العديد من الشركات ، تعتبر وظائف التنبؤ والتخطيط للتغيرات في البيئة الخارجية من أهم الأنشطة. كقاعدة عامة ، يتم إنشاء أقسام تخطيط إضافية في الحالات التي يكون فيها عدم اليقين في البيئة الخارجية على مستوى عالٍ للغاية. التنبؤ هو محاولة لتحديد الاتجاهات (الاتجاهات) في تطوير البيئة الخارجية وعلى أساسها للتنبؤ بظروفها المستقبلية والأحداث المحتملة. يتيح لك التخطيط أيضًا التخفيف من تأثير التغييرات المفاجئة في البيئة الخارجية ؛

هيكل مرن. يجب أن يسمح هيكل المنظمة لها بالاستجابة بفعالية وسرعة كافية للتغيرات في البيئة الخارجية. تظهر الأبحاث أن الهيكل المرن (العضوي) يسمح للمؤسسة بالتكيف بشكل أكثر فاعلية مع التغييرات الخارجية وتنفيذ التحولات الداخلية. على العكس من ذلك ، فإن الهيكل التنظيمي الجامد (الآلي) هو الأكثر ملاءمة للبيئة الخارجية مستوى منخفضعدم اليقين.

عمليات الاندماج وإنشاء المشاريع المشتركة. الدمج هو مزيج من منظمتين أو أكثر في منظمة واحدة ، ونتيجة لذلك يمكن تحقيق انخفاض في مستوى عدم اليقين. المشروع المشترك هو تحالف أو برنامج استراتيجي يضم كيانين أو أكثر. كقاعدة عامة ، يتم إنشاء هذه المنظمات لتنفيذ مشاريع معقدة تنطوي على استثمارات كبيرة ، عندما لا تمتلك إحدى الشركات خبرة كافية لإجراء عمليات مستقلة. يمكن للشريك الرئيسي توفير موظفي مبيعات مؤهلين وقنوات توزيع المنتجات والموارد المالية وقاعدة البحث وما إلى ذلك. عمليات الاندماج والتوحيد وإنشاء تحالفات استراتيجية على هذه اللحظةتحدث بشكل متكرر في كل من روسيا وحول العالم:

2. التأثير على البيئة - الإصدار الثاني من الإستراتيجية ، حيث تسعى المنظمة للتأثير على عوامل البيئة الخارجية غير المؤكدة.

يتطلب تحليل البيئة الخارجية اهتمامًا مستمرًا من جانب المديرين ، لذلك فهو يعتمد على دراسة كمية كبيرة من المعلومات ويتطلب مواصفات من أجل اتخاذ القرارات الصحيحة وفي الوقت المناسب.

عند النظر في تأثير البيئة الخارجية على المنظمة ، من المهم أن نفهم أن خصائص البيئة مختلفة ، ولكن في نفس الوقت مرتبطة بعواملها ، حيث أن جميع الخصائص المذكورة أعلاه تصف عوامل التأثير المباشر وغير المباشر . بعد ذلك ، سوف نتناول المزيد من التفاصيل حول ميزات تأثير مجموعات العوامل المختلفة على أنشطة المنظمة.

1.3.البيئة الخارجية الكلية (بيئة التأثير غير المباشر)

البيئة الكلية هي الطبقة الخارجية من العناصر من الشركة نفسها ، والتي تؤثر بطريقة أو بأخرى على الشركة دون التأثير بشكل مباشر على عملياتها الحالية. عادة ، يتم تمييز أربعة عوامل رئيسية للبيئة الكلية: التكنولوجية والاجتماعية والثقافية والاقتصادية والتشريعية. يسلط ريتشارد إل دافت في كتابه المدرسي "الإدارة" الضوء على عامل موحد آخر - التغيرات الدولية (الظروف)

لا تؤثر العوامل البيئية غير المباشرة أو البيئة الخارجية العامة عادة على المنظمة بشكل ملحوظ مثل العوامل البيئية المباشرة. في الوقت نفسه ، تحتاج الإدارة إلى أخذها في الاعتبار. عادة ما تكون بيئة التأثير غير المباشر أكثر تعقيدًا من بيئة التأثير المباشر. لذلك ، تعتمد دراستها عادةً في المقام الأول على التوقعات.

ضع في اعتبارك الاتجاهات المحتملة للتأثير على المؤسسة لكل من العوامل المذكورة أعلاه.

تكنولوجيا

التكنولوجيا هي مجموعة من الوسائل والعمليات والعمليات ، بمساعدة العناصر التي تدخل الإنتاج يتم تحويلها إلى عناصر مخرجة.

يشمل التغيير التكنولوجي الابتكارات العلمية والتقنية في صناعة معينة وفي المجتمع ككل. تعد التكنولوجيا متغيرًا داخليًا وعاملًا خارجيًا ذا أهمية كبيرة. كعامل خارجي ، فهو يعكس مستوى التطور العلمي والتكنولوجي الذي يؤثر على المنظمة ، على سبيل المثال ، في مجالات الأتمتة والمعلوماتية وما إلى ذلك. تؤثر الابتكارات التكنولوجية على الكفاءة التي يمكن بها تصنيع المنتجات وبيعها ، ومعدل المنتج تقادم ، حقيقة أنه يمكن جمع المعلومات وتخزينها وتوزيعها ، ونوع الخدمات والمنتجات الجديدة التي يتوقعها العملاء من المؤسسة.

معدل التغيير التكنولوجي في العقد الماضي مرتفع للغاية ويجادل الباحثون بأن هذا الاتجاه سيستمر. بعض الابتكارات التكنولوجية الرئيسية الحديثة التي تؤثر بعمق على المنظمة والمجتمع هي: أجهزة الكمبيوتر ، والنووية ، والميكروويف ، وتكنولوجيا أشباه الموصلات ، والاتصالات المتكاملة ، والروبوتات ، والاتصالات الساتلية ، والطاقة النووية ، والوقود الاصطناعي والغذاء ، الهندسة الوراثية. تتيح ابتكارات اليوم ، مثل العناصر الدقيقة النقطية وذاكرة المجال المغناطيسي الأسطواني ، إمكانية تخزين مثل هذا الحجم من المعلومات على قرص مرن كان يتطلب في السابق مبنى به العديد من خزانات ملفات قواعد البيانات. جعلت أشباه الموصلات والمعالجات الدقيقة أجهزة الكمبيوتر المحمولة سهلة الوصول إليها ، كما أنها غيرت طبيعة العديد من المنتجات (الساعات الإلكترونية حلت محل المنتجات الميكانيكية) وأدت إلى إدخال أنواع جديدة من الأدوات والآلات في مناطق جديدة.

تقدم العلم والتكنولوجيا للمؤسسة اتجاهان متعاكسان. من ناحية ، هناك احتمال وفرصة لإدراك الذات في سوق السلع والخدمات المنتجة. من ناحية أخرى ، فهو تهديد لوجود المنظمة وقدرتها التنافسية. في هذه الحالة ، من الضروري رؤية وتحذير الآفاق الجديدة التي تنفتح ، حيث يتم إنشاء القدرات الفنية لتنفيذ التغييرات الأساسية بشكل أساسي خارج المؤسسة. يسمح تحليل المكون التكنولوجي بالكشف في الوقت المناسب عن طرق لمزيد من التطوير ، مما يفتح للإنتاج وتحديث تكنولوجيا التصنيع ، وكذلك تسويق المنتجات.

حالة البيئة الاقتصادية

تعكس التغيرات الاقتصادية الوضع الاقتصادي العام في الدولة أو المنطقة التي تعمل فيها الشركة. العوامل الاقتصادية هي الأكثر أهمية ، لأن الحالة الحالية والمتوقعة للاقتصاد قد تؤثر سلبًا على الأهداف الاستراتيجية للمنظمة. مؤشرات مثل معدل التضخم ، واستقرار العملة الوطنية ، وميزان المدفوعات الدولي ، ومعدل الضريبة ، والقوة الشرائية للسكان ، وديناميكيات الناتج القومي الإجمالي ، والناتج المحلي الإجمالي ، والبطالة ، وأسعار الفائدة ، فضلاً عن الاتجاهات الرئيسية في يجب تشخيص وتقييم هيكل الصناعات والأشكال التنظيمية للإدارة. يمكن أن يمثل كل منهم تهديدًا أو فرصة جديدة للمنظمة.

يجب أن تكون الإدارة قادرة على تقييم التأثير على عمليات المنظمة تغييرات عامةحالة الاقتصاد. تؤثر حالة الاقتصاد العالمي على تكلفة جميع المدخلات وقدرة المستهلكين على شراء سلع وخدمات معينة. على سبيل المثال ، إذا تم التنبؤ بالتضخم ، فقد تجد الإدارة أنه من المرغوب فيه زيادة المعروض من الموارد للمنظمة والتفاوض على الأجور الثابتة مع العمال من أجل احتواء زيادات التكلفة في المستقبل القريب. قد يقرر أيضًا اقتراض المال لأن المال سيكون أقل قيمة عندما يحين موعد استحقاقه ، وبالتالي تعويض جزء من خسارة الفائدة. إذا تم توقع حدوث انكماش اقتصادي ، فقد تفضل المنظمة مسار تقليل مخزونات المنتجات النهائية ، حيث قد يصبح من الصعب بيعها ، أو تسريح جزء من القوة العاملة ، أو تأجيل خطط التوسع حتى أوقات أفضل.

من المهم أن نفهم أن هذا التغيير المعين أو ذاك في حالة الاقتصاد يمكن أن يكون له تأثير إيجابي على البعض وسلبي على البعض الآخر. على سبيل المثال ، في حين أن متاجر البيع بالتجزئة ككل يمكن أن تتأثر بشدة في حالة الانكماش الاقتصادي ، فإن المتاجر الموجودة في الضواحي الثرية ، على سبيل المثال ، لن تشعر بأي شيء على الإطلاق. خلال فترة الانكماش الاقتصادي ، تزدهر صناعة قطع غيار السيارات. يفضل المستهلكون إصلاح السيارات بدلاً من شرائها. أدت أزمة عام 1998 في روسيا إلى إفلاس العديد من الشركات العاملة في مجال استيراد المواد الغذائية. من ناحية أخرى ، فقد حفز على إحياء وتطوير صناعة المواد الغذائية داخل البلاد ، وغيرت هيكل الواردات لصالح استيراد التقنيات ، بدلاً من المنتجات النهائية.

مؤشرات حالة البيئة الاقتصادية هي مؤشرات النشاط التجاري (انخفاض ، ركود ، ارتفاع ، استقرار) ؛ تضخم، إنكماش؛ سياسة التسعير للمشاركين في السوق ، إلخ.

العوامل الاجتماعية والثقافية

نشاط المشروع يحدث في المجتمع. في عملية هذا النشاط ، تقيم المؤسسة علاقات مع عناصر مختلفةهيكل المجتمع ، الذي يحدد تأثير عوامل البيئة الاجتماعية والثقافية على المشروع. تشمل العوامل الاجتماعية والثقافية للبيئة الكلية الخصائص الديموغرافية والمعايير والعادات و قيم الحياةالبلد الذي تعمل فيه المنظمة. تؤثر العوامل الاجتماعية والثقافية على تكوين الطلب على السكان وعلاقات العمل والمستوى أجوروظروف العمل وما إلى ذلك.

بادئ ذي بدء ، يتم النظر في الوضع الديموغرافي ، في إطاره التوزيع الجغرافي والكثافة السكانية ، والتركيب العمري والجنس ، والتقسيم الطبقي الاجتماعي للمجتمع ، والتجانس الوطني ، ومستوى تعليم السكان ، والمستوى. من الدخل تؤخذ في الاعتبار. تؤثر هذه المؤشرات على الطلب وعادات الشراء لدى السكان ؛ تسمح بتقييم آفاق عرض العمالة والخصائص النوعية لسوق العمل.

عوامل نظام الأعراف الاجتماعية لها تأثير كبير على أنشطة الشركات: السلوك الاجتماعي والبيئة الثقافية. وتشمل هذه العوامل القيم الاجتماعية ومبادئ السلوك المقبولة (مثل المواقف تجاه العمل ، وقضاء وقت الفراغ) والتوقعات الاجتماعية. القضايا المهمة اليوم هي الموقف السائد تجاه ريادة الأعمال في المجتمع ، ودور المرأة والأقليات القومية في المجتمع ، والتغيير في المواقف الاجتماعية للمديرين ، والحركة لحماية مصالح المستهلكين. تعتبر مراقبة التغييرات التي تحدث في نظام الأعراف الاجتماعية ، وكذلك التنبؤ بالنتائج ، مهمة جدًا لصنع القرار في الإدارة.

بالنسبة لجميع المنظمات تقريبًا ، فإن موقف المجتمع المحلي الذي تعمل فيه هذه المنظمة أو تلك له أهمية قصوى. لكل مجتمع قوانين ولوائح عمل محددة تحدد المكان الذي يمكن للمؤسسة أن تعمل فيه. بعض المدن ، على سبيل المثال ، لا تدخر جهدا لخلق حوافز لجذب الصناعات إلى المدينة. آخرون ، على العكس من ذلك ، كانوا يقاتلون منذ سنوات لمنع الشركات ذات الإنتاج الخطير بيئيًا من دخول المدينة. في بعض المناطق ، يفضل المناخ السياسي الأعمال التجارية ، التي تشكل أساس الإيرادات الضريبية للحكومة المحلية. في أماكن أخرى ، يختار مالكو العقارات تحمل حصة أكبر من الإنفاق الحكومي المحلي ، إما لجذب أعمال جديدة إلى المجتمع أو لمساعدة الشركات على تجنب التلوث والمشاكل الأخرى التي يمكن أن تخلقها الشركات جنبًا إلى جنب مع الوظائف الجديدة التي تخلقها.

تلعب الهياكل الاجتماعية والتنظيمية دورًا خاصًا - الأحزاب ، والنقابات العمالية ، والصحافة ، وجمعيات المستهلكين ، والمؤسسات ، ومنظمات الشباب. من الأمور ذات الأهمية الخاصة هنا مبادئ بناء الأسرة والتقسيم الاجتماعي وتأثير الأشخاص الموثوق بهم.

غالبًا ما تكون العوامل الاجتماعية هي التي يمكن أن تخلق أكبر المشاكل للشركة. من أجل الاستجابة الفعالة للعوامل الاجتماعية المتغيرة ، يجب أن تتغير الشركة ، وتتحول بوعي إلى شكل يتكيف مع البيئة الخارجية الجديدة.

العوامل التشريعية والسياسية

يعتمد هذا العامل على التشريعات الفيدرالية والمحلية ، فضلاً عن الإجراءات السياسية التي تهدف إلى فرض السيطرة على أنشطة الشركة. يجب دراسة المكون السياسي للبيئة الخارجية أولاً وقبل كل شيء من أجل الحصول على فكرة واضحة عن نوايا سلطات الدولة فيما يتعلق بتنمية المجتمع والوسائل التي تنوي الدولة من خلالها تنفيذ سياستها. تتضمن دراسة الوضع السياسي معرفة البرامج التي يتم تنفيذها من قبل مختلف الأطراف ، وموقف الحكومة تجاه مختلف قطاعات الاقتصاد ومناطق الدولة ، إلخ.

بعض جوانب البيئة السياسية لها أهمية خاصة لقادة المنظمة. أحدها هو مزاج الإدارة والهيئات التشريعية والمحاكم فيما يتعلق بالأعمال. ترتبط هذه المشاعر ارتباطًا وثيقًا بالاتجاهات الاجتماعية الثقافية ، في مجتمع ديمقراطي ، تؤثر هذه المشاعر على الإجراءات الحكومية مثل فرض الضرائب على دخل الشركات ، وإنشاء إعفاءات ضريبية أو رسوم تجارية تفضيلية ، ومتطلبات ممارسات التوظيف والترقية لأفراد الأقليات القومية ، وتشريعات حماية المستهلك ، وضوابط الأسعار والأجور. الأجور ، نسبة قوة العاملين ومديري الشركة.

بالنسبة للشركات التي لديها عمليات أو أسواق في بلدان أخرى ، فإن عامل الاستقرار السياسي له أهمية كبيرة. النزاعات الوطنية وأنشطة المنظمات الإرهابية أو الأنظمة السياسية غير المستقرة هي ظروف تمنع تطور الأنشطة العادية. أنها تزيد من المخاطر العقارية والتشغيلية والمالية. نوبات متكررةأدت الأنظمة السياسية في أمريكا اللاتينية إلى تدمير الاقتصادات الوطنية والتضخم المفرط وخراب العديد من الشركات الخاصة. أدى تكثيف أنشطة التنظيمات الإرهابية خلال السنوات القليلة الماضية إلى أزمة وركود في صناعة السياحة والسفر الجوي.

يجب أن تأخذ إدارة المنظمة في الاعتبار أيضًا وجود مجموعات مختلفة من النفوذ ، والتي يرتبط ممثلوها ارتباطًا وثيقًا بالدوائر التشريعية والسياسية ويهتمون بضمان ألا تتجاوز أنشطة الشركات الحدود المقبولة اجتماعيًا. وأشهر النّاخ ​​المناضلين ضدّ التدخين ، وسلامة السيارات ، والحركة البيئيّة. وهكذا ، حقق نشطاء غرينبيس تغييرات في قواعد صيد الحيتان وصيد سمك التونة ، وحظروا العديد من منتجات الفراء وحظر مواقع بعض المؤسسات الصناعية في أوروبا والولايات المتحدة.

التغييرات الدولية

في ظل التغيرات الدولية في البيئة الخارجية ، يتم فهم الأحداث التي تحدث خارج بلد منشأ الشركة وفرص تطوير أعمال الشركة في البلدان الأخرى. يظهر منافسون ومشترين وموردون جدد من البيئة الدولية ، كما أنها تشكل اتجاهات تكنولوجية واجتماعية جديدة. عملية العولمة تشمل الآن المزيد والمزيد من البلدان. لذلك ، حتى الشركات التي تركز فقط على السوق المحلية تضطر إلى التفكير على نطاق دولي ، وتقييم إمكانات وتهديدات البيئة الدولية الخارجية. ويكمل العامل الدولي أهمية العامل السياسي الداخلي نتيجة تكامل اقتصاديات الدول المختلفة. البيئة العالمية هي نوع من "ساحة اللعب" ، حيث تتغير قواعد اللعبة واللاعبون باستمرار ، ومن المستحيل التنبؤ بالتغييرات مسبقًا.

يصبح عامل التغيير الدولي مسألة ذات أهمية خاصة عندما تتبنى الشركات استراتيجية عالمية أو إقليمية شاملة ، أي تنفيذ استراتيجية على مستوى عدة دول. في العديد من الصناعات ، أصبح دور الحدود الوطنية كمبدأ منظم للنشاط الدولي أقل أهمية.

تشمل العوامل الدافعة لهذا الاتجاه ما يلي:

توحيد المناطق ؛

الانتقال إلى اقتصاد مفتوح ؛

استثمار عالمي

تطوير استراتيجية الإنتاج والإنتاج ؛

تزايد شعبية السفر حول العالم ؛

الزيادة السريعة في محو الأمية والتعليم والتحضر في البلدان النامية ؛

تقارب أنماط الاستهلاك وأنماط الحياة والأذواق ؛

الإنجاز في مجال تكنولوجيا المعلومات والاتصالات.

اندماج وسائل الإعلام العالمية ؛

زيادة تدفق المعلومات والعمل والمال بين الحدود.

تعمل العديد من الشركات العالمية مثل Coca-Cola و McDonald's و British Airwais و Sony و IKEA و Toyota و Levi-Strauss على دمج استراتيجياتها الدولية بنجاح. تجبر القوى الدافعة للعولمة العديد من الشركات على التوسع في الخارج واستهداف قطاعات السوق الدولية. يوفر دمج الاستراتيجيات للمنظمات عددًا من الفوائد ، بما في ذلك خفض التكاليف من خلال وفورات الحجم ، وتحسين جودة المنتج ، وتعزيز مكانة السوق والقدرة التنافسية.

لدمج شركة بنجاح في بيئة دولية متعددة المتغيرات ومعقدة ، يجب على الإدارة أولاً وقبل كل شيء مراقبة وتقييم التغييرات في هذه البيئة الأوسع. قد تنشأ التهديدات والفرص هنا نتيجة سهولة الوصول إلى المواد الخام ، والتغيرات في سعر الصرف والقرارات السياسية في البلدان التي تعمل كأهداف استثمارية أو أسواق مبيعات ، وثقافات وطنية وعادات المستهلك ، إلخ.

2. منهجية PEST- تحليل البيئة الخارجية للمنظمة

في سياق دراسة البيئة الكلية ، يتم استخدام ما يسمى بتقنيات تحليل PEST. أثناء تحليل PEST ، تحاول المؤسسة تحديد الاتجاهات المواتية وغير المواتية لكل من العوامل الرئيسية لـ "البيئة الكلية" (السياسية والاقتصادية والاجتماعية والتكنولوجية) ، وعلى هذا الأساس تقرر ما إذا كانت ستواصل عملها (على سبيل المثال ، الاستثمار في تطوير منتج جديد) أو ، على العكس من ذلك ، مغادرة هذا السوق. عند إجراء تحليل PEST ، من الضروري تحليل التأثير المحتمل على أنشطة المؤسسة لأربعة عوامل رئيسية لبيئة الاقتصاد الكلي: سياسي سياسي ؛ اقتصادية؛ الاجتماعية الاجتماعية ؛ التكنولوجية التكنولوجية. كأدوات معلومات ، يجب أن تختار المؤسسة مصادر البيانات الأكثر اكتمالاً وتوافرًا في المنطقة. يعتمد تأثير بعض عوامل "البيئة الكلية" على نوع النشاط المختار ، وليس من الضروري دائمًا مراعاة كل هذه العناصر. من الناحية التخطيطية ، يمكن تمثيل أساس تحليل PEST على النحو التالي (الشكل 2).

تحليل PEST هو أداة مصممة لتحديد الجوانب السياسية والاقتصادية والاجتماعية والتكنولوجية للبيئة الخارجية التي قد تؤثر على استراتيجية الشركة. تتم دراسة السياسة لأنها تنظم السلطة ، والتي بدورها تحدد بيئة الشركة واستلام الموارد الرئيسية لأنشطتها. السبب الرئيسي لدراسة الاقتصاد هو تكوين صورة لتوزيع الموارد على مستوى الدولة ، وهو أهم شرط لنشاط المؤسسة. لا يتم تحديد تفضيلات المستهلك الأقل أهمية باستخدام المكون الاجتماعي لتحليل PEST. العامل الأخير هو العنصر التكنولوجي. يعتبر الغرض من بحثها هو تحديد اتجاهات التطور التكنولوجي ، والتي غالبًا ما تكون سببًا للتغيرات وخسائر السوق ، فضلاً عن ظهور منتجات جديدة. الأحكام الرئيسية لـ PEST - التحليل: "يجب أن يكون التحليل الاستراتيجي لكل من المكونات الأربعة المشار إليها منظمًا تمامًا ، حيث أن جميع هذه المكونات مترابطة بشكل وثيق ومعقد." لا يمكنك الاعتماد فقط على مكونات البيئة الخارجية هذه ، لأن الحياة الواقعية أوسع بكثير وأكثر تنوعًا.

تحليل البيئة الخارجية هو تقييم للحالة وآفاق التنمية للأهم ، من وجهة نظر المنظمة والموضوعات والعوامل البيئية: الصناعات والأسواق والموردين ومجموعة من العوامل البيئية العالمية التي لا تستطيع المنظمة مباشرة تأثير.

بعد تحليل البيئة الخارجية وتلقي البيانات حول العوامل التي تشكل تهديدًا أو تفتح فرصًا جديدة ، يجب على الإدارة تقييم ما إذا كانت الشركة لديها القوى الداخليةللاستفادة من الفرص ، وما هي نقاط الضعف الداخلية التي يمكن أن تعقد التحديات المستقبلية التي تشكلها التهديدات الخارجية.

الشكل 2 - العوامل الرئيسية لتحليل PEST

هناك نوعان رئيسيان من تحليل STEP و PEST. يستخدم خيار تحليل STEP للبلدان ذات الاقتصادات المتقدمة والنظام السياسي المستقر ، والأولويات تأخذ في الاعتبار العوامل الاجتماعية والتكنولوجية. لتحليل البيئة الكلية في البلدان التي يكون فيها الاقتصاد متخلفًا ويخضع لمرحلة انتقالية ، فإنها تأخذ شكل PEST - التحليل ، حيث في المقام الأول العوامل السياسية والاقتصادية. عند اختيار الخيار الأول أو الثاني ، يكون المعيار هو الأولوية لمراعاة مجموعات معينة من عوامل البيئة الكلية من حيث قوة التأثير المحتمل واستقرار عوامل الرصد.

وبالتالي ، فإن PEST - التحليل هو أداة مصممة لتحديد:

السياسية (السياسة) ،

الاقتصادية (الاقتصاد) ،

الاجتماعية (المجتمع) ،

التكنولوجية (التكنولوجيا)

جوانب البيئة الخارجية التي قد تؤثر على استراتيجية الشركة. تتم دراسة السياسة لأنها تنظم السلطة ، والتي بدورها تحدد بيئة الشركة واستلام الموارد الرئيسية لأنشطتها. السبب الرئيسي لدراسة الاقتصاد هو تكوين صورة لتوزيع الموارد على مستوى الدولة ، وهو أهم شرط لنشاط المؤسسة. لا يتم تحديد تفضيلات المستهلك الأقل أهمية باستخدام المكون الاجتماعي لتحليل PEST. العامل الأخير هو العنصر التكنولوجي. يعتبر الغرض من بحثها هو تحديد اتجاهات التطور التكنولوجي ، والتي غالبًا ما تكون سببًا للتغيرات وخسائر السوق ، فضلاً عن ظهور منتجات جديدة.

من المهم عند إجراء تحليل PEST إجراء تحليل استراتيجي منتظم لكل مكون من المكونات الأربعة ، حيث أن جميع هذه المكونات مترابطة بشكل وثيق ومعقد.

يمكن إجراء هذا النوع من التحليل باستخدام تنسيقات مختلفة ، غالبًا خياران: مصفوفة بسيطة من أربعة مجالات ، يظهر مظهرها أدناه في الجدول 1 ، وشكل جدولي لتحليل STEP (الجدول 2). كل من هذه الخيارات له مزايا وعيوب. يعتمد اختيار طرق التحليل على أهداف التحليل ودرجة استعداد الخبراء وعدد من العوامل الأخرى.

الجدول 1 - مصفوفة PEST رباعية الحقول - التحليل

الجدول 2

شكل جدولي لتحليل PEST

مجموعات العوامل	الأحداث / العوامل	خطر / فرصة	احتمال وقوع حدث أو مظهر من مظاهر العامل	أهمية عامل أو حدث	التأثير على الشركة	برنامج العمل
سياسي	1 2
اقتصادي	1 2
اجتماعي	1 2
التكنولوجية	1 2

3. PEST - تحليل البيئة على سبيل المثال من شركة "OJSC" PromHolding ".

3.1 وصف مختصر للمشروع.

OAO PromHolding هي مؤسسة حديثة متنوعة ذات إنتاج قوي وإمكانيات تقنية وفكرية. يمتلك المصنع 75 عامًا من الخبرة في السوق العالمية.

"الشكل التنظيمي والقانوني للمشروع هو شركة مساهمة مفتوحة. JSC "PromHolding" هي منظمة تجارية مسجلة لدى الدولة (تأسست الشركة على أساس المرسوم رقم 329 لإدارة منطقة Leninsky في تامبوف في عام 1992) ، وهي خليفة مصنع "Komsomolets" ، وتحمل الحقوق والالتزامات التي نشأت عن المؤسسة المحددة قبل تحولها إلى شركة مساهمة "كومسوموليتس" 1.

شركة PromHolding المفتوحة هي كيان قانوني وتنظم أنشطتها على أساس الميثاق والتشريعات الحالية.

الشركة هي كيان قانوني منذ لحظة وجودها تسجيل الدولة، تمتلك ممتلكات منفصلة مسجلة في ميزانيتها العمومية المستقلة. يحق للشركة امتلاك حسابات مصرفية (بما في ذلك العملات الأجنبية) في أراضي الاتحاد الروسي وفي الخارج. تمتلك الشركة اسمًا تجاريًا وختمًا دائريًا وختمًا باسمها التجاري باللغة الروسية وبيان موقعها. قد يكون لدى الشركة طوابع وأوراق ذات رأسية باسمها وشعارها الخاص وعلامتها التجارية وغيرها من وسائل التعريف المرئية المسجلة وفقًا للإجراء المنصوص عليه في تشريعات الاتحاد الروسي. تمت الموافقة على ميثاق الشركة من خلال الاجتماع العام للمساهمين في مصنع OJSC Tambov "Komsomolets" المسمى باسم. NS Artemova ، 14 مايو 2002

الهيئات الإدارية هي:

1. الاجتماع العام لمساهمي الشركة.

2. مجلس الإدارة: الرئيس - أرتيموف سيرجي نيكولايفيتش ؛ أعضاء مجلس الإدارة - أرتيموف فلاديمير نيكولايفيتش ، بوجوش فلاديمير أناتوليفيتش ، بيرالو فاليري جورجيفيتش ، إيزيف فلاديمير فلاديميروفيتش ، لوماكين فيكتور ميخائيلوفيتش ، بولاخ سيرجي فيتاليفيتش ؛ دفورياشين ميخائيل إيفانوفيتش ، كوشيتوف فياتشيسلاف ألكساندروفيتش.

3. الهيئة التنفيذية الوحيدة - المدير العام: أرتيموف فلاديمير نيكولايفيتش

تتكون لجنة المراجعة من 3 أشخاص ، رئيس وعضوين باللجنة. يشمل اختصاصها ممارسة الرقابة على الأنشطة المالية والاقتصادية للمُصدر. تقوم لجنة المراجعة بإجراء تفتيش (تدقيق) سنوي على ممتلكات الشركة ، والأعمال المنفذة خلال العام والمصروفات المقابلة للشركة. جزء لجنة التدقيقيشمل: Ivanov S.V. ، Petrenko V.V. ، Sviridova O.N.

تتم مراجعة الحسابات والبيانات المالية من قبل المدقق سنويًا. يتم تقديم اقتراح لتسمية مدقق حسابات من قبل كبير المحاسبين في اجتماع مجلس إدارة المُصدر. تتم الموافقة على قرار اجتماع مجلس الإدارة من قبل الجمعية العامة.

رأس المال المصرح به للشركة هو 100.037.800 روبل. هناك 34664 قطعة متداولة. الأسهم العادية غير المستندية بقيمة اسمية تبلغ 2230 روبل و 10196 قطعة. فضلوا الأسهم غير الوثائقية بقيمة اسمية قدرها 2230 روبل. يتم دفع جميع أسهم الشركة بالكامل. يحق للشركة زيادة رأس المال المصرح به عن طريق زيادة القيمة الاسمية للأسهم أو عن طريق طرح أسهم إضافية. يجوز وضع أسهم إضافية عن طريق الاكتتاب المفتوح أو المغلق. قرار تكبير الحجم رأس المال المصرح بهالشركة عن طريق زيادة القيمة الاسمية للأسهم التي اعتمدتها الجمعية العامة لمساهمي الشركة. يتخذ مجلس الإدارة قرار زيادة رأس المال المصرح به عن طريق وضع أسهم إضافية ضمن اختصاصه المنصوص عليه في هذا الميثاق والتشريع الحالي للاتحاد الروسي أو الاجتماع العام للمساهمين. الشركة ليست مسؤولة عن التزامات مساهميها. تكون الشركة مسؤولة عن التزاماتها مع جميع ممتلكاتها.

تقوم الشركة ، وفقًا للإجراءات المنصوص عليها في تشريعات الاتحاد الروسي ، بتنفيذ أنشطتها الإنتاجية والاقتصادية ، فضلاً عن التطوير الاجتماعي لفريق الموظفين ، وتحدد بشكل مستقل أسعار المنتجات المصنعة ، والخدمات المقدمة ، وتحدد النماذج ومبالغ مكافآت الموظفين.

التكنولوجية (الحوسبة ، إدخال التقنيات المرنة) ؛

الاقتصادية (تعزيز الاستقرار المالي للمنظمة ، وزيادة ربحية العمل ، وزيادة القيمة السوقية لرأس المال السهمي) ؛

الإنتاج (زيادة الإنتاج ، وتحسين جودة السلع ، وزيادة كفاءة الإنتاج ، وخفض التكاليف) ؛

إداري (تحقيق قابلية عالية لإدارة المنظمة ، تفاعل موثوق بين الموظفين ، انضباط عالي وتماسك في العمل) ؛

التسويق (فتح أسواق مبيعات جديدة ، وجذب مشترين جدد ، وعملاء ، وإطالة دورة حياة البضائع) ؛

علميًا وتقنيًا (إنشاء وإدخال عينات من المنتجات الجديدة في الإنتاج وتحسين العينات الموجودة ، ورفعها إلى مستوى المعايير العالمية) ؛

اجتماعي (خلق ظروف عمل وترفيه مواتية للموظفين ، وتحسين المستوى التعليمي والتأهيلي ، وإقامة علاقات شراكة اجتماعية).

الاجتماع العام للمساهمين هو الهيئة الإدارية العليا للشركة. يتم تحديد اختصاص الاجتماع العام للمساهمين من خلال التشريعات الحالية وميثاق الشركة.

يتم تنفيذ إدارة الأنشطة الحالية للشركة من قبل الهيئة التنفيذية الوحيدة - المدير العام.

شكل ملكية PJSC (شركة عامة منذ 2014 وفقًا للقانون المدني للاتحاد الروسي) PromHolding - ملكية خاصة.

تتمثل الأنشطة الرئيسية في تطوير وتصنيع وبيع المنتجات الصناعية والتقنية ، بما في ذلك: معدات إنتاج البيرة والكحول والمشروبات الكحولية ومنتجات الألبان والعصائر ومياه الشرب والمعالجة والسكر والإيثانول الحيوي ومعدات الصناعات الكيماوية والزيت وصناعة الغاز لمجمع الطاقة النووية.

يتنوع نشاط الشركة إلى حد كبير حسب الأسواق المستهدفة (تنتج معدات لمختلف الصناعات) ، وجغرافيا المبيعات (روسيا والدول الأجنبية) ، مما يسمح لها بالحصول على مركز مالي مستقر عندما تتغير ظروف السوق في صناعات أو مناطق معينة.

يتم تنظيم العملية التكنولوجية في المصنع وفقًا لدورة الإنتاج الكاملة ، مما يعني أن المؤسسة لديها جميع الأقسام اللازمة لتصنيع منتج معقد من البداية إلى النهاية.

الآن في المصنع ، بدلاً من ورش العمل ، تشارك الإنتاجات الفردية في الإنتاج.

التصنيع هو جزء أكبر من ورشة العمل. يمتلك رئيس الإنتاج صلاحيات أكبر ويتحمل مسؤولية أكبر من رئيس المحل. رئيس الإنتاج هو المسؤول الشخصي عن تصنيع منتجات بهذا الاسم.

إن تخصص المنتجات الرئيسية للمشروع مختلط (الموضوع - التكنولوجي) ، أي يتم تنظيم جزء من الإنتاج وفقًا للنوع التكنولوجي ، أي إنهم متخصصون في أداء العمليات التكنولوجية المتجانسة (على سبيل المثال ، الإنتاج رقم 2 (التحضير)) ، والبعض - حسب نوع الموضوع ، أي إنهم متخصصون في تصنيع منتج معين أو جزء منه ، مع تطبيق العمليات التكنولوجية المختلفة (على سبيل المثال ، الإنتاج رقم 11 (إنتاج أجهزة المعادن غير الحديدية)).

المؤسسة لديها مرافق الإنتاج: الأساسية (الشراء والمعالجة) ، والتجميع ، ومرافق الخدمة.

ستكون الاتجاهات الواعدة لشركة PromHolding JSC:

التوحيد في أسواق جديدة للمنتجات وزيادة الحصة السوقية فيها (ماكينات الألمنيوم ، القيعان ، معدات السكر و صناعة كيميائية) ، وتوسيع نطاق المنتجات المصنعة

تنفيذ مجموعة كاملة من الأعمال كمقاول عام لبناء مرافق إنتاج جديدة لعملائنا (المشروع ، الجزء الإنشائي ، المعدات ، الإشراف على التركيب والتركيب ، التسليم الجاهز للمنشأة)

استمرار إعادة المعدات الفنية واستبدال منطقة الماكينات بمعدات مطابقة للمعايير الغربية

إدخال تقنية إدارة جديدة من شأنها أن تقلل التكاليف بشكل كبير ، وتزيد من تحفيز الموظفين ، وتزيد من مسؤولية كبار المديرين ومتوسطيهم عن القرارات المتخذة.

3.2 التهديدات وعدم اليقين البيئي

JSC "PromHolding" تعمل في فرع الاقتصاد "الهندسة". على مدى السنوات الخمس الماضية ، تطورت الهندسة الميكانيكية في الاتحاد الروسي بوتيرة بطيئة ولكن ثابتة (3-5٪ سنويًا ، اعتمادًا على المنطقة). الاستثمارات في الصناعة تنمو من سنة إلى أخرى.

لا يوجد مستهلكون يقدمون طلبات من سنة إلى أخرى ، ويرجع ذلك إلى تفاصيل المعدات المنتجة (تقوم مصانع العملاء بإعادة البناء أو التحديث أو بناء مرافق الإنتاج الجديدة لمدة لا تزيد عن 5-15 سنة).

في عام 2009 كان العملاء الرئيسيون:

من حيث المعدات الخاصة بصناعة التخمير:

شركة [!!! وفقًا للقانون الاتحادي رقم 99 بتاريخ 2014/05/05 شكل معيناستبدالها بشركة مساهمة غير عامة] Ivan Taranov Breweries (7.9٪) ؛

شركة [!!! وفقًا للقانون الاتحادي رقم 99 الصادر في 05.05.2014 ، تم استبدال هذا النموذج بشركة مساهمة غير عامة] "بيرة يريفان" (1.4٪) ؛

شركة [!!! وفقًا للقانون الاتحادي 99 الصادر في 5 مايو 2014 ، تم استبدال هذا النموذج بشركة مساهمة غير عامة] Lipetskpivo (1.3٪) ؛

أمستار OJSC (1.0٪) ؛

شركة [!!! وفقًا للقانون الفيدرالي رقم 99 بتاريخ 2014/05/05 ، تم استبدال هذا النموذج بشركة مساهمة غير عامة] Moscow EFES Brewery (1.0٪).

من حيث المعدات الخاصة بالصناعة الغذائية:

OOO Business Alliance (3.2٪) ؛

OJSC "Lianozovsky Dairy Plant" (1.8٪) ؛

من حيث المعدات الخاصة بصناعة النفط والغاز:

مكتب التصميم المركزي لشركة OAO Gazprom (2.5٪) ؛

يورنغويجازبروم ذ م م (1.5٪) ؛

أومني تكنولوجيز ذ م م (1.0٪).

من حيث المعدات الخاصة بصناعة المشروبات الكحولية والكحول:

Russian Standard Vodka LLC (7.2٪) ؛

OOO NTC Spirtpishcheprom (3.8٪) ؛

شركة OJSC "موردوفسبيرت" (3.6٪) ؛

OJSC "مصنع موسكو" Kristall (3.3٪) ؛

أو جي إس سي تالفيس (2.0٪).

من حيث المعدات الكيميائية:

OOO LENNIIHIMMASH (7.6٪) ؛

شركة [!!! وفقًا للقانون الاتحادي 99 المؤرخ في 5 مايو 2014 ، تم استبدال هذا النموذج بشركة مساهمة غير عامة] Yuzhtekhmontazh (2.3٪).

من حيث معدات الطاقة النووية:

شركة [!!! وفقًا للقانون الاتحادي رقم 99 بتاريخ 2014/05/05 ، تم استبدال هذا النموذج بشركة مساهمة غير عامة] KomplektAtomIzhora (1.5٪).

تعمل OJSC PromHolding في أسواق المنتجات الإقليمية وجميع الروسية والأجنبية في قطاعات ضمن مجال اهتمامها.

الدول الرئيسية التي استوردت منتجات المصدر في عام 2010 كانت: كازاخستان ، أرمينيا ، بيلاروسيا ، أوكرانيا ، تركمانستان ، طاجيكستان ، ألمانيا ، اليابان.

تشمل المزايا الجغرافية حقيقة أن المؤسسة تقع جغرافيًا في منطقة لا تتعرض للكوارث الطبيعية (الزلازل والفيضانات وما إلى ذلك) - في منطقة الأرض السوداء المركزية في روسيا. تقع مدينة تامبوف عند تقاطع الطرق السريعة الرئيسية والسكك الحديدية.

قد تتأثر مبيعات المنتجات في اتجاه التخفيض بإشباع السوق بالمعدات المصنعة ؛ عوامل زيادة المبيعات هي: التوسع الجغرافي لعمليات التسليم ، وتطوير أنواع جديدة من المعدات في تلك الصناعات حيث يتم توجيه إنتاج "PromHolding" من JSC ، والملاءة المالية المتزايدة للعملاء.

الأهم هو خطر الزيادة الحادة في المنافسة في الصناعة بسبب كل من إحياء مرافق الإنتاج القديمة (بسبب الاستثمارات ، بما في ذلك الأجنبية) وإنشاء مرافق إنتاج جديدة ، فضلاً عن توريد المنتجات من قبل الغرب. شركات في السوق الروسية.

بسبب نمو المنافسة ، يميل اتجاه الأسعار للمنتجات المصنعة في السوق إلى الانخفاض. في الوقت نفسه ، يتم تنويع هذه المخاطر بشكل أساسي عن طريق تقليل نفقات المُصدر ، بالإضافة إلى توسيع منطقة المبيعات ودخول أسواق جديدة (مجالات جديدة من أنشطة الشركة تتطور بنشاط).

في السنوات الأخيرة ، أحرز المصدر تقدمًا كبيرًا في مجال إنتاج وبيع المنتجات. بلغ النمو في أحجام الإنتاج للفترة من 2007 إلى 2010 3.9 مرة ، على الرغم من حدوث انخفاض طفيف في عام 2009.

في 2007-2011 ، تم تنفيذ المرحلة الثانية من إعادة إعمار المؤسسة (تم تنفيذ مشروع استثماري بقيمة مليون دولار أمريكي) ، مما سمح بإنتاج أنواع جديدة من المعدات (معدات سعوية تكنولوجية كبيرة الحجم لإنتاج مجمع البيرة والحليب والنفط والغاز) - إعادة بناء مرافق الإنتاج ، والحصول على معدات جديدة وإنتاجها بشكل مستقل. منذ عام 2003 ، تم إطلاق مشروع استثماري جديد (المبلغ الإجمالي أكثر من 2 مليون دولار) لتحديث مرافق الإنتاج - يتم استبدال معدات اللحام وتشغيل المعادن بالكامل تقريبًا بنظرائها الألمان ، وإنتاجيتها أعلى بترتيب من حيث الحجم ، والتدفئة يجري تغيير الأنظمة وأنظمة الإمداد بالهواء ، كما يتم بناء منشآت إنتاج جديدة.

يمكن وصف التقييم العام لنتائج أنشطة المُصدر داخل الصناعة بأنه إيجابي ، حيث أن ديناميكيات التنمية مقارنة بالمؤسسات الأخرى في الصناعة - متفوقة.

من بين العوامل الإيجابية للتطور التنويع الكبير في أعمال المُصدر حسب قطاعات السوق: دخول أسواق المنتجات الجديدة والأسواق الجغرافية الجديدة. بالإضافة إلى ذلك ، كانت إعادة بناء وتحديث مرافق الإنتاج لحظة إيجابية ، مما سمح للمُصدر بالبقاء على مستوى تكنولوجي يضاهي مرافق الإنتاج في الدول الغربية.

من بين العوامل السلبية ، يمكن للمرء أن يلاحظ زيادة حادة في المنافسة في الصناعة ، بما في ذلك المنافسة من الشركات الغربية التي تحاول الاستيلاء على السوق المحلية. في الآونة الأخيرة ، إلى جانب المزايا المهمة للمنافسين مثل سرعة معالجة الطلبات ، يقدم المنافسون الغربيون شروط تمويل أكثر ملاءمة.

الموردون ، الذين يمثلون أكثر من 10 ٪ من جميع عمليات تسليم عناصر المخزون: Arinoy LLC (موسكو) ، Trade House Izhora-Metall LLC (موسكو) يزودون الفولاذ المقاوم للصدأ. بموجب القانون الفيدرالي 99 بتاريخ 05.05.2014 ، تم استبدال هذا النموذج بـ شركة مساهمة غير عامة] PO Promet، LLC تعتبر المنتجات المدلفنة بالنحاس الروسية هي الموردين الرئيسيين للنحاس الملفوف.

فيما يتعلق بالمكونات المستخدمة للإنتاج ، يعمل JSC "مصنع تامبوف" كومسوموليتس "الذي يحمل اسم إن إس أرتيموف" مع عدد كبير من الشركات الروسية والأجنبية.

يتم الاحتفاظ بالعلاقة التعاقدية لمدة عام مع إعادة تفاوض لاحقة في حالة عدم وجود مطالبات من كلا الطرفين.

تمثل عمليات تسليم الواردات أقل من 5٪ في الحجم الكليلوازم. في الأساس ، هذا هو شراء المكونات المستوردة المثبتة على المعدات المصنعة من قبل المؤسسة.

المخاطر المرتبطة بزيادة أسعار المواد الخام الرئيسية (المعدن المدلفن) ضئيلة ، واستقر سوق المعادن في روسيا ويمكن التنبؤ بالتغيرات في أسعار المعدن المدلفن وأخذها في الاعتبار عند إبرام العقود. بالإضافة إلى ذلك ، يعمل المصدر مع مجموعة واسعة من الموردين في كل من روسيا والغرب ، مما يجعل من الممكن تنويع هذه المخاطر.

في مجال جودة المنتج وأسعاره ، فإن المصدر الذي لا شك فيه في أراضي الاتحاد الروسي وبلدان رابطة الدول المستقلة هو المصدر.

تم التخطيط للإجراءات المتخذة لتحسين المزايا التنافسية للمُصدر على النحو التالي: البحث عن أسواق جديدة للمنتجات ، والتعاون مع الشركات الغربية للإنتاج المشترك للمعدات القائمة على التقنيات الغربية في مرافق الإنتاج الخاصة بالجهة المصدرة ، والتعاون مع المؤسسات المالية المختلفة من أجل تقديم المزيد. شروط التسليم التنافسية (التأجيل ، التأجير) ، الاستمرار في ترقية مجمع الماكينات من أجل زيادة القدرة الإنتاجية وجودة المنتج وتقليل المهل الزمنية.

في الفترة 2000-2001 ، تم تنفيذ المرحلة الأولى من إعادة بناء المؤسسة (تم تنفيذ مشروع استثماري بقيمة مليون دولار أمريكي) ، مما سمح بإنتاج أنواع جديدة من المعدات (معدات سعوية تكنولوجية كبيرة الحجم لإنتاج مجمع البيرة والحليب والنفط والغاز) - إعادة بناء مرافق الإنتاج ، والحصول على معدات جديدة وإنتاجها بشكل مستقل. في عام 2007 ، تم إطلاق مشروع استثماري جديد (المبلغ الإجمالي أكثر من 2 مليون دولار) لتحديث مرافق الإنتاج - يتم استبدال معدات اللحام وتشغيل المعادن بالكامل تقريبًا بنظرائها الألمان ، والتي تعد إنتاجيتها أعلى من حيث الحجم ، وأنظمة التدفئة ويجري تغيير أنظمة الإمداد الجوي ، وبناء منشآت إنتاج جديدة.

3.3 المخاطر المصاحبة لاقتناء الأوراق المالية المستحقة (الموضوعة) القابلة للإصدار

سياسة إدارة مخاطر المُصدر:

تهدف سياسة إدارة المخاطر للمُصدر إلى بناء نظام لإدارة المخاطر يمكن من خلاله التحكم في المخاطر على جميع المستويات. يعد نظام إدارة المخاطر ضروريًا لضمان التشغيل والتطوير المستدامين من خلال منع أو تقليل المخاطر التي تشكل تهديدًا للأعمال والسمعة.

يتضمن نظام إدارة المخاطر المطور وصفًا للمخاطر وطرق إدارة المخاطر ، أي عمليات صنع القرار.

3.3.1. مخاطر الصناعة

تعتبر مخاطر الصناعة بالنسبة للمُصدر كبيرة ، ولكنها متنوعة من قبل المُصدر عن طريق التوسع المستمر في نطاق الإنتاج والدخول إلى أسواق جديدة. لا تزال المخاطر التنافسية من شركات التصنيع الأجنبية المستعدة للتخلي عن ظروف الأزمة المالية كبيرة.

المخاطر المرتبطة بزيادة أسعار المواد الخام الرئيسية (المعدن المدلفن) ضئيلة ، واستقر سوق المعادن في روسيا ويمكن التنبؤ بالتغيرات في أسعار المعدن المدلفن وأخذها في الاعتبار عند إبرام العقود. بالإضافة إلى ذلك ، يعمل المصدر مع مجموعة واسعة من الموردين في كل من روسيا والخارج ، مما يجعل من الممكن تنويع هذه المخاطر. تعتبر المخاطر المرتبطة بالتغيير المحتمل في أسعار المنتجات المصنعة من قبل المصدر مرتفعة نسبيًا. في الوقت نفسه ، يتم تنويع هذه المخاطر بشكل أساسي عن طريق تقليل نفقات المُصدر ، بالإضافة إلى توسيع منطقة المبيعات ودخول أسواق جديدة (مجالات جديدة من أنشطة الشركة تتطور بنشاط).

3.3.2 المخاطر القطرية والإقليمية

المخاطر المرتبطة بالصراعات العسكرية المحتملة ، المقدمة حالة طارئةمن المحتمل أن تكون الإضرابات في روسيا غير ذات أهمية ، لأن الوضع السياسي والاقتصادي والاجتماعي مستقر.

لا يتعرض المُصدر للمخاطر المرتبطة بالمظاهر الطبيعية (الزلازل والفيضانات وما إلى ذلك) ، حيث يقع في منطقة إقليمية لا تتعرض لهذه الكوارث الطبيعية (منطقة تشيرنوزم المركزية في روسيا).

المخاطر المرتبطة بإنهاء اتصالات النقل ضئيلة ، نظرًا لأن المدينة تقع عند تقاطع الطرق السريعة الرئيسية والسكك الحديدية ، فلا يوجد نقل مائي.

3.3.3 المخاطر المالية

بسبب النقص العام في السيولة في السوق ، وعدم إمكانية الوصول إلى موارد الائتمان والمعدلات المرتفعة على القروض المصرفية ، تزداد مخاطر التأخير في السداد من قبل العملاء مقابل المعدات المصنعة و / أو المشحونة بشكل كبير. تم التخطيط لتقليل هذه المخاطر إلى الحد الأدنى من خلال تضمين شروط العقود لتوفير العميل لضمانات بنكية لآخر دفعة بموجب العقد أو استخدام خطابات الاعتماد في العقود.

من المخطط أن يقوم غالبية العملاء الذين لديهم مدفوعات متأخرة بسداد ديونهم بحلول نهاية عام 2010. يجري بالفعل العمل النشط مع المؤسسات المدينة لتحصيل الديون ، وتعمل لجنة تحصيل الديون في المؤسسة ، وفي حالات خاصة سيتم تقديم مستندات تحصيل الديون إلى محاكم التحكيم. لا تتعرض الشركة لخطر تكدس المستودعات بالمنتجات النهائية ، حيث إنها تنتج المنتجات بدقة لطلبها ، لعميل معين ، فقط في حالة وجود اتفاق واستلام الدفع المسبق.

تعرض المُصدر لمخاطر التغيرات في أسعار الفائدة بسبب حجمها الضئيل غير مهم. يمكن أن تكون احتمالية الخسائر المالية نتيجة التغيرات في سعر الصرف التي قد تحدث بين إبرام العقد والتسوية الفعلية للعقد كبيرة ، حيث يتم تحديد سعر الصرف مع مراعاة القوة الشرائية للعملات ، متنقل للغاية.

3.3.4 المخاطر القانونية

في حالة حدوث تغيير غير مواتٍ في تشريع العملة للمُصدر ، فهناك مخاطر ضئيلة للتدهور في الوضع المالي. ويرجع ذلك في المقام الأول إلى حقيقة أن حجم صادرات وواردات المُصدر صغير (لا يزيد عن 5٪ من إجمالي عائدات مبيعات المنتجات).

التغييرات في التشريعات الضريبية: احتمال إدخال أنواع جديدة من الضرائب والرسوم لتنفيذ جوانب معينة من النشاط الاقتصادي ؛ إمكانية زيادة (خفض) مستوى معدلات الضرائب والرسوم الحالية ؛ تغيير الشروط والأحكام الخاصة بسداد مدفوعات الضرائب الفردية ؛ احتمال إلغاء المزايا الضريبية الموجودة في مجال النشاط الاقتصادي للمؤسسة. نظرًا لعدم إمكانية التنبؤ بمؤسسة ما (يتضح ذلك من خلال السياسة المالية المحلية الحديثة) ، فإن لها تأثيرًا كبيرًا على نتائج أنشطتها المالية.

لقد وصلت الأعمال الحديثة الآن إلى مستوى عالٍ من التطور ، حيث يتم إعطاء أهمية قصوى لمراقبة تلك العوامل التي لها تأثير كبير على التطوير الناجح للمؤسسة. يعد تحليل PEST إحدى الطرق الرئيسية التي تستخدمها المؤسسات الكبيرة اليوم. إنه تحليل شامل للعوامل الخارجية التي تؤثر على أنشطة الكيانات التجارية. يحتوي الاسم نفسه على المجالات الرئيسية التي يتم تحليلها - السياسة والاقتصاد والمجتمع والتكنولوجيا (السياسية ، والاقتصادية ، والمجتمع ، والتكنولوجيا - PEST).

يتم إجراء تحليل لهذا المستوى من أجل تحديد العوامل الجزئية والكلي التي لها تأثير مباشر على نتائج كل من الأنشطة الحالية للشركة والمستقبل. وتجدر الإشارة إلى أنه في الهيكل يميز البيئة الكلية (التي تشمل تحليل النظام السياسي والاقتصاد والبيئة العلمية والتقنية والعوامل الطبيعية) والبيئة الجزئية (المنافسون والمشترين والموردين والمساهمين والنقابات العمالية ، وما إلى ذلك) ، مع إعطاء السلسلة الأولى من العوامل أهمية أكبر.

من المهم الانتباه إلى حقيقة أنه من بين جميع العوامل الخارجية التي تؤثر على أنشطة الشركة ، يجب إعطاء الأولوية للعامل السياسي ، حيث يمكن للحكومة التأثير بشكل مباشر على المكون الاقتصادي للدولة ، وتطبيق لوائح معينة بشكل مصطنع على الحفاظ على مسار اقتصادي معين. بفضل البنك الوطني ، الذي ينتمي إلى الدولة ، تغير الحكومة معدل الخصم ، وتتحكم في مقدار الأموال المتداولة ، وتحلل مستوى الناتج المحلي الإجمالي ، وما إلى ذلك. وبالتالي ، يجب أن يتضمن تحليل PEST للمشروع بالضرورة الجوانب السياسية للدولة التي يتم تنفيذها فيها. ويجب أن يؤخذ نفس الشيء في الاعتبار عند دخول الأسواق الخارجية ، حيث أن نقص المعلومات في هذا المجال يمكن أن يؤدي إلى خطأ ويقلل. الاحتمال الفعلي لتحقيق ربح - عند ممارسة الأعمال التجارية. يجب أيضًا أن تكون على دراية بقوانين الضرائب والقابلة للتطبيق أنظمةفي هذه المنطقة.

في القطاع المصرفي ، يتم أيضًا إجراء تحليل PEST ، والذي يسمح بمراعاة العوامل الاقتصادية والاجتماعية والتكنولوجية في تنفيذ التخطيط الاستراتيجي وتطوير القطاع المالي. تضمن سعر الفائدةوسعر الصرف الأجنبي وكمية الأموال المتداولة ومعدل البطالة وأسعار الطاقة وسياسة الاستثمار والدخل الشخصي الفعلي للسكان في المتوسط. بالإضافة إلى ذلك ، يتضمن تحليل PEST للبنك عوامل اجتماعية وثقافية مثل تغيير تفضيلات المستهلك ، وأنماط الحياة لمجموعات السكان المختلفة ، والنشاط الاستهلاكي ، والهيكل الديموغرافي ، وتنقل السكان. تلعب العوامل التكنولوجية أيضًا دورًا مهمًا في تحديد الأهداف والغايات طويلة الأجل في القطاع المصرفي ، وهي الأسرع والأكثر أهمية من حيث حجم التأثير. يجب أن يشمل ذلك اتجاهات تطوير البحث والتطوير ، وحماية الملكية الفكرية ، والإنفاق على البحث والتطوير ، وظهور تقنيات وإلكترونيات جديدة ، وبراءات اختراع للاختراعات الجديدة ، وما إلى ذلك.

يعد تحليل PEST مهمًا جدًا في أي تخطيط مؤسسي لدرجة أنه غالبًا ما يكون الطريقة الوحيدة للاستجابة بسرعة لبيئة متغيرة. هذا هو السبب في أن معظم المؤسسات والبنوك تستخدم أساليب تحليل PEST دون أن تفشل ، لأن هذا يجعل أنشطة الشركة أكثر نجاحًا.

عند تنفيذ خطوات معينة ، فإننا لا نفعل ذلك "بشكل أعمى" ، ولكن نركز على عوامل معينة من البيئة الخارجية. وينطبق الشيء نفسه عندما يتعلق الأمر بإطلاق مشروعك الخاص. قبل الشروع مباشرة في تنفيذ المشروع وإنتاج وبيع المنتجات ، من الضروري تحليل البيئة الخارجية وعواملها المختلفة. هناك طرق عديدة لإجراء مثل هذا التحليل. واحدة من أكثر فعالية وملاءمة تحليل الآفاتوالتي سيتم مناقشتها في مقال اليوم.

ما هو تحليل الآفات

تحليل الآفاتهي طريقة للتقييم الشامل للبيئة الخارجية للمؤسسة لتحديد أهم العوامل التي يمكن أن تؤثر على أداء وكفاءة الأنشطة.

تحليل الآفاتيتضمن النظر في أربعة مجالات أساسية:

• سياسي (سياسي)
• اقتصادية (اقتصادية)
• الاجتماعية (الاجتماعية)
• تقني (تقني)

وبالتالي ، يتيح لك هذا التحليل إلقاء نظرة على تأثير البيئة الخارجية على أنشطة الشركة من جميع الجهات. غالبًا ، على سبيل المثال ، عند امتلاك فكرة عمل ، يعتقد الشخص أن العوامل الاقتصادية فقط هي التي ستؤثر عليها - سعر الصرف ، قوانين الضرائب ، التضخم ومستوى السعر العام ، إلخ. ومع ذلك ، في بعض الأحيان يكون تأثير العوامل الأخرى - السياسية والاجتماعية والتقنية - أكثر أهمية. إن تأثير العامل الفني قوي بشكل خاص ، والذي يمكن أن يغير الوضع جذريًا في كل من السوق وداخلها المجال الاجتماعيوحتى في السياسة.

من الواضح أن تحليل البيئة الخارجية جزء لا يتجزأ من أي خطة عمل. تحتجز تحليل الآفاتإحدى المهام الأساسية التي يجب حلها عند وضع خطة عمل لمشروعك المستقبلي. إذا قررت أن تفعل ذلك بنفسك ، فننصحك بالاستمرار في التركيز عليه عينات جاهزةمثل هذه الوثائق. على سبيل المثال ، يمكنك أن تأخذ كأساس هيكل خطة عمل جاهزة لمؤسسة تعمل في أنشطة مشابهة لنشاطك. سيسمح لك ذلك بتطوير خطة عملك بشكل أسرع مع مراعاة جميع المكونات الضرورية.

العوامل التي يتم تحليلها في تحليل الآفات

في هذا القسمأود أن أصف بمزيد من التفصيل كيف يتم تحليل العوامل البيئية.

سياسي (سياسي). وهذا يشمل ، أولاً وقبل كل شيء ، تأثير التشريع ، والإدارة الإدارية الإقليمية في البلاد ، وحالة الوضع السياسي. على سبيل المثال ، في ظروف الوضع السياسي غير المستقر ، لا يُنصح بممارسة الأعمال التجارية ، وحتى البدء بمشروع جديد. قد تنشأ صعوبات أيضًا إذا كان التشريع ينص على وجود حواجز إدارية مختلفة أمام بدء عمل تجاري. قد لا تتكبد خسائر اقتصادية مباشرة في هذه الحالة ، لكنك بالتأكيد ستقضي الكثير من الوقت والجهد للحصول على جميع التصاريح اللازمة. يمكن تسمية تكاليف الوقت هذه بتكاليف الفرصة البديلة ، والتي تؤثر أيضًا سلبًا على فعالية وكفاءة عملك.

اقتصادية (اقتصادية). هذا العامل هو الأكثر شيوعًا وله تأثير مباشر مباشر على المشروع. ينعكس تأثير العامل الاقتصادي دائمًا في النتيجة المالية للشركة. التضخم وأسعار الصرف (إذا تم تنفيذ المشروع ليس فقط في السوق الخارجية ، أو بدون مشاركة شركاء وموردين خارجيين) ، والتغيرات في معدلات الضرائب - كل هذا يؤثر على مقدار إيرادات الشركة وأرباحها.

اجتماعي (اجتماعي). يمكن أن يؤثر هذا العامل على نتيجة إطلاق مشروع جديد بالطريقة التالية: يمكن أن تؤثر الأعراف والقيم والمعتقدات غير الرسمية السائدة في المجتمع بشكل كبير على نتيجة أنشطة الشركة. على سبيل المثال ، قررت فتح مطعم في بلد مسلم. مع مراعاة العوامل الاجتماعية ، سيكون من الضروري ألا تشمل القائمة ، على سبيل المثال ، أطباق لحم الخنزير. أو أن يتم إغلاق مناطق الأكل ، إلخ. إذا لم تؤخذ هذه المعايير والقيم الاجتماعية والدينية في الاعتبار ، فقد يكون إطلاق مثل هذا العمل غير ناجح.

تقني (تقني). يظهر تأثير الاختراعات والابتكارات التقنية على جميع مجالات الحياة بوضوح شديد من خلال التاريخ. على سبيل المثال ، أدى ظهور الإنترنت والهواتف المحمولة وما إلى ذلك إلى تغيير جذري في طريقة الحياة ، وبالتالي تتغير احتياجات الأشخاص أيضًا ، وتظهر أنواع مختلفة من الأعمال التجارية أو تختفي بناءً على ذلك. تعتبر العوامل الفنية هي الأطول أمدًا وبالتالي قد لا تؤثر على مشروعك على المدى القصير. ولكن إذا كنت تخطط لشيء كبير ، فعليك أيضًا التفكير في كيفية تغيير المكونات الفنية لحياة واحتياجات جمهورك المستهدف.

تحليل الآفات على سبيل المثال مؤسسة

دعنا ، لتوضيح الأمر أكثر ، نفكر في تأثير العوامل البيئية ، باستخدام مثال مؤسسة معينة. خذ على سبيل المثال شركة تصنع الكرتون المضلع.

العامل السياسي في هذا العمليمكن أن تمارس التأثير فقط من خلال وجود أو عدم وجود حواجز إدارية أمام القيام بمثل هذه الأعمال. قد يكون للاستقرار السياسي العام أو زعزعة الاستقرار تأثير أيضًا. على سبيل المثال ، إذا كانت هذه منطقة يحدث فيها تغيير في القوة ، ربما حتى قتال، فلن يكون السكان مهتمين جدًا ببناء وشراء ألواح مموجة لهذه الأغراض.

سيتجلى العامل الاقتصادي ، أولاً ، من خلال تأثير مستوى السعر ، وثانيًا ، من خلال مستوى الدخل الحقيقي المتاح للسكان. كقاعدة عامة ، يبيع مصنعو الألواح المموجة منتجاتهم فقط في السوق المحلية. لذلك ، لا ينبغي أن يكون للتغيير في أسعار الصرف في هذه الحالة تأثير كبير.

عامل اجتماعي تحليل الآفاتيمكن أن يؤثر إنتاج الكرتون المضلع ، على سبيل المثال ، على ديناميكيات تطوير الإسكان في المنطقة. الديموغرافيا ، وهجرة السكان ، إلخ. سيكون له تأثير على الطلب على الكرتون المضلع.

سيكون العامل الفني في هذه الحالة مهمًا للغاية ، لأنه إذا ظهرت بعض المواد الأخرى ، مثل الكرتون المضلع ، ولكنها أكثر تنافسية من حيث الجودة والسعر ، فسوف يعاني عملك ويصبح أقل ربحية.

تكنولوجيا تحليل الآفات

في هذا القسم ، ندرج المعلمات الرئيسية للتكنولوجيا لإجراء تحليل الآفاتبيئة خارجية.

تشمل العوامل السياسية النظر في:

• الاستقرار السياسي / زعزعة الاستقرار؛
• تشريع؛
• درجات التنفيذ ومراعاة القوانين ؛
• وجود / عدم وجود حواجز إدارية.

تشمل العوامل الاقتصادية النظر في:

• تأثير أسعار الصرف وتقلباتها ؛
• التضخم ومستوى الأسعار العام ؛
• أنظمة وفوائد الضرائب ؛
• المستوى العام لدخل السكان ؛
• أسعار المواد الخام والوقود والإيجار.

تشمل العوامل الاجتماعية النظر في:

• القواعد غير الرسمية المقبولة في المجتمع ؛
• الأعراف الدينية
• وجود فئات اجتماعية مختلفة ؛
• الديموغرافيا وهجرة السكان ؛
• الجنس والتركيب العمري للسكان ؛
• مستوى التعليم في المجتمع ؛
• المهن والتخصصات المهيمنة ، إلخ.

تشمل العوامل التكنولوجية النظر في:

• مستوى رقمنة الاقتصاد وجميع مجالات الحياة ؛
• سرعة ظهور وتنفيذ الابتكارات ؛
• الالتزام بالابتكار.
• المستوى العام للتعليم الفني ؛
• عدد التطورات البحثية ؛
• نفقات البحث والتطوير للمؤسسات.

تحليل الآفات كجزء من خطة العمل

تحليل الآفاتهي أداة جيدة للتخطيط الأولي لأنشطة المشروع المستقبلية. يتيح لك إجراء مثل هذه الدراسة فهم ما يجب الاستعداد له وما يجب التركيز عليه عند تطوير المشروع.

حيث تحليل الآفاتكأداة تخطيط استراتيجي يسمح لك بتحديد أقوى جانب في المؤسسة واستخدامه كعامل يساهم في أفضل المواقع والترويج والمنافسة مع المؤسسات الأخرى.

حسنًا ، إذا كان في خطة عملك تحليل الآفاتسيتم دمج البيئة الخارجية مع أي نوع من أنواع تحليل البيئة الداخلية للمؤسسة. على سبيل المثال ، مع تحليل snw (دراسة نقاط القوة والحياد ونقاط الضعف في النشاط) أو مع تحليل swot (يجمع بين دراسة العوامل الداخلية (نقاط القوة والضعف) والخارجية (الفرص والتهديدات)).

الاستنتاجات: أهمية تحليل المدقة

لتلخيص ما سبق ، نلاحظ أن تحديد تأثير العوامل الخارجية على أنشطة المؤسسة والعمل مع نتائج هذه الدراسة هو أحد أفضل الوصفات لتخطيط المشروع ، وكذلك لحل المشكلات وتحسين عملك. تعتبر مراعاة العوامل البيئية مبدأ أساسيًا عند بدء عمل تجاري جديد. العمل الكفء مع العوامل الخارجية ، وتقليل الاعتماد عليها سيساعد عملك على أن يكون مستقرًا قدر الإمكان.

ابدء تحليل الآفاتوبصفة عامة لإجراء تحليل استراتيجي وحالي ، ننصحك باستخدام التطورات الجاهزة. على سبيل المثال ، على مواقع الويب الخاصة بالشركات المتخصصة في تخطيط الأعمال ، يمكنك تنزيل عينة من خطة عمل جاهزة لمؤسسة مشابهة لنوع نشاطك. يمكنك أيضًا اللجوء إلى محترفين في مجال تخطيط الأعمال لتطوير مثل هذه الاستراتيجية وثيقة مهمةمصممة خصيصا لتفاصيل عملك.

يمكن اعتبار PEST طريقة خاصة تسمح لك بتقييم البيئة الخارجية للمؤسسة أو العوامل التي تؤثر على إنتاج وبيع السلع أو توفير الخدمات. نظرًا لوجود العديد من الفروق الدقيقة عند العمل مع مؤسستك ، فمن الضروري تحليل بيئة الماكرو بوضوح. هذا هو الغرض من تحليل الآفات.

تنقسم البيئة الخارجية إلى:

• البيئة الدقيقة - تشمل المساهمين والمشترين والدائنين وما إلى ذلك ؛
• البيئة الكلية هي الاقتصاد والعوامل الطبيعية والحكومة وما شابه.

دعنا نفكر في كل عامل على حدة.

1. العوامل السياسية أو السياسية. بناءً على الاسم ، تهدف هذه المرحلة من التحليل إلى دراسة جميع أنواع الفروق الدقيقة المرتبطة بالحكومة. يعتمد نجاح المؤسسة على عوامل مثل:
   • الاستقرار في الدولة.
   • تأثير الدولة على الصناعة التي تعمل فيها الشركة ؛
   • تخصيص الموارد من قبل الدولة ؛
   • التشريعات والضرائب وقوانين حماية العمل وغير ذلك الكثير.

بغض النظر عن مدى رغبتك في ذلك ، إلا أن الحكومة لها تأثير كبير على جميع القطاعات في الدولة والشركات على وجه الخصوص.

2. الجوانب الاقتصادية أو الاقتصادية. يأخذ التحليل الاقتصادي في الاعتبار رفاهية السكان ، وما إذا كان الناس سيتمكنون من استخدام خدمات مؤسستك ، وشراء السلع التي تنتجها. تساهم البيانات التي تم الحصول عليها في التنبؤ بمستويات الأسعار والربحية. أهداف التحليل الاقتصادي:

• تقييم سياسة الاستثمار.
• تحليل أسعار الطاقة ؛
• دراسة المعلومات حول عجز الميزانية ومقدار الضرائب.
• معالجة البيانات المتعلقة بدخل المواطنين ؛
• ضع في الاعتبار معدل البطالة والتضخم.

3. العوامل الاجتماعية أو الاجتماعية. المهمة الرئيسية هي دراسة احتياجات الناس ، والسلع التي هم على استعداد لشرائها والخدمات التي يجب استخدامها. الأهداف تشمل:

• دراسة تفضيلات المستهلك ؛
• نوعية حياة الناس ؛
• أسلوب الحياة.

4. الجوانب التكنولوجية أو التكنولوجية. تم تصميم التحليل لدراسة الاتجاهات التكنولوجية في الوقت الحالي. بدون هذه المعلومات ، هناك فرصة للتخلف عن المنافسين الذين سينتجون منتجًا أكثر تقدمًا من الناحية التكنولوجية من منتجك. الأهداف:

• التعرف على مجال التقدم العلمي والتقني ؛
• دراسة التطورات التي قد تؤثر على مشروعك ؛
• تحسين المعدات المستخدمة في الإنتاج ، وتحسين عملية الإنتاج ، باستخدام أحدث التقنيات.

مثال على تحليل الآفات

كمثال ، ضع في اعتبارك صالون تجميل. يعتمد نجاح الخدمات المقدمة على عوامل مختلفة تتطلب تحليلاً مفصلاً. يجدر الانتباه إلى الجوانب السلبية ، إن وجدت. خلاف ذلك ، هناك فرصة لخسارة نسبة كبيرة من العملاء ، مما سيؤدي إلى استنزاف الموارد المالية. الأمر نفسه ينطبق على الجوانب الإيجابية: إذا لاحظت ذلك في الوقت المناسب وقمت بمعالجة المعلومات ، فستحصل الشركة على ميزة قوية.

ما هي العوامل التي تؤثر بشكل أساسي على صالون التجميل الخاص بك؟ عوامل البيئة الداخلية. يتضمن ذلك رأس المال الأولي الذي سيبدأ به صالونك أنشطته. العوامل الخارجية ، على سبيل المثال ، قوانين دولتك.

كما تتميز الإيجابية منها بأنها نقاط القوةمؤسستك. على سبيل المثال ، لديك أفضل فنان مكياج في المدينة بأكملها في صالونك وسيأتي الناس إليك للاستفادة من خدماته. العوامل السلبية هي نقاط ضعفك. على سبيل المثال ، لا تعمل يوم الأحد. سيفضل الناس المنافسين لأنهم يعملون في عطلات نهاية الأسبوع.

جميع الجوانب المذكورة أعلاه بمثابة مثال فقط. يجب إعطاء تحليل الآفات أكثر من يوم واحد أو حتى شهر لحساب كل شيء بأدق التفاصيل.

تحليل آفات التفاح

تحليل آفات ايكيا

تحليل الآفات من Lukoil

كما نرى ، فإن هذا النوع من تحليل البيئة الكلية والجزئية للمؤسسة فعال للغاية ومناسب للمؤسسات الأكثر مقاسات مختلفةوالاتجاهات.

جميع الظروف والعوامل التي تنشأ في البيئة ، والتي لا تعتمد على أنشطة هذا المشروع المعين ، ولكن التي لها تأثير معين على عمل هذه المنظمة المعينة ، وعلى هذا الأساس ، تتطلب اعتماد أي قرارات إدارية هي تُفهم على أنها البيئة الخارجية لهذه المنظمة.

البيئة الخارجية للمؤسسة هي مصدر تعتمد عليه صيانة المنظمة بالموارد اللازمة للحفاظ على الإمكانات الداخلية لهذه المنظمة المعينة على المستوى المناسب. تكون أي مؤسسة دائمًا في حالة تبادل مع البيئة الخارجية ، وبالتالي توفر لنفسها الطرق والموارد اللازمة للبقاء. الموارد الواردة من البيئة الخارجية محدودة. يمكن المطالبة بهذه الموارد في وقت واحد من قبل العديد من المنظمات الأخرى التي تمارس أعمالها في نفس البيئة. وبالتالي ، هناك دائمًا تهديد خفي وهو أنه في مرحلة ما لن تتمكن المؤسسة من الحصول على الموارد التي تحتاجها من البيئة الخارجية. هذا يمكن أن يؤدي إلى إضعاف إمكانات هذا المشروع وإلى عواقب سلبية أخرى. تتمثل المهمة الرئيسية للإدارة الإستراتيجية في تنظيم تفاعل المؤسسة مع البيئة الخارجية ، ونتيجة لهذا التفاعل ، ستتاح للمؤسسة الفرصة للحفاظ على إمكاناتها عند مستوى قادر على الحفاظ على هذا المشروع المعين في المستوى المطلوب. المستوى ، وتحقيق أهدافه ، والقدرة على الوجود على المدى الطويل.

يجب على أي مؤسسة (منظمة) في ممارستها اليومية أن تأخذ في الاعتبار عددًا لا صغيرًا من العوامل التي يمكن أن تؤثر عليها من بيئة بعيدة (خارجية). لكن لا ينبغي للمؤسسة أن تدرك تأثير هذه العوامل سلبًا ، بل يجب أن تكون قادرة على إدارتها بفعالية.

الهدف الرئيسي من تحليل عوامل البيئة البعيدة هو إنشاء عنصر معلومات للتطوير اللاحق للاستراتيجية.

يتم تحليل عوامل البيئة البعيدة باستخدام أداة بسيطة - PEST - التحليل.

غالبًا ما تستخدم تقنية التحليل PEST لتقييم اتجاهات السوق الرئيسية في صناعة معينة. تُستخدم نتائج تحليل PEST لتحديد التهديدات والفرص في عملية تجميع ودراسة تحليل SWOT في المؤسسة. PEST - يتم تجميع تحليل البيئة الخارجية للمؤسسة بمنظور ، عادةً لمدة ثلاث إلى خمس سنوات ، مع تحديث البيانات سنويًا. غالبًا ما يتم إجراء تحليل PEST كمصفوفة في شكل جدول أو أربعة مربعات.

جوهر PEST - التحليل في دراسة الاقتصاد هو الحاجة إلى تحديد كيفية توزيع الموارد على مستوى الدولة. الحصول على هذه المعلومات ضروري لتشغيل أي منظمة. بخصوص الجوانب الاجتماعية، فهي مهمة أيضًا لتحليل PEST. العوامل التكنولوجية هي الاتجاهات التي تظهر في عملية التطور التكنولوجي. في أغلب الأحيان ، يعملون كأسباب تغير السوق وتكبد الخسائر. نتيجة لهذه الجوانب ، يتم تقديم منتجات جديدة في بعض الأحيان. يتم تحليل البيانات وفقًا لمخطط "عامل المؤسسة". يتم تقديم نتائج تحليل PEST كمصفوفة ، المكونات الرئيسية لها هي العوامل الموجودة في البيئة المكروية. علاوة على ذلك ، في الأهمية ، تتميز قوة تأثير هذه العوامل بتخصيص النقاط والرتب ووحدات القياس الأخرى. PEST - تسمح التحليلات والاستنتاجات والنتائج بإجراء تقييم مناسب للوضع الاقتصادي الخارجي الذي يتطور في البيئة الصناعية والتجارية. نظرًا لأن PEST - التحليل يؤثر على العوامل الخارجية التي تؤثر على عمل المؤسسة ، يتم تقسيم البيئة الخارجية وفقًا لمخطط معين. يسلط الضوء على:

البيئة الكلية (الحكومة ، الظواهر الاقتصادية ، العلاقات الاجتماعية والديموغرافية ، التقدم العلمي والتكنولوجي والعوامل التي تعتمد على الطبيعة)

البيئة الدقيقة (الموردون ، المساهمون ، المشترون ، الدائنون ، النقابات العمالية ، المنافسون).

كقاعدة عامة ، PEST - تحليل المؤسسة يدرس فقط البيئة الكلية ، والتي تشمل عوامل مختلفة. في هذا الصدد ، من بين العدد الإجمالي للعوامل ، يتركز الاهتمام على 4 مجالات رئيسية تؤثر بشكل كبير على عمل المؤسسة:

ف (سياسي) - عوامل سياسية. تشمل هذه الفئة عوامل في البيئة السياسية والقانونية للمؤسسة. بالنظر إلى البيئة السياسية والقانونية للمجال ، وإجراء PEST - تحليل السوق أو الحالة ، من الضروري الإجابة على عدد من الأسئلة التي تؤثر على التغييرات الرئيسية في التنظيم القانونيوالوضع السياسي المستقر. يجب تحديد ما إذا كانت التغييرات يمكن أن تحدث في المستقبل القريب في الإطار التشريعي للدولة ، وبيئة السوق ، والمنطقة التي تعمل فيها المؤسسة ، وما إذا كان هذا التغيير أو ذاك يمكن أن يؤثر على عملها (وهذا ينطبق ، أولاً وقبل كل شيء ، على القضايا المتعلقة بالدخل).

هـ (اقتصادي) - العوامل الاقتصادية. تأخذ هذه الفئة في الاعتبار عوامل الوضع الاقتصادي في السوق. بالنظر إلى عوامل PEST - التحليل المتضمن في هذه المجموعة ، من الضروري تحديد ستة معايير رئيسية يمكن من خلالها الحكم على الحالة الاقتصادية الحالية للدولة ، أو بيئة السوق التي تعمل فيها المؤسسة. من الضروري النظر في: ديناميات تطوير المجال الاقتصادي. التغيرات في أسعار الصرف وأسعار رأس المال ؛ التغيرات في معدل البطالة ؛ التغيرات في معدل التضخم. التغيرات في نصيب الفرد من الدخل المتاح ؛ عدد من الاتجاهات في الصناعة المصرفية.

S (الاجتماعية الثقافية) - العوامل الاجتماعية. يجدر الانتباه إلى مجموعة من عوامل الوضع الثقافي والاجتماعي في السوق. بالنظر إلى العوامل الاجتماعية لـ PEST - التحليل ، يجب الانتباه إلى خمسة معايير رئيسية ، مثل: التغييرات في الحالة الديموغرافية ؛ معدل النمو / الانخفاض السكاني ، الهيكل العمري والجنس للسوق ، التغيرات في الانتماءات العرقية ؛ مستوى تعليم المجتمع ومؤهلات العاملين ؛ السمات في العقلية والقيم الثقافية الهامة ؛ تغييرات في الطبقات الاجتماعية للسكان ؛ التغييرات في أذواق وتفضيلات المجتمع ، والأفكار المسبقة والأساطير.

T (التكنولوجية) - العوامل التكنولوجية. تتيح لك هذه المجموعة من العوامل البيئية تتبع التغييرات في التقدم التكنولوجي في منطقة معينة. تحتاج مكونات هذه المجموعة إلى تحليل موسع ، لأنه في الوقت الذي تكون فيه العملية التكنولوجية مهمة بشكل خاص ، فإن التغييرات التكنولوجية هي التي يمكن أن تجري تعديلات جدية على حالة السوق القائمة. عند تحليل العوامل التكنولوجية ، ينبغي التركيز على أربعة معايير ، وهي: التغييرات الممكنةفي التقنيات الرئيسية المستخدمة في بيئة السوق: تأثير الإنترنت على تطوير بيئة السوق ؛ تأثير التقنيات المتنقلة سريعة التطور على تطوير بيئة السوق ؛ الابتكارات في تقنيات المعلومات الحديثة التي تضمن المنافسة الفعالة في مجال السوق.

دعنا نحلل عوامل البيئة البعيدة (تحليل PEST) على مثال مؤسسة تجارية. المؤسسة قيد النظر هي أكبر شركة روسية خاصة تعمل في مجال الطاقة الكهربائية والتدفئة. "توفر المؤسسة بمفردها إمدادات طاقة مستقرة وغير منقطعة في 16 منطقة في روسيا". أكثر من 14 مليون فرد وأكثر من 160 ألف كيان قانوني هم عملاء هذه الشركة.

المنافسون الرئيسيون للفرع في سوق الكهرباء والقدرة هم:

- "الشركات المولدة لسوق الجملة العاملة في منطقة الأسعار الأولى لسوق الجملة.

المنافسون الرئيسيون للشركة في سوق الطاقة الحرارية هم المؤسسات الصناعية التي لديها توليد حراري خاص بها. كما أن بيوت الغلايات التابعة للبلديات والمؤسسات الخاصة هي أيضًا منافسة في سوق الطاقة الحرارية ، والميزة الرئيسية لمنازل الغلايات هذه هي موقعها الإقليمي الملائم بالنسبة للمستهلكين.

عوامل التنافسية والربحية للمؤسسات في أسواق كل من الطاقة الحرارية والكهربائية هي: وجود حمل حراري ؛ الموقع الإقليمي والقرب من المستهلكين في مركز الأحمال الحرارية ؛ توافر شبكات التدفئة الرئيسية الخاصة وخطوط أنابيب البخار ؛ القرب من مصادر الوقود: "استخدام" الوقود ، حقول الغاز ؛ إدخال تقنيات الدورة المركبة الحديثة عالية الكفاءة.

إن استخدام الأفكار والنهج المتقدمة لممارسة الأعمال التجارية في قطاع الطاقة يخلق أساسًا متينًا لتشغيل الشركة على المدى الطويل والفعال. بالنسبة للمؤسسة قيد الدراسة ، فإن الأهم هو النظر الشامل في احتياجات العملاء ، والعلاقات ذات التوجه الاجتماعي في المناطق ، والاهتمام بحماية البيئة.

المجالات الرئيسية للتطوير والإدارة الإستراتيجية للشركة هي:

إنتاج موثوق ودون انقطاع للطاقة الكهربائية والحرارية وإمدادات الطاقة للسكان

تحسين كفاءة المرافق القائمة وبناء مرافق جديدة ، وهو أمر لا يمكن تحقيقه إلا من خلال تنفيذ برنامج استثماري ذي أولوية ؛

المساهمة في تحسين كفاءة الطاقة في الاقتصاد الروسي ؛ وتشجيع إدخال التقنيات الموفرة للطاقة ؛

زيادة رسملة الشركة سنويا وجاذبيتها الاستثمارية. تحسين كفاءة الطاقة من خلال تطوير توليد الكهرباء بالاعتماد على مصادر الطاقة المتجددة.

لنأخذ بعين الاعتبار عوامل البيئة البعيدة (تحليل PEST) ، والتي قد تؤثر على نشاط المؤسسة المعنية (الجدول 1).

الجدول 1. عوامل البيئة البعيدة للمؤسسة

العوامل البيئية	التأثير على إستراتيجية المؤسسة
العوامل السياسية
إدخال قيود على استيراد المعدات المستوردة	ارتفاع أسعار المعدات المستوردة
زيادة ضريبة القيمة المضافة	زيادة فواتير الخدمات العامة
زيادة معدلات الضرائب	انخفاض صافي الربحوربحية المشروع (14)
مشاكل بيئية	ستؤدي متطلبات التشديد إلى تكلفة معدات المعالجة الجديدة
القوى الاقتصادية
زيادة التضخم	انخفاض قيمة المدخرات وزيادة تكلفة الكهرباء والحرارة المنتجة
مناخ الابتكار في الصناعة	زيادة الاستثمار في بناء مواقع إنتاج جديدة وإعادة بناء المواقع القائمة
الزيادة / النقص في أسعار الصرف	زيادة / نقص أسعار المعدات والمواد المستوردة
نمو الدخل	انخفاض في الذمم المدينة
عوامل اجتماعية
انخفاض مستوى التعليم في الدولة	إعادة تدريب الموظفين ، التدريب المتقدم للموظفين
زيادة تنقل السكان	سيؤدي إلى تدفق العمال ، وبالتالي ، سيكون من الضروري تحسين نظام الحوافز للعمال ، وأتمتة وميكنة العمالة
العوامل التكنولوجية
التقدم العلمي والتكنولوجي في مجال الإنتاج	ظهور أحدث التقنيات والمعدات والمواد ، وبالتالي ، استثمارات إضافية في المعرفة وتطوير القدرات
ديناميات تطوير تقنيات المعلومات	تحسين جودة التحكم في الإرسال ، وتقليل الفاقد الكهربائي في الشبكات ، وتشغيل سعات طاقة جديدة

يظهر تأثير عوامل البيئة البعيدة حاليًا بشكل أساسي موقفًا سلبيًا. ومع ذلك ، يجب توجيه الإدارة الإستراتيجية للمؤسسة إلى إدارة الشركات لاستخدام الفرص المفتوحة حديثًا ، وكذلك لتقليل التهديدات وتحييدها.

في الوقت الحاضر ، يعد تقديم أي خدمات إضافية وخدمات جديدة متنوعة في الصناعات ذات الصلة من قبل شركات الإمداد بالطاقة هو الأكثر نجاحًا. على خلفية التهديدات الخارجية ، من الضروري بشكل خاص تعزيز: بيع الطاقة الحرارية ، وإدخال تقنيات ومعدات موفرة للطاقة ، وزيادة توفير جميع أنواع الخدمات: التدقيق المترولوجي والطاقة.

يعد تحليل البيئة الخارجية لأي مؤسسة في الظروف الحديثة أهم أداة لتطوير استراتيجية المؤسسة وإدخالها في عملية الإنتاج. تمنحنا النتائج التي تم الحصول عليها في سياق الدراسة وعلى أساس تحليل PEST الفرصة لتحليل البيئة الخارجية للمؤسسة بكفاءة ، وكذلك تقييم الوضع الحالي في الأنشطة التجارية والإنتاجية للمؤسسة في الوقت المناسب.

قائمة ببليوغرافية

1. بوريسوف آي ، شارابوفا ف. مناهج النمذجة التجريبية للانتهازية داخل الشركة // كلمة جديدة في العلم: آفاق التنمية. 2016. رقم 4-2 (10). ص 58-60
2. بورودين في. تخطيط استراتيجي: الدورة التعليمية/ ف. بورودين. - الطبعة الثالثة ، المنقحة. - بارناول: دار النشر AltSTU ، 2015. - 105 ص.
3. زابلين ب. أساسيات الإدارة الإستراتيجية. - م: مركز المعلومات والتنفيذ "التسويق" 2013. - 451 ص.
4. فاتخوتدينوف ر. الإدارة الاستراتيجية. - م: CJSC Business School "Intel-Sintez" ، 2016. - 641 ص.
5. شيريبانوف في إس ، شارابوفا ف. استبدال الاستيراد وتأثيره على صناعة تربية الألبان في منطقة سفيردلوفسك // الشباب والعلوم. 2017. رقم 1. ص 94.
6. شارابوفا في. سبع ملاحظات عن التسويق الزراعي // وقائع الأكاديمية الدولية للتعليم الزراعي. 2015. رقم S25. ص 386 - 391.
7. شارابوفا في. تشكيل استراتيجيات التسويق في المنظمات الزراعية // اقتصاديات المشاريع الزراعية والمعالجة. 2016. رقم 7. ص 61-63.
8. شارابوفا في إم ، تولسكايا أو إيه. مشاكل عمالة السكان: أسباب ظهور وانتشار البطالة // سياسة الأغذية الزراعية في روسيا. 2016. رقم 7 (55). ص 39 - 43.
9. شارابوفا إن في ، بوريسوف آي ، شارابوفا ف. تكنولوجيا تكوين الطلب الاستهلاكي على المستوى الجزئي // الاقتصاد وريادة الأعمال. 2016. رقم 12-1 (77-1). ص 1158-1161
10. شارابوفا ن. التخطيط في المنظمات الزراعية: دراسة - ايكاترينبرج: UrGAU ، 2014. - 436 ص.
11. شارابوف يو في ، يورينسكايا يو. استراتيجية تدابير لدعم وتحسين كفاءة النشاط الاقتصادي للمؤسسة // ابتكارات في العلوم. 2016. رقم 10 (59). ص 189 - 196.
12. Yalukhina A.A. ، شارابوفا V.M. دور التحليل في القدرة التنافسية لمؤسسة // في المجموعة: تنافسية الأقاليم والمؤسسات في عالم مترابط وقائع المنتدى التاسع لعموم روسيا للعلماء الشباب والطلاب. مسئول عن إطلاق سراح ف. إيفانيتسكي. 2006. S. 290-291
13. PJSC "T Plus" [مورد إلكتروني] / الموقع الرسمي - وضع الوصول: http://www.tplusgroup.ru/ تم الوصول إليه في 20.02.2017
14. [مورد إلكتروني] http://dlib.rsl.ru/rsl01007000000/rsl01007532000/rsl01007532 تم الوصول إليه في 20.02.2017
15. [مورد إلكتروني] http://diplomba.ru/work/55930 تم الوصول إليه في 20.02.2017
16. [مورد إلكتروني] http://skachate.ru/fizika/100070/index.html استرجاع 20.02.2017
17. Voronin B.A. ، Svetlakov A.G. ، شارابوفا V.M. طريقة مستهدفة من البرنامج للإدارة الزراعية كعامل من عوامل القدرة التنافسية // النشرة الزراعية لجبال الأورال. 2012. No. 5. S. 91-94.
18. رازورفين الرابع ، شارابوفا في إم ، أوسوفا إن. تقسيم الأسواق الاستهلاكية للمدن الكبيرة في جبال الأورال كأداة لتشكيل أولويات التسويق من أجل تنميتها // قضايا الإدارة. 2016. العدد 1 (19). ص 66 - 76.
19. Rubaeva O.D.، Sharapova V.M.، Zubareva I.A.، Prokhorova L.V. البحث التسويقي للتنمية الاجتماعية والاقتصادية للمناطق الريفية في منطقة تشيليابينسك من حيث إحلال الواردات // النشرة الزراعية لجبال الأورال. 2015. رقم 11 (141). ص 95-100.
20. Semin A.N.، Lukinykh M.I.، Sycheva F.A.، Sharapova V.M. et al. Fundamentals of Agricultural Management / Yekaterinburg، 2000.
21. شارابوفا في إم ، شارابوفا ن. المحاسبة المالية المنظمات الزراعية الدولة المعونة // الاتجاهات الحديثة في إدارة العلوم والتكنولوجيا. 2015. رقم 3. S. 39-46.
22. شارابوفا V. ، شارابوفا ن. الجوانب النظرية للدفع: تطوير وتنفيذ مؤشرات الأداء الرئيسية // العلم والمجتمع. 2016. رقم 2. S. 67-76.

مشاهدات المشاركة: أرجو الإنتظار