Šest faza efektivnog učenja: univerzalni okvir za mentore. Duhovni mentor, pronalaženje mentora, mentorstvo

U prošlom članku smo s vama razgovarali o procesu kreiranja programa stažiranja i shvatili ključne uloge i fokuse, ali danas želim da obratim pažnju na to kako izgraditi proces učenja i koji su osnovni principi ovog učenja.

U životu, poslu često moramo započeti nešto novo, naučiti nešto. Krajnji cilj učenja je znanje, znanje o modelima i principima ugrađivanja vještina u iskustvo, što omogućava brzo i efikasno postizanje profesionalnog rasta. Učenje je kontinuiran i stalan proces upijanja novih informacija i prilagođavanja postojećeg znanja tim novim informacijama.

Dakle, na slici vidite koordinatni sistem sa osovinama svijest - kompetencija.

To su četiri stanja u kojima možemo biti u odnosu na bilo koje znanje ili vještinu. Pogledajmo izbliza.

1. Nesvjesna nesposobnost. Osoba je nekompetentna, a ne zna da je to tako. On ne zna da takvo polje znanja uopšte postoji. Recimo, pripravnik, kada dođe kod nas na praksu, ni ne zna šta ga tamo čeka. Možda čak ni prije 10 minuta niste znali ništa o postojanju kruga učenja. Kao rezultat toga, nisu znali kako da ga koriste.
2. Svesna nesposobnost. Znam da ne mogu da upravljam avionom. Svjestan sam da nisam dovoljno obučen u svijesti o upravljanju avionom. To je svijest o granicama njihovih trenutnih mogućnosti. Ponekad je to razlog za njihovo proširenje. Ponekad - nagoveštaj da je bolje povjeriti ovu stvar profesionalcu.
3. Svesna kompetencija. Vještina je već tu, ali dobri rezultati i dalje zahtijevaju punu svjesnu pažnju. Zapravo, svaki novi posao za nas zahtijeva najveću smirenost. Svesno proučavam različite tehnike upravljanja kadrovima da bih bio najbolji stručnjak u ovoj regiji. Želim da napredujem profesionalno!
4. nesvjesna kompetencija. Nešto što možete učiniti bez razmišljanja. Hodaj, trči, jedi, čitaj, pričaj maternji jezik… Pišite poeziju, idite na skijanje ili snowboard, vozite auto ili bicikl. Sve što radimo je toliko dobro da se ponekad ni ne sećamo da smo to nekada naučili. Ali bilo je vremena kada nismo mogli ni da fokusiramo oči. U prvim danima života. A sada ništa - nosite se sa tim. Jednom ugrađene vještine vam omogućavaju da sve radite bez razmišljanja i kompetentno, odnosno bez koncentriranja cijele pažnje na proces.

Kao što znate, potreban je 21 dan da se formira održiva vještina. U procesu savladavanja nove vještine uvijek idemo iz prvog stanja u četvrto. Mi ne prekidamo ovaj proces.

Međutim, razumevanje samog procesa učenja nije dovoljno da se izgradi efektivna interakcija između početnika i majstora. Dakle, da bi se pomoglo početniku u procesu i prelasku iz faze u fazu, prema krugu učenja, postoji divna tehnika. Zove se 5 koraka mentorstva. Ova tehnika vam omogućava da razvijete novu vještinu/vještinu kod početnika.

• 1. korak."Reći ću ti, ti slušaj." Ovdje je potrebno motivirati polaznika da ovlada vještinom. Recite šta ćete sada raditi i čemu možete koristiti ono što ćete ga naučiti, kako mu može biti od koristi.
• 2. korak."Pokazaću ti, vidi." Morate pokazati polazniku šta želite da ga naučite. Dok to radite, pokušajte dati priliku da vidite izvođenje procesa u cjelini. Greška se ovdje dešava kada počnu demonstrirati proces od sredine rada. Kada ljudi vide pravo i kompletno izvršenje zadatak, mogu pokušati da ga ponove.
• 3. korak."Učinimo to zajedno." Ovdje morate detaljno reći o svojim postupcima i zašto to trebate učiniti na ovaj način. Korak po korak, ne štedite na detaljnim objašnjenjima. Pokušajte da vaša nastavna priča bude ne samo detaljna, već i zabavna. Inspirirajte podučavanjem!
• 4. korak."Uradi to sam, reći ću ti." Učenik ispunjava zadatak. Mentor pomaže i ispravlja. Ovdje je bitno ne kritikovati, već podsticati, tj. kompetentno dati povratne informacije. Ovo ohrabruje učenika da nastoji bolje raditi svoj posao. Neophodno je raditi dok učenik ne stekne samopouzdanje.
• 5. korak."Uradi to sam, reci mi šta si uradio." Zamolite polaznika da vas nauči da radite ono što ste vi njega naučili. Kontrola i jačanje vještina.

To je onih jednostavnih, 5 jednostavnih koraka koji će vam pomoći da naučite bilo koju vještinu svakoga ko to želi J I zapamtite, kada nešto naučimo, uvijek griješimo. I ako je ono što učimo vredno učenja, onda se ne plašite da to uradite loše na početku! Učimo samo na svojim greškama.

Danas smo shvatili kako izgraditi proces učenja i koji su osnovni principi tog učenja. Ja vam zauzvrat želim puno sreće u savladavanju novih vještina. I dalje ću pozdraviti vaše povratne informacije ovdje (e-mail).

U svom sljedećem članku podijelit ću s vama svoje iskustvo o tome kako dati korektivne povratne informacije stažistima kako bi to bilo i inspirativno. Vidimo se uskoro!

Ko je mentor

Mentor je osoba sa svojom životnom filozofijom izgradnje sreće. Uloga mentora studentima je da im pomogne da shvate, unaprijede svoj život, probiju viskoznost svakodnevice kako bi sagledali situaciju izvana. Trenutni trenutak - svečani ili svečani, rutinski ili svakodnevni, prekratak je da bi ga zanemarili.

Propuštene prilike ili potcijenjeni trenuci u životu su upravo ono zbog čega ljudi žale odrasloj dobi. Ali ima dobrih vijesti - sposobnost da se osjeti život ovdje i sada može se naučiti. A za to nije potrebno radikalno mijenjati. Male promjene u načinu razmišljanja pomoći će da se stekne sposobnost da se živi u sadašnjosti kao kad su svi bili dijete.

Istorija poznaje mnoge mentore koji mogu inspirisati čak i nakon stotina godina. Oni su poput vodiča - upijaju iskustvo učitelja, prolaze ga kroz prizmu vlastite filozofije, iskustva, a zatim svoje zaključke dijele sa svijetom. Omar Khayyam, Anton Makarenko, Dalaj Lama XIV i Bill Gates - bili su studenti u svoje vrijeme, prije nego što su postali duhovni vođe ili mentori.

Obični majstori i carevi imali su učitelje, a danas nijedna dodjela nagrada nije potpuna bez spominjanja imena mentora, bilo da je to nagrada za novinarstvo ili diploma fakulteta. Pisac i motivacioni govornik Nik Vujičić je u svojoj autobiografiji napisao: „Kada razmišljate o mogućnosti da ostvarite svoje planove, oslonite se na ljude koji su spremni da vam postanu mentori“.

Šta rade mentori

Mentore se često ocjenjuje prema tome koliko se njihovi pogledi na put do uspjeha poklapaju s njihovim vlastitim idejama o tome. Utakmica - pravi mentor. Ne poklapaju se - ne možete slušati njegovo mišljenje. Ovo je prva greška. Da biste izbjegli naknadne, morate povući jasnu granicu između pojmova "želim" i "ja biram".

10 koraka do uspjeha kada mentor pomaže:

1. izvući snove iz zraka gdje se lebde, a zatim ih materijalizirati u jasne, kristalno jasne ciljeve;
2. kreirajte sopstvenu skalu prioriteta kako biste shvatili da se „želim“ i „hoću“ često ne poklapaju;
3. pronađite vlastitu motivaciju;
4. da učeniku shvati za šta je sposoban, jer veruje u učenika više nego u sebe;
5. nositi se sa starim navikama, a istovremeno steći nove;
6. učinite prvi korak u skladu sa unutrašnjim izborom, jer samo akcija podiže samopoštovanje i dovodi do vidljivih rezultata;
7. ne odustajte, ne zauzimajte poziciju žrtve čak ni u krizi;
8. preuzeti odgovornost za svoje postupke;
9. primati povratne informacije bez emocija ili subjektivnih procjena;
10. stavite život na pauzu kako biste sebe sagledali izvana.

Sve gore navedene radnje imaju za cilj da pomognu učeniku da izađe iz ozloglašene zone komfora. Za mnoge je predstavljen kao mekana sofa, ležeći na kojoj osoba samo tako dobija sve zamislive i nesagledive pogodnosti. U stvari, zona udobnosti je prilika da osoba pronađe hiljadu izgovora da ne radi ništa. Mentor pomaže da se iskreno razgovara sa samim sobom kako bi se utvrdile prednosti koje učenik dobija u svojoj situaciji, čak i ako je ispunjena vidljivom nelagodom.

Mentor nije samo obožavatelj. Ovo je osoba koja je spremna da sasluša i podrži. Metode s kojima on radi možda nisu u potpunosti shvaćene, ali vam neće dozvoliti da skrenete s predviđenog puta. S druge strane, lični primjer osobe pomoći će uštedi vremena i energije kako bi slijedili utabani put i izbjegli greške. Jer, na kraju krajeva, mentor pomaže učeniku da postane najbolja verzija sebe.

Kako pronaći mentora

Prvi mentori su roditelji. Na svjesnom ili nesvjesnom nivou, oni djetetu prenose svoj životni scenario. Škola, institut - tokom perioda obuke pojavljuju se nastavnici, kao da sami, ljudi mnogo kasnije shvate o njihovom uticaju na sopstvene živote. Ali s godinama stvari izgledaju drugačije.

Odrasla osoba već ima svoje mišljenje, a život se posmatra kroz prizmu iskustva. Ali da biste samo označili svoj put, morate naučiti kako imitirati svoje učitelje na kul način. Muzičari uče da rekreiraju melodije popularnih bendova. Pjesnici oponašaju stil slavnih tekstopisaca. Programeri sanjaju o stvaranju vlastitog GOOGLE-a. Prije nego krenete tražiti mentora, postavite sebi 3 pitanja:

• U kojoj oblasti života želim da budem uspešan? Sve je u svemiru međusobno povezano: lična dostignuća dovode do promjena na poslu i obrnuto. Ali ako osoba planira da se razvija kao profesionalac, onda treba tražiti svog mentora (mentora u poslovnom okruženju). Za svjestan rad na sebi, koji se često naziva samorazvoj, potreban je Duhovni Učitelj.
• U kojoj sam fazi razvoja? Da bi ušao u olimpijski tim, sportista početnik mora proći kroz nekoliko trenera. Prvi vas uči kako pravilno džogirati ili vezati patike. A druga osoba vodi do visina sportskog Olimpa. Na različite faze razvoj pokreće drugačiju filozofiju. Početniku u bilo kojoj oblasti teško je shvatiti zamršenost vještine osobe koja je na vrhu.
• Što je moj lični tip motivacije od dva opcije: želja za uspjehom ili želja da se pobjegne od problema. Neko teži zdravlju, a neko pokušava da se riješi bolesti. Neko želi više zaraditi, a neko cijeli život bježi od siromaštva. Zloglasna metoda šargarepe i štapa radi na ovom principu.

Učitelj ne mora biti sam. Ponekad, da biste krenuli putem vlastitih promjena, potrebno je potpuno promijeniti okruženje. Prva stvar koju čovjek mora učiniti na putu promjene života je pronaći “svoj čopor” istomišljenika. Kada osoba pronađe prijatelje, saradnike koji u potpunosti podržavaju njegove težnje, promjene se dešavaju same od sebe.

Šta je mentorstvo

Mentorstvo je forma individualna podrška prenijeti znanja i vještine studentu od mentora. Ovo je način da se mozak "popravi" uz pomoć efikasnih alata. Garancija uspjeha je vjerovatno najštetniji “signal za zaustavljanje” na početku promjene. Mentorstvo ne daje garancije. Pruža priliku da se "skoči sa visoke litice bez padobrana" - u suštini korak u nepoznato, ali sa čvrstom vjerom u vlastiti uspjeh. Svrha mentorstva je pomoći učeniku da pravilno odredi prioritete, da pronađe baš onaj „sopstveni posao“, za koji više nije potrebna dodatna motivacija.

Mentorstvo je nešto više od mentorstva, koje podrazumijeva podršku samo na profesionalnom planu. Ovaj pristup nije nimalo nov, jer se još u srednjem vijeku vjerovalo da budući majstor svakako mora biti šegrt. Danas pomaže početnicima da savladaju potrebne vještine, pridruže se timu i pomaže samim mentorima da rastu.

Čemu služi mentorstvo?

Mentorstvo u klasičnom smislu ne podrazumijeva kruta ograničenja ili direktive. Mentor je lični primjer. Pomaže ne samo da iz zelenog početnika izraste specijalista, već i s vremenom da ga pripremite za poziciju lidera.

Takav program u preduzećima ima opšti naziv "Obuka kadrovske rezerve". Tokom menstruacije brz rast kompanije ili prilikom promjene posla mnogo je lakše pronaći uskog stručnjaka nego zaposlenika koji je upoznat sa svim nijansama internih propisa organizacije. Izgledi su korisni i za samog zaposlenika, jer služe kao motivacija za profesionalni razvoj.

Mentorstvo može biti komercijalno ili formalno.

Život je niz izbora. Mentor pomaže da se izbori donose svjesno i redovno. Tačno ili ne? Ovo je lična stvar, jer svaki trener ima svoju tehnologiju, svoj set interpretacija. Mentorstvo nije mitski put do sreće. To je prilika za izlazak brza rijeka i pronađite svoj put do vrha. Ponekad će put voditi dole. Ovo je u redu. Na kraju krajeva, spuštanje je također dio putovanja.

Termin "coaching" prvi je u poslovni leksikon početkom 90-ih uveo John Whitmore, doslovno je preveden na ruski kao "instruirati, pripremiti, trenirati", ali ima i šire razumijevanje.

Metoda coachinga se zasniva na povratnoj informaciji u ponašanju, to je njena ključna razlika od mentorstva. Zadatak trenera nije da direktno prenese znanje na osobu kojoj se mentorira i razvije određenu listu vještina, već da aktivira procese samoučenja i samorazvoja. To se radi pružanjem kontinuiranih povratnih informacija tokom zajedničke analize situacija ili problema.

Možemo reći da se efikasnost coachinga postiže primjenom efekta otuđenosti, kada osoba koja se nalazi „unutar“ određene situacije ili problema dobije priliku da to sagleda spolja, očima druge osobe - trenera. Zbog mogućnosti metode, coaching vam omogućava da pronađete rješenja za složene probleme interdisciplinarne i interpersonalne prirode, stoga je najefikasniji u radu sa srednjim i višim menadžmentom.

mentorstvo

Kombinira karakteristike kako trenerskih tako i nastavnih aktivnosti. Učitelj podučava, a trener daje efektivnu povratnu informaciju. Zajedno, ova dva procesa doprinose i profesionalnom i ličnom razvoju učenika. Mentorstvo se može koristiti za identifikaciju i razvoj osnovnih vrijednosti i uvjerenja osobe. Tako je uz pomoć mentora moguće korigovati sistem unutrašnje motivacije i model ljudskog ponašanja. U okviru organizacije, mentorstvo se posmatra kao mentorstvo za mentore. Odnosno, mentori su isti mentori, ali višeg nivoa, ko može

Mentorstvo

Ovo je jedan od oblika obuke na poslu koji se fokusira na praktičnu komponentu. U procesu mentorstva, iskusniji i kvalificiraniji zaposlenik organizacije prenosi na svog štićenika (mentija, pripravnika) znanja i vještine neophodno za efektivnu implementaciju profesionalne obaveze. Drugim riječima, mentorstvo je usmjereno na razvijanje primijenjenih profesionalnih kompetencija osobe i, za razliku od coachinga, usmjereno je na specijaliste linijskog nivoa.

Obuka osoblja na radnom mjestu važan je dio korporativnog sistema razvoja osoblja. Zasluzuje posebnu pažnju, jer je to jedna od najefikasnijih metoda današnjice, provjerena i razrađena mnogim generacijama. Pogrešno je razumjeti mentorstvo kao proceduru za uključivanje novih zaposlenika. Mentorstvo podrazumeva rešavanje uskog, čisto profesionalnog spektra zadataka, dok adaptacija podrazumeva uključivanje u korporativni sistem odnosa. Trajanje adaptacije i mentorstva su također indirektno povezani jedno s drugim. Lako je zamisliti područja aktivnosti u kojima proces razvoja potrebnih vještina može trajati jednu do dvije sedmice, ali postoje i druge u kojima možete učiti. dugo vrijeme ili čak stalno.

AT u savršenom stanju mentorstvo treba da bude kontinuirano, obezbeđujući kontinuirani razvoj zaposlenima.

Međutim, ovdje postoje dva ograničenja.

Prvo: znanja i vještine mentora nisu neograničene, prije ili kasnije student može „prerasti“ svog mentora. U ovom slučaju, mentorski proces gubi svoje praktično značenje. Kako bi se osigurao kontinuitet procesa, ako to zahtijevaju specifičnosti područja djelatnosti (npr. visoke tehnologije), neophodno je da mentor uvijek bude korak ispred mentija, bilo kroz eksternu obuku ili kroz samorazvoj u toku intenzivne razmjene informacija sa mentijeom.

Ovdje leži drugo ograničenje: mentorstvo u ovom slučaju više nije samo proces razvoja praktičnih vještina, već komponenta sistema znanja koja zahtijeva suštinski drugačiji pristup menadžmentu, tzv. „upravljanje znanjem“. Mentor je integrisan u tok informacija između menadžera i zaposlenog, obezbeđujući efektivnu vertikalnu i horizontalnu razmenu informacija i upravljanje prenesenim znanjima, veštinama, tehnologijama.

U globalnom smislu, logično je da se mentorstvo percipira kao jedan od ključnih elemenata koncepta organizacije koja uči.

Biti fleksibilan, praktičan i ekonomičan efikasan metod, mentorstvo može podjednako uspješno „raditi“ u kompanijama bilo koje veličine, bilo koje industrije i u bilo kojoj fazi organizacijskog razvoja. Njegova upotreba je posebno efikasna u sljedećim slučajevima:

• sa velikom fluktuacijom osoblja, kada je potrebna operativna obuka veliki broj novozaposleni;
• u oblastima aktivnosti sa visokim stepenom profesionalnog rizika, kada je potrebno vreme da se razviju neophodne veštine za potpuni ulazak na poziciju i minimiziranje profesionalnih grešaka;
• u nekim start-up projektima koji se aktivno razvijaju, čiji uspjeh zavisi od prisustva niza jedinstvenih vještina kod zaposlenih na linijskom nivou koje su jedinstvene za ovu oblast djelatnosti ili čak za posebno preduzeće (ovdje je potrebno napraviti rezerva da organizacija mora imati majstora sa stručnim nivoom znanja, koji je spreman i sposoban da obavlja mentorski rad, a broji najviše 2-3 pripravnika);
• u oblastima delatnosti i preduzećima gde se tehnološke i tehničke platforme razvijaju brže i menjaju češće nego što se sistem znanja ažurira.

zvanje mentor

Dobro osmišljen i pravilno funkcionišući sistem mentorstva omogućava organizaciji da postigne sledeće efekte:

• smanjenje vremena za dostizanje planiranog nivoa produktivnosti rada i postizanje usklađenosti sa korporativnim standardima;
• unapređenje stručnog nivoa i vještina svih zaposlenih bez izuzetka uključenih u sistem mentorstva, uključujući i samog mentora;
• smanjenje fluktuacije osoblja jačanjem profesionalne komponente motivacije i pružanjem dodatnih mogućnosti za poboljšanje profesionalnog statusa;
• smanjenje rizika profesionalno sagorevanje ključni najiskusniji zaposlenici, nosioci znanja, vještina i korporativnih vrijednosti;
• pružanje mogućnosti iskusnim zaposlenima da razvoj karijere i horizontalno i vertikalno;
• povećanje ekonomske efikasnosti sistema obuke kadrova;
• jačanje timskog duha, povećanje lojalnosti zaposlenih u kompaniji njenom sistemu vrednosti.

Glavna poteškoća mentorstva leži u dvostrukoj ulozi mentora. Ne odnosi se na rukovodeće osoblje, čiji je službeni status formalno fiksiran u hijerarhiji organizacije. Istovremeno, njegov profesionalni status i autoritet u timu je a priori veći od štićenika.

Mentor je uloga koju može imati svaki zaposlenik kompanije koji ima potrebne kompetencije za to, kao i znanja i vještine koje je potrebno prenijeti na mentija. Ko će tačno preuzeti ulogu mentora zavisi od specifičnosti zadataka. To može biti neposredni rukovodilac zaposlenog, kolega, zaposlenik kadrovske službe, posebno obučeni mentor iz redova zaposlenih u kompaniji ili spoljni pozvani specijalista.

Svaka metoda ima svoje prednosti i nedostatke, pa njihovom izboru treba pristupiti pažljivo, jasno povezujući opseg zadataka s mogućnostima i rizicima korištenja jedne ili druge metode.

Sistem odnosa

Efikasnost rada mentora direktno je povezana sa tim koliko je dobro izgrađen sistem odnosa između njega, njegovog štićenika, ostalih zaposlenih i rukovodilaca. Moraju uspostaviti zajedničku viziju kako u percepciji stvarnosti tako iu ponašanju u situacijama koje zahtijevaju rješenje. Samo u tom slučaju prenesena znanja i vještine će imati praktičnu primjenu.

Zajednička vizija situacije postiže se kada obje strane sistema imaju motive koji ih podstiču na zajedničko djelovanje, na primjer:

Kandidat za ulogu mentora treba da ima tri osnovne kompetencije:

• stručno znanje o prenesenim profesionalnim vještinama (tehničkim, ručnim i sl.);
• odlične komunikacijske vještine - sposobnost pronalaženja zajednički jezik sa ljudima izgraditi vertikalne i horizontalne veze;
• dobre administrativne sposobnosti - sposobnost formulisanja i postavljanja zadataka, organizovanja i kontrole izvršenja posla, analize rezultata i prilagođavanja.

U kontekstu moguća primena konceptu organizacije koja uči i širem razumijevanju uloge mentora, mogu se dodati još dvije kompetencije:

• samoučenje, omogućavanje mentoru da izvuče nova znanja, vještine i iskustva iz mentorskog rada; mentora ne treba shvatiti kao Prazan list papir, na kojem se može napisati samo novi tekst, svaka osoba je nosilac određenog iskustva i znanja koja mogu biti korisna za organizaciju u cjelini, a posebno za mentora, moraju biti u stanju da ih razaznaju i pravilno koriste;
• sposobnost rada sa informacijama; sve informacije koje mentor akumulira u toku svog rada mora on analizirati i pravilno interpretirati.

Idealan kandidat

Sastavljanje detaljnog profila pozicije mentora koji opisuje idealnog kandidata za ovu ulogu zahteva razvoj sistema formalizovanih kriterijuma, koji kasnije služe kao metrika za odabir kandidata. Za razliku od gore navedenih kompetencija, one mogu biti individualne za svaku organizaciju.

Prilikom kreiranja mentorskog sistema, treba imati na umu da se radi o sistemskoj aktivnosti koja podliježe istim principima kao i svaki poslovni proces. Djeluje najefikasnije samo ako postoji povratna informacija između projektnog zadatka na ulazu i rezultata na izlazu. Drugim riječima, da bi se postigao maksimalni povrat, sve faze procesa moraju formirati zatvorenu petlju, koja odgovara Demingovom ciklusu kvaliteta.

Ispunjenje ovog uvjeta je neophodno ako govorimo o samorazvojnoj organizaciji, jer analiza rezultata i akcija za ispravljanje sistema omogućavaju da se razvija spiralno, a ne da se kreće u zatvorenom krugu.

Uprkos svojoj prividnoj jednostavnosti, sistem mentorstva je multifaktorski proces. Može se ispostaviti da je nedovoljno efikasan i da neće donijeti očekivane rezultate ako su u toku pripreme i implementacije napravljene greške.

Nepodudaranje metoda. Mentorstvo kao metoda učenja nije prikladna za ovu organizaciju ili za ovog zaposlenika, na primjer, u oblasti kreativnih aktivnosti.

Netačni ciljevi i zadaci mentorstva . Mentorstvo, kao i svaki proces, mora imati specifične, ostvarive i mjerljive ciljeve i ciljeve, u suprotnom će imati destruktivnu funkciju i doprinijeti brzom razvoju sindroma emocionalnog „izgaranja“ kod svih učesnika.

Organizacione i metodološke greške

Naravno, mogu se izdvojiti metodološke greške koje se mogu pojaviti pri razvoju mentorskog sistema:

• pogrešno formiran mentorski fond (pogrešan sistem kriterijuma za izbor mentora, zahtevi za kompetencijama, greške u samom postupku izbora);
• nedostatak potrebne obuke za mentore;
• nepravilna implementacija sistema mentorstva (nepravilno pozicioniranje sistema, nerazumijevanje zadataka zaposlenih, nedostatak pozitivne percepcije i zajedničke vizije, otpor promjenama);
• nepravilno pozicioniranje mentora (ne bi trebalo da postoje odnosi između mentora i učenika u formatu „šef-podređeni“, samo odnosi zasnovani na principima jednakosti i obostranog interesa za rezultat);
• nepravilna motivacija mentora (ne postoji konsenzus o tome kako i u kom obliku motivisati mentore i da li se to uopšte isplati raditi; očigledno, ovo pitanje mora biti pažljivo razrađen u fazi pripreme, uzimajući u obzir korporativne principe motivacije).

Greške u mentorskom procesu mogu biti rezultat neadekvatne obuke i motivacije mentora, nepostojanja jasnog plana, propisa i standarda, kao i:

• nedostatak povratnih informacija između mentora i štićenika;
• teoriju "nastave", koja nije podržana praktičnim vještinama;
• „radi kao ja“ (mentor vas tjera da jednostavno kopirate svoje radnje bez objašnjenja razloga zašto ova ili ona radnja treba da se uradi na ovaj način, a ne drugačije; u ovom slučaju, svaka vanredna situacija koja ide dalje od šablona može dovesti do neuspjeh glavnog procesa);
• profesionalno sagorevanje mentora;
• nezainteresovanost za sudbinu štićenika i za rezultate njihovog rada u oblasti mentora, formalno obavljanje dužnosti;
• pretjerano prebacivanje na mentorske aktivnosti na štetu glavnih proizvodnih obaveza.

Greške u završnoj fazi

• netačnost ili nedostatak kriterijuma za analizu rezultata obavljenog posla;
• nepravilnosti ili potpuno odsustvo kontrola;
• ne postoji mogućnost prilagođavanja značajnih parametara projekta.

Uobičajene greške

Najčešće i najčešće greške su:

• potcjenjivanje stepena neugodnosti uslova u kojima mora raditi štićenik mentora. Ova greška se može izbjeći stvaranjem okruženja povjerenja i pažljivim odnosom prema učeniku;
• nametanje svog mišljenja učeniku. Pogreške možete izbjeći postavljanjem pitanja o procjeni rezultata određene akcije, bez prethodnog izražavanja vlastitih vrijednosnih sudova. Odnosno, analiza situacije mora početi povratnom informacijom, a ne izražavanjem vlastitog mišljenja;
• preopterećenje mentija komentarima i preporukama o širokom spektru pitanja. Možete izbjeći greške ako istaknete ključne probleme i fokusirate se na njih bez preopterećenja odjeljenja obiljem heterogenih informacija;
• nedovoljna pažnja postavljanju ciljeva i naknadnom praćenju njihove implementacije. Možete izbjeći greške slijedeći dva pravila. Zadaci za mentija treba da budu formulisani prema S.M.A.R.T, odnosno da budu (S) specifični, (M) merljivi, (A) ostvarivi, (R) relevantni ili odgovaraju aktivnostima, (T) sa jasnim vremenskim okvirom. Kontrola treba da bude sistemske prirode, a ne da se sprovodi u obliku nasumičnih provjera. Na osnovu njegovih rezultata potrebno je analizirati situaciju sa štićenikom i po potrebi prilagoditi početne zadatke u skladu sa promjenjivom situacijom.

Ja sam pobedio - ti si pobedio

Prije uvođenja mentorskog sistema u kompaniju, potrebno je odmjeriti prednosti i nedostatke, pažljivo procijeniti koliko je on potreban organizaciji, može li biti efikasan i da li je organizacija u stanju da ga implementira i podrži. Većina gore opisanih poteškoća može se izbjeći ako se formiranje mentorskog sistema u organizaciji aktivno podrži od strane menadžmenta kompanije, uključi HR i linijski menadžment i zauzme proaktivnu poziciju.

I, možda, jedan od glavnih faktora uspjeha je paradigma zasnovana na filozofiji „ja sam pobijedio – ti si pobijedio“. Mala lična pobjeda polaznika je uspjeh mentora i na kraju uspjeh cijelog tima u cjelini.

Poznato je da ako iskusniji zaposleni preuzmu pokroviteljstvo nad pridošlicama, u timu se ne pojavljuje problem adaptacije potonjih. Kako proces prenošenja vrijednih znanja i vještina učiniti efikasnijim i upravljivijim, koji se mentorski alati danas koriste, koje greške čekaju one koji su ih počeli primjenjivati? Na ova pitanja odgovaraju autori članka, s obzirom na pet glavnih metoda mentorstva.

OSOBINE UČENJA ZA ODRASLE

Kako nešto naučiti odraslog, kako mu prenijeti znanje? Ljudi uče iz svog iskustva i vlastitih iskustava, što je direktno povezano s motivacijom.

Problem kod mnogih novozaposlenih je što žele raditi, ali nemaju vještine. Razmotrite sl. 1: svrha mentorstva je pomoći mladom specijalistu da se „preseli“ u kvadrat „mogu, želim“, tj. omogućavaju mu, pored želje za sticanjem, mogućnosti za produktivnu aktivnost.

Rice. jedan. spremnost mladi specijalista raditi

Pogledajmo sl. 1 Spremnost mladog specijaliste za rad.

• 1 situacija "Ne mogu - ne želim." Osoba nema vještine, a štaviše, nije motivirana. Da biste ga uključili u aktivnost, prvo ga morate motivirati. U suprotnom ćete se suočiti sa nepremostivom barijerom zaštite.
• 2 situacija "Ne mogu - želim." Osoba je motivisana, dakle, otvorena je za sticanje novih znanja, u stanju je učenja. Ovdje je važno postepeno graditi šemu rada sa zaposlenikom. Kako ćeš ga naučiti? Također zapamtite da je za razvoj bilo koje vještine potreban 21 dan.
• 3 situacija "mogu - hoću." Situacija u kojoj je razumno razvijati se horizontalna karijera zaposlenik. Već ima potrebna znanja i vještine. On treba da podigne „letvicu cilja“ i proširi oblasti majstorstva.
• 4 situacija "mogu - ne želim." Osoba je u stanju protesta, neka vrsta sabotaže. Potrebno je otkriti koji je razlog demotivacije. Možda će biti potrebno djelu dati novo značenje.

Obuka novozaposlenog može nastati spontano (ako, na primjer, posmatra rad svog kolege) ili namjerno (ako se upisuje na kurseve i stiče nova znanja). Stječući iskustvo, zaposlenik svjesno ili nesvjesno razmišlja, donosi zaključke, a prilikom obavljanja novog zadatka planira i izvodi druge radnje. To, pak, vodi do novog iskustva i ciklus se nastavlja. Dakle, učenje je proces sticanja i ovladavanja novim znanjem i vještinama, koji prolazi kroz četiri faze, koje se moraju uzeti u obzir prilikom pripreme mentora.

Ovaj proces u četiri koraka predstavlja prijelaz od nesvjesne nesposobnosti do nesvjesne kompetencije.

1. Nesvjesna nesposobnost.
   U nesvjesnoj nesposobnosti, ne znaš da nešto ne znaš ili ne možeš („Ne znam za ono što ne znam“). U našem slučaju novi zaposlenik još nisu svjesni nedostatka vlastite kompetencije. Dakle, dijete je, kada se vozi sa roditeljima u autu, svjesno činjenice da putuje, ali istovremeno ne razumije da ne zna da vozi, tj. ostaje nesvjestan svoje nesposobnosti.
2. Svesna nesposobnost.
   Svesnom nekompetentnošću zaposleni stiče „saznanje o svom neznanju“. To se obično dešava kada postoji želja za izvođenjem nove radnje. Tako je tinejdžer koji ne zna da vozi auto stalno primoran da traži od nekoga da ga odveze i akutno doživljava svoju nesposobnost. U slučaju zaposlenog, to može biti, na primjer, njegova želja da napravi naslovnicu za časopis, shvativši da mu nedostaje znanje o Photoshopu.
3. Svesna kompetencija.
   Da bi postao svjesno kompetentan, zaposlenik mora proći obuku. Često u ovoj fazi, zaposlenik tačno kopira postupke svog mentora. Na primjer, početnik se prisjeća kako je iskusni dizajner napravio izgled naslovnice časopisa, tj. shvata da "zna ono što zna". Dakle, nakon što je uspješno završio kurseve i dobio prava, vozač početnik će i dalje šapnuti sebi: "Ogledalo, signal, skretanje", tj. svjesno upravljati mašinom, kontrolirajući svaku akciju.
4. nesvjesna kompetencija.
   Uz nesvjesnu kompetenciju, zaposlenik obavlja određene radnje toliko često da postaju uobičajene, razvija se podsvjesni algoritam. Ovo je faza "ne znam šta znam". Iskusni dizajner ne može objasniti novom zaposleniku kako da stvori "remek-djelo", on to radi iz hira. Sa dugogodišnjim vozačkim iskustvom vozite auto "na mašini". Vodeći ga, ne analizirate skrupulozno svoje postupke, jer. oni su pod kontrolom vaše podsvijesti.

Kada osoba nauči da vozi automobil, jasno se mogu pratiti ove četiri faze: uz pomoć instruktora vožnje, osoba prolazi kroz faze svjesne nesposobnosti i svjesne kompetencije. Učenje se može ubrzati svjesnim ponavljanjem ciklusa, bilo i uz pomoć instruktora da dođete do poboljšane vožnje kroz drugu i treću fazu, ili sami u procesu obuke.

Greška 1. Mentor ne zna kako da prenese iskustvo, ne može da objasni algoritam akcija novom zaposleniku, jer sama je u fazi nesvjesne kompetencije. On je poput briljantnog umjetnika koji kaže šegrtu „uči“, ali on ne pomaže, ne može objasniti šta i kako da radi.

Pravilo 1 Da biste bili mentor, potrebno je vratiti se iz faze nesvjesne kompetencije u fazu svjesne kompetencije.

STILOVI MENTORSTVA

U zavisnosti od stepena obučenosti novozaposlenog i složenosti zadatka, mentor bira stil interakcije sa njim.

• Uputstvo - Ovo je stil u kojem mentor polazniku daje jasne upute korak po korak ili ga poziva da kopira svoj sopstvene akcije. Pritom ne objašnjava zašto je to potrebno raditi na ovaj način, a ne drugačije – mentor ima gotov tačan odgovor. Nedostaci ove metode su očigledni: često slijepo praćenje uputa dovodi do rezultata suprotnog od željenog. Podsjetimo, na primjer, film "Dijamantska ruka": instrukcija "Djeca - sladoled, njegova žena - cvijeće!" bez objašnjenja dovelo do komične situacije.
• Objašnjenje - stil u kojem mentor pokazuje kako se pravilno obavlja određeni posao i detaljno objašnjava svaki korak, daje obrazloženje za svoje postupke. Ima objašnjenje koji je algoritam rada ispravan i zašto. Ako se vratimo na primjer iz filma “Dijamantska ruka” i maštamo, junaku bi se u usta mogla staviti sljedeća opaska: “Sladoled za djecu, jer vole slatkiše. Njegova žena - cvijeće: žene vole znakove pažnje. Svesnost i valjanost akcija garantuju uspeh mentoru.
• Razvoj- ovo je stil u kojem mentor jednostavno postavlja pitanja učeniku i poziva ga da objasni šta, kako i zašto će uraditi. Hajde da pogledamo isti film. Može se zamisliti da bi, ako bi vrijeme dozvolilo, junak izgradio poseban razgovor s partnerom koristeći razvojna pitanja:

“Šta mislite, šta dati djeci da proizvedu dobar utisak? Šta deca vole da jedu?", "Šta mislite, koje poklone vole žene?" - i od greške koju vidimo u filmu, likovi bi bili osigurani. Na kraju krajeva, sam polaznik bi pronašao odgovore na pitanja, a njegova odluka bi postala svjesna.

Radi jasnoće, sumiramo u tabeli. 1 sve metode mentorstva.

Tabela 1. Prednosti i ograničenja mentorskih metoda

Greška 2. Opasno je pogriješiti misleći da ako je jedna tehnika bila efikasna kod jednog učenika, onda će biti efikasna i kod drugog.

Pravilo 2 Mentor individualno određuje stil komunikacije sa polaznikom. Profesionalna pozicija mentor zavisi od nivoa polaznika i situacije.

IZJAVA CILJA

Cilj je slika rezultata. Od mentora zavisi da li može jednostavno i jasno prenijeti cilj učeniku i inspirisati mentija da ga postigne.

Ne postoje nedostižni ciljevi, ali postoje međusobno isključivi kriterijumi za njihovo postizanje, koje treba izbegavati.

Uzmimo SMART postavljanje ciljeva kao osnovu. Sama riječ pametna u prijevodu na ruski znači "pametan", a rezultati rada bi trebali biti:

• specifičan (specifičan);
• mjerljivi;
• ostvarivo (ostvarivo);
• značajan (relevantan);
• u korelaciji sa određenim periodom (vremenski ograničen).

Dakle, ispravno postavljanje cilja znači da je i on konkretan, mjerljiv, ostvariv, smislen i da se mora postići do određenog datuma.

Hajde da pogledamo svaki kriterijum.

• Konkretno i pozitivno formulisano.
  Netačno: "Napravi mi izgled naslovnice, ali ne crveno na crnom."
  Tako je: "Napravite tri verzije izgleda prema predlošku A." Negativno sročen cilj "nemoj" ukazuje na ono što treba izbjegavati, a ne na ono što treba postići. Podsvjesni um ne percipira česticu “ne”, već čuje naredbu “crveno na crno”, stoga, formuliranjem cilja prema principu “ne radi ovo”, vi kao mentor rizikujete da dobijete upravo suprotno rezultat.
• mjerljivo.
  Kako izmjeriti metu? Mora biti izražena u jedinicama, listovima, procentima, rubljama itd. Na primjer, „tri rasporeda prema šablonu A“ je primjer ispravno formulisanih kriterijuma, naznaka šta i kako treba raditi.
  Pogrešno: "Kopaj od ograde do ručka."
  Tako je: "Svaki dan morate pregovarati sa tri klijenta."
• Ostvarljivo.
  Sam menadžer, kada postavlja cilj, mora biti siguran da je on ostvariv, a ne govorimo o vjeri u sreću ili čudu.
  Cilj ne bi trebao biti previše jednostavan, inače neće biti motivacije za postizanjem, a istovremeno pretežak cilj može uplašiti nesigurnog učenika. Trebalo bi da potpada pod opis "teško, ali izvodljivo", izazivanje učenika (izazov), tj. treba ga postaviti prema individualne karakteristike, nešto ispod granice mogućnosti učenika. Nivo težine će se postepeno povećavati.
  Pogrešno: dati neiskusnom radniku zadatak koji je pretežak.
  Tako je: davanje zadatka je malo teže nego što je učenik već morao da reši.
• Cilj koji se odnosi na određeni vremenski okvir.
  Netačno: "Napravi raspored, pa hajde do kraja mjeseca."
  Tako je: "Napravite raspored do 20. avgusta."
• Značajno.
  Cilj treba da motiviše učenika. Potrebno ga je formulisati tako da cilj postane njegov. Mentor, po pravilu, ne može direktno ukazivati, komandovati, on ima na raspolaganju samo metode nematerijalne motivacije.
  Netačno: "Napravi ovaj raspored, treba mi."
  Tako je: "Napravite ovaj layout, i imaćete priliku da se izrazite u timu naših dizajnera."

Greška 3. Mentor pogrešno formuliše cilj učenika.

Pravilo 3 Uporedite cilj sa SMART kriterijumima.

KAKO VODITI SVOJE DJETE U UČENJU

Pravila saobraćaja opišite znak "Main Road". Pitanja koja se razvijaju su "znak glavnog puta" u prenošenju znanja. Sistem razvoja pitanja omogućava vam da odredite pravi plan akcije, pomaže učeniku da ga razumije, što zauzvrat doprinosi formiranju odgovornog stava prema poslu.

Tabela 2. Razvojna pitanja

Greška 4. Postavivši zadatak, mentor zaboravlja provjeriti koliko ga je učenik razumio i da li ima dovoljno sredstava da ga riješi.

Pravilo 4 Koristite najmanje tri razvojna pitanja nakon iskaza problema. Saznajte kako će polaznik to riješiti.

POVRATNE SVE KAO RAZVOJNI ALAT

Sposobnost davanja efektivne povratne informacije jedna je od najvažnijih vještina mentora, to je potpuna slika ponašanja polaznika u određenoj situaciji. Važne komponente ovog procesa su i analiza efikasnosti njegovih akcija i diskusija mogući načini njegovo unapređenje u budućnosti. Postoji velika opasnost da mentor kritikuje učenika, zbog čega postoje pravila za povratnu informaciju. „Vasya, pogriješio si“ nije povratna informacija, jer polaznik ne zna šta je tačno pogriješio i šta bi mentor želio vidjeti.

Povratne informacije - ovo je metod nekonfliktne kritike čiji je cilj da sagovornik poželi da promeni svoje ponašanje.

Postoje tri faze povratne informacije:

1. opis situacije o kojoj se daje povratna informacija
2. opis vašeg stava prema ovoj situaciji i njenih posljedica
3. želje o daljim rezultatima postupanja sagovornika u sličnim situacijama, načinima poboljšanja efikasnosti rada.

Principi povratnih informacija

Mogu se razlikovati sljedeći principi za pružanje povratnih informacija.

1. Uravnotežen, pozitivan stav.
   Učenik treba da osjeća da mu povratna informacija pomaže u učenju. Ako je previše kritična, on je može interno odbaciti, ako je previše pohvalna, onda se to može shvatiti kao starateljstvo, što može uzrokovati i odbijanje.
   Povratna informacija treba da kombinuje opis pozitivnih aspekata i „tačaka rasta“ za učenika. Održavanje ravnoteže znači da povratne informacije budu prihvatljive za učenika, da ga inspirišu za profesionalni i lični rast.
2. konkretnost.
   Povratna informacija nije rasprava o tome da li je učenik nešto rekao ili nije, učinio ili nije nešto učinio. Mentor se uvijek mora pozivati ​​na određenu činjenicu ili radnju. Izbjegavajte generalizirajuće fraze kao što su "ti uvijek...", "ti si sklon..." itd.
   Povratne informacije su o šta rečeno i urađeno i kako, ali ne zašto. Pogađanje nečijih motiva unosi u razgovor dozu nepovjerenja i neprijateljstva. Primjer konkretnog odgovora: “Jučer ste radili ABC studiju, a ja sam tražio gradijent.”
3. Fokusirajte se na ponašanje, bez osuđivanja.
   Obezbeđivanje povratne informacije treba da se fokusiraju na ponašanje, a ne na pojedinca kao takvog. Trebali bismo razgovarati o tome šta ljudi rade, a ne o tome šta mislimo o njima. Tako nekome možemo reći da je „pričao više nego bilo ko drugi na sastanku“ umjesto da kaže „previše pričaš“. Prva fraza ostavlja prostor za promjenu, dok je druga samo procjena karakterne osobine. Prisustvo evaluacije u izjavi smanjuje količinu percepcije informacija i izaziva otpor prema onome što je rečeno. Nakon fraze "Maša, ti si mi loš pomoćnik u ovom projektu", osoba se može psihički "zatvoriti" i ne uočiti šta je tačno učinjeno pogrešno. Učenika trebamo uključiti u proces, a ne ga odbijati kritikom.
4. Pravovremenost.
   "Kašika za put do večere." Princip pozitivnog potkrepljivanja jedan je od ključnih u treningu, a pravovremeno davanje povratne informacije je najbolja stvar koju mentor može učiniti: „Danas si sav posao odradio savršeno.” Najgore je kada se mentor sjeti da ga je, na primjer, raspored koji je napravio Vasya impresionirao tjedan dana kasnije.
5. Aktivnost.

Čovek najbolje uči kada sam odgovara na pitanja. Dajte mu priliku da sam ispravi greške: „Šta mislite kako ste uradili svoj posao, 100%? Šta bi se tu moglo učiniti drugačije? Ima li opcija? Tab. 3

Tabela 3 Saying Examples

Greška 5. U najboljem slučaju mentor ne daje povratnu informaciju polazniku, u najgorem ga kritikuje.

Pravilo 5 Prije nego što izrazite svoj stav prema rezultatima aktivnosti učenika, zapamtite principe povratne informacije. Kritiziranjem tjeramo osobu ili da se brani, pokazujući agresiju, ili se opravdava, ili osjeća krivicu. Kritika ne vodi ni do kakvih konstruktivnih radnji.

Princip povratne sprege je univerzalni razvojni alat. Menadžer ljudskih resursa ga također može uzeti u službu. Tako možete dati povratnu informaciju mentoru. Svi smo mi u životu mentori jedni drugima, a sve gore navedene tehnike rade u svakoj situaciji učenja i razvoja.

U pripremi članka korišteni su materijali obuke N. Bondarenka i A. Tokara "Mentorstvo", 2007. godine.

Časopis "Upravljanje korporativnom kulturom"
Izdavačka kuća Grebennikov
Decembar №4 (04) 2009

Prilikom uparivanja, vrijedi uzeti u obzir takozvani "djed efekt": fenomen kada se s povećanjem starosne razlike između mentora i učenika povećava efikasnost mentorstva. One. bolje je upariti "bejbi bumera" (osobu koja se približava starosnoj dobi za penziju) i jučerašnjeg studenta nego bilo koga od njih zameniti sredovečnim zaposlenim. Razlozi su sljedeći:

1. Neće biti konkurencije između zaposlenih sa tako velikom razlikom.
2. Potpuno „zelenom“ zaposleniku će biti detaljno objašnjeni svi detalji (mentor neće pretpostavljati da učenik nešto već zna).
3. Mladi neiskusni studenti vredno zapisuju sve nakon mentora, što znači da:

• ovi zapisi se zatim mogu koristiti za podučavanje drugih ljudi, ako su pravilno formatirani i stavljeni u bazu znanja;
• ako mentor zatim provjeri evidenciju baze znanja za studenta, to će biti prilika za drugi krug učenja;
• takvi učenici bolje uče, jer njihovo učešće u procesu je aktivnije;
• oni gledaju na ove zapise kao na svoju "imovinu" i stoga je vjerojatnije da će ponovo posjetiti, ponovo pročitati i koristiti ovo znanje.

I glavni uslov: konačnu odluku o učešću u programu uvijek donose sami kandidati. Učešće mora biti dobrovoljno.

U sljedećoj napomeni govorit ćemo o tome šta je potrebno za obuku učesnika u programu prije nego što počnu raditi zajedno.

UPD 14.11.2016.: Zašto bi mentor studirao?

Nije dovoljno jednostavno spojiti mentore i studente. Da bi program bio efikasan, potrebno ih je obučiti u brojnim vještinama. Na primjer, David DeLonge u svojoj bilješci naglašava da mentore treba naučiti kako pravilno organizirati sastanke sa svojim učenicima:

Ova jednostavna priprema pomoći će vam da uštedite vrijeme prilikom susreta sa učenikom i da ga ne opterećujete nepotrebnim informacijama (kojih mentor ima mnogo u glavi).
Takođe, ne bi bilo suvišno upoznati mentore sa vještinama aktivnog slušanja, i.

Međutim, učenike je potrebno i pripremiti – posebno da podučavaju vještine samovrednovanja i planiranja učenja (prepoznaju nedostatke u znanju, unaprijed kreiraju listu pitanja i problema s kojima će se obratiti svom mentoru), intervjuisanje i "izvlačenje znanja" (kako postaviti otvorena pitanja, provesti analizu uzroka, itd.). Ako vaš program uključuje posebno iskusne starije zaposlenike koji su pred odlaskom u penziju, možda biste željeli da studenti zabilježe vrijedno učenje kao bilješke u korporativnoj bazi znanja. Zatim ih treba naučiti kako pravilno pisati i postavljati takve bilješke kako bi one mogle biti osnova za obuku ostalih zaposlenika u kompaniji.

Ako ste u fazi planiranja odabrali tip programa „daljinsko mentorstvo“, možda će vam trebati dodatna obuka za učesnike kako da softver, koji planirate koristiti za komunikaciju.

Za učesnike će biti zgodno ako za njih pripremite vodič sa odgovorima na osnovna pitanja i kontrolne liste za samoprocjenu. Pažljivo pratite napredak programa i, ako je potrebno, sprovedite dodatnu obuku ako vidite da učesnicima nedostaju neke vještine za efikasniju komunikaciju. Sljedeći put ćemo više razgovarati o praćenju programa.

UPD 16.11.2016: Praćenje i evaluacija mentorskog programa

I na kraju, želim da vas upoznam sa jednim uspešnim slučajem kreiranja mentorskog programa od Davida DeLonga (link - pdf fajl).

Slučaj razmatra situaciju u laboratoriji za hemijska istraživanja Boulder R&D centra. Laboratorija je gubila kritičko znanje kako se više osoblje penzionisalo. Situacija je postala prijeteća kada se, zbog gubitka niza nadležnosti, postavilo pitanje mogućeg propadanja niza važnih ugovora.

Uz pomoć konsultanata razvijen je program koji je uključivao 4 faze:

1. Podučavanje mentorskih vještina.
2. Realizacija niza projekata tokom kojih se mogu primijeniti novostečene vještine.
3. Pregledajte strateške ciljeve laboratorije kako biste identifikovali rizike od nedostataka u specifičnom znanju i potencijalnog gubitka vještina i odredili prioritet transfera znanja.
4. Diseminacija rezultata pilot projekta drugim odjelima laboratorije.

Obučeno je oko 60 laboratorijskih radnika, tokom kojih je:

1. Definisane njihove uloge i odgovornosti kao mentori, učenici i lideri.
2. razjašnjeno bolje načine komunikacija tokom radnog dana.
3. Razdvojite posao koji treba obaviti na male dijelove kojima se može upravljati i odredite šta ćete podučavati.
4. Napravio mjerljiv plan za prijenos vještina.
5. Utvrđeni lični stilovi učenja učenika za organizovanje efikasnijeg procesa učenja.
6. Identifikovali smo pitanja postavljanjem kojih se možete uveriti da učenici savladaju znanje.

Važne tačke koje je primetio šef laboratorije:

• Imperativ je dati prioritet transferu znanja, uzimajući u obzir strateške ciljeve organizacije.
• Za kompaniju kojoj se pridružuje mnogo mladih radnika, važno je razviti protokol obuke koji će im omogućiti da što prije prijeđu na posao.
• Implementacija pilot projekta dovela je do toga da je kompanija postepeno počela mijenjati organizacijsku kulturu. Sada su stariji zaposleni bili više prilagođeni obuci mlađih kolega. Koristili su svaku priliku da nešto objasne i pokažu – van formalnih mentorskih programa, kao dio njihovog svakodnevni rad. Zauzvrat, mladi zaposlenici su savladali vještinu "traženja stručnjaka": počeli su lako pronaći starije kolege kojima se može kontaktirati s određenim pitanjem.

Dodatni rezultat implementacije projekta bio je smanjenje fluktuacije osoblja – mladi zaposleni su počeli rjeđe da napuštaju laboratoriju, jer. vidio izglede za razvoj.

N.B. Važna suptilnost ovog slučaja: definicija kritičnih oblasti znanja, uzimajući u obzir strateške ciljeve kompanije, nije urađena prije implementacija pilot projekata, i poslije. To je zbog činjenice da je bilo teško odmah identifikovati šta se tačno treba naučiti mladim zaposlenima. Prilikom realizacije jednog od projekata, na primjer, pokazalo se da je jedan broj mladih zaposlenih na fakultetu slabo obučen u statistici i taj jaz se mora popuniti. Klasični pristup upravljanju znanjem podrazumeva da se prvo izvrši procena resursa znanja i da se na osnovu njega sačine mentorski programi. Ali u životu nije sve tako jednostavno kao u knjigama, a u praksi je ispravno ne onako kako je ispravno, već kako funkcioniše. Zaključak - ne bojte se odstupiti od kanona i eksperimentirati :-)