Šest stupnjeva učinkovitog učenja: univerzalni okvir za mentore. Duhovni mentor, pronalazak mentora, mentorstvo

U prošlom smo članku s vama razgovarali o procesu kreiranja programa stažiranja i shvatili ključne uloge i fokuse, ali danas želim obratiti pozornost na to kako izgraditi proces učenja i koji su osnovni principi ovog učenja.

U životu, poslu, često moramo započeti nešto novo, nešto naučiti. Krajnji cilj učenja je znanje, znanje o modelima i principima izgradnje vještina u iskustvo, koje omogućuje brz i učinkovit profesionalni razvoj. Učenje je neprekidan i stalan proces upijanja novih informacija i prilagođavanja postojećeg znanja tim novim informacijama.

Dakle, na slici vidite koordinatni sustav s osima svijest - kompetencija.

Ovo su četiri stanja u kojima se možemo nalaziti u odnosu na bilo koje znanje ili vještinu. Pogledajmo pobliže.

1. Nesvjesna nesposobnost. Osoba je nesposobna, a ne zna da je to tako. On ne zna da takvo polje znanja uopće postoji. Recimo, pripravnik, kada dođe kod nas na praksu, ni ne zna što ga tamo čeka. Možda ni prije 10 minuta niste znali ništa o postojanju kruga učenja. Kao rezultat toga, nisu znali kako ga koristiti.
2. Svjesna nesposobnost. Znam da ne znam upravljati avionom. Svjestan sam da nisam dovoljno obučen u svjesnosti upravljanja avionom. To je svijest o granicama svojih trenutnih mogućnosti. Ponekad je to razlog da ih proširite. Ponekad - nagovještaj da je bolje povjeriti ovu stvar profesionalcu.
3. Svjesna kompetencija. Vještina je već tu, ali dobri rezultati i dalje zahtijevaju punu svjesnu pažnju. Zapravo, svaki novi posao za nas zahtijeva najveću pribranost. Svjesno proučavam različite tehnike upravljanja osobljem kako bih bio najbolji stručnjak u ovoj regiji. Želim profesionalno rasti!
4. nesvjesna kompetencija. Nešto što možete učiniti bez razmišljanja. Hodajte, trčite, jedite, čitajte, razgovarajte materinji jezik… Pišite poeziju, idite na skijanje ili snowboard, vozite auto ili bicikl. Sve što radimo toliko je dobro da se ponekad i ne sjećamo da smo to jednom naučili. Ali postojalo je vrijeme kada nismo mogli ni fokusirati oči. U prvim danima života. A sad ništa - nosite se s tim. Jednom izgrađene vještine omogućuju vam da sve radite bez razmišljanja i kompetentno, odnosno bez koncentriranja sve svoje pažnje na proces.

Kao što znate, potreban je 21 dan da se stvori održiva vještina. U procesu svladavanja nove vještine uvijek idemo iz prvog stanja u četvrto. Mi ne prekidamo ovaj proces.

Međutim, razumijevanje samog procesa učenja nije dovoljno za izgradnju učinkovite interakcije između početnika i majstora. Dakle, kako bi se pomoglo početniku u procesu iu prijelazu iz faze u fazu, u skladu s krugom učenja, postoji prekrasna tehnika. Zove se 5 koraka mentorstva. Ova tehnika vam omogućuje da razvijete novu vještinu / vještinu kod početnika.

• 1. korak.– Reći ću ti, ti slušaj. Ovdje je potrebno motivirati vježbača da svlada vještinu. Recite što ćete sada učiniti i što možete koristiti za što ćete ga učiti, kako mu to može koristiti.
• 2. korak."Pokazat ću ti, gledaj." Vježbaču morate pokazati što ga želite naučiti. Dok to radite, pokušajte dati priliku vidjeti izvođenje procesa u cjelini. Greška se ovdje događa kada počnu demonstrirati proces od sredine rada. Kad ljudi vide pravo i potpuna egzekucija zadatak, mogu ga pokušati ponoviti.
• 3. korak."Učinimo to zajedno." Ovdje morate detaljno reći o svojim radnjama i zašto to trebate učiniti na ovaj način. Korak po korak, ne štedite na detaljnim objašnjenjima. Pokušajte svoju priču o podučavanju učiniti ne samo detaljnom, već i zabavnom. Inspirirajte podučavanjem!
• 4. korak.– Učini to sam, reći ću ti. Učenik rješava zadatak. Mentor pomaže i ispravlja. Ovdje je važno ne kritizirati, nego poticati, tj. kompetentno dati Povratne informacije. To potiče učenika da nastoji bolje obavljati svoj posao. Potrebno je raditi dok učenik ne stekne samopouzdanje.
• 5. korak."Učini to sam, reci mi što si učinio." Zamolite pripravnika da vas nauči raditi ono što ste vi njega naučili. Kontrola i jačanje vještina.

To je tako jednostavno, 5 jednostavnih koraka koji će vam pomoći da naučite bilo koju vještinu svakoga tko to želi J I zapamtite, kad nešto naučimo, uvijek griješimo. A ako je ono što učimo vrijedno učenja, onda se nemojte bojati učiniti ga loše u početku! Učimo samo na svojim greškama.

Danas smo shvatili kako izgraditi proces učenja i koji su osnovni principi ovog učenja. Ja vam pak želim puno sreće u svladavanju novih vještina. I dalje će mi biti dobrodošle vaše povratne informacije ovdje (e-pošta).

U svom sljedećem članku podijelit ću s vama svoje iskustvo o tome kako pripravnicima dati korektivne povratne informacije tako da i one budu inspirativne. Vidimo se uskoro!

Tko je mentor

Mentor je osoba sa svojom životnom filozofijom građenja sreće. Uloga mentora studentima je pomoći im da shvate, unaprijede svoj život, probiju se kroz viskoznost svakodnevice kako bi sagledali situaciju izvana. Aktualni trenutak - svečani ili svečani, rutinski ili svakodnevni, prekratak je da bi ga se zanemarilo.

Propuštene prilike ili podcijenjeni trenuci u životu upravo su ono za čim ljudi žale punoljetnost. Ali postoji dobra vijest - sposobnost da se osjeti život ovdje i sada može se naučiti. A za to nije potrebno radikalno se mijenjati. Male promjene u načinu razmišljanja pomoći će da se stekne sposobnost življenja u sadašnjosti kao kad su svi bili djeca.

Povijest poznaje mnoge mentore koji mogu nadahnuti i nakon stotina godina. Oni su poput vodiča – upijaju iskustvo učitelja, propuštaju ga kroz prizmu vlastite filozofije, iskustva, a potom svoje zaključke dijele sa svijetom. Omar Khayyam, Anton Makarenko, Dalaj Lama XIV i Bill Gates – bili su studenti u svoje vrijeme, prije nego što su postali duhovni vođe ili mentori.

Obični majstori i carevi imali su učitelje, a danas ni jedna dodjela nagrada ne prođe bez spomena imena mentora, bilo da se radi o novinarskoj nagradi ili diplomi o završenom fakultetu. Pisac i motivacijski govornik Nick Vujicic u svojoj je autobiografiji napisao: “Kada razmišljate o mogućnosti ostvarenja svojih planova, oslonite se na ljude koji su spremni postati vaši mentori.”

Što rade mentori

Mentore se često ocjenjuje po tome koliko se njihovi pogledi na put do uspjeha poklapaju s njihovim vlastitim idejama o tome. Utakmica - pravi mentor. Ne poklapaju se - ne možete slušati njegovo mišljenje. Ovo je prva greška. Da biste izbjegli sljedeće, morate povući jasnu granicu između pojmova "želim" i "biram".

10 koraka do uspjeha uz pomoć mentora:

1. izvadite snove iz zraka gdje lebde, a zatim ih materijalizirajte u jasne, kristalno jasne ciljeve;
2. izradite vlastitu ljestvicu prioriteta kako biste shvatili da se "želim" i "želim" često ne poklapaju;
3. pronaći vlastitu motivaciju;
4. spoznati učeniku za što je sposoban, jer vjeruje u učenika više nego u sebe;
5. rješavati stare navike, a ujedno stjecati nove;
6. napraviti prvi korak u skladu s unutarnjim izborom, jer samo djelovanje podiže samopoštovanje i dovodi do vidljivih rezultata;
7. ne odustaj, ne zauzimaj poziciju žrtve ni u krizi;
8. preuzeti odgovornost za svoje postupke;
9. primati povratne informacije bez emocija ili subjektivnih procjena;
10. stavite život na pauzu kako biste se pogledali izvana.

Sve gore navedene radnje imaju za cilj pomoći studentu da izađe iz ozloglašene zone udobnosti. Za mnoge se predstavlja kao meka sofa, ležeći na kojoj osoba upravo tako dobiva sve zamislive i nezamislive dobrobiti. Zapravo, zona komfora je prilika da čovjek nađe tisuću izgovora za vlastito nečinjenje. Mentor pomaže u iskrenom razgovoru sa samim sobom kako bi se utvrdile koristi koje student ima u svojoj situaciji, čak i ako je ispunjena vidljivom nelagodom.

Mentor nije samo obožavatelj. Ovo je osoba koja je spremna saslušati i podržati. Metode s kojima radi možda neće biti u potpunosti shvaćene, ali vam neće dopustiti da skrenete s planiranog puta. S druge strane, osobni primjer osobe pomoći će uštedjeti vrijeme i energiju kako bi slijedili utabani put i izbjegli pogreške. Jer, ipak, mentor pomaže učeniku da postane najbolja verzija sam.

Kako pronaći mentora

Prvi mentori su roditelji. Na svjesnoj ili nesvjesnoj razini prenose djetetu svoj životni scenarij. Škola, institut - tijekom razdoblja obuke, učitelji se pojavljuju, kao da sami, ljudi shvaćaju njihov utjecaj na vlastiti život mnogo kasnije. Ali s godinama stvari izgledaju drugačije.

Odrasla osoba već ima svoje mišljenje, a život gleda kroz prizmu iskustva. Ali da biste samo označili svoj put, morate naučiti kako imitirati svoje učitelje na cool način. Glazbenici uče rekreirati melodije popularnih bendova. Pjesnici oponašaju stil poznatih liričara. Programeri sanjaju o stvaranju vlastitog GOOGLE-a. Prije nego što krenete tražiti mentora, trebali biste si postaviti 3 pitanja:

• U kojem području života želim biti uspješan? Sve je u svemiru međusobno povezano: osobna postignuća dovode do promjena na poslu i obrnuto. Ali ako se osoba planira razvijati kao profesionalac, onda treba tražiti svog mentora (mentora u poslovnom okruženju). Za svjestan rad na sebi, koji se često naziva i samorazvoj, potreban je Duhovni Učitelj.
• U kojoj sam fazi razvoja? Da bi ušao u olimpijski tim, sportaš početnik mora proći nekoliko trenera. Prvi vas uči kako pravilno trčati ili vezati tenisice. I još jedna osoba vodi do visina sportskog Olimpa. Na različite faze razvoj pokreće drugačiju filozofiju. Teško je početniku u bilo kojem području shvatiti zamršenost vještine osobe koja je na vrhu.
• Što je moj osobni tip motivacije od dva opcije: želja za uspjehom ili želja za bijegom od problema. Netko teži zdravlju, a netko se pokušava riješiti bolesti. Netko želi zaraditi više, a netko cijeli život bježi od siromaštva. Na tom principu funkcionira ozloglašena metoda mrkve i batine.

Učitelj ne mora biti sam. Ponekad, da biste krenuli putem vlastitih promjena, morate potpuno promijeniti okolinu. Prvo što čovjek mora učiniti na putu promjene života je pronaći "svoj čopor" istomišljenika. Kada osoba pronađe prijatelje, suradnike koji u potpunosti podržavaju njegove težnje, promjene se događaju same od sebe.

Što je mentorstvo

Mentorstvo je oblik individualnu podršku prenijeti znanja i vještine studentu od mentora. Ovo je način da "popravite" mozak uz pomoć učinkovitih alata. Jamstvo uspjeha vjerojatno je najštetniji “stop signal” na početku promjene. Mentorstvo ne daje jamstva. Pruža mogućnost „skoka s visoke litice bez padobrana“ – zapravo korak u nepoznato, ali uz čvrstu vjeru u vlastiti uspjeh. Svrha mentorstva je pomoći studentu da pravilno posloži prioritete, pronađe baš taj „svoj posao“ za koji više nije potrebna dodatna motivacija.

Mentorstvo je nešto više od mentorstva koje podrazumijeva podršku samo na profesionalnom planu. Ovakav pristup nije nimalo nov jer se još u srednjem vijeku smatralo da budući majstor svakako mora biti šegrt. Danas pomaže početnicima da svladaju potrebne vještine, uključe se u tim, a samim mentorima pomaže u rastu.

Čemu služi mentorstvo?

Mentorstvo u klasičnom smislu ne podrazumijeva stroga ograničenja ili direktive. Mentor djeluje kao osobni primjer. Pomaže ne samo da iz zelenog početnika izraste stručnjak, već ga s vremenom priprema za poziciju vođe.

Takav program u poduzećima ima opći naziv "Obuka kadrovske rezerve". Tijekom razdoblja brz rast tvrtki ili pri promjeni posla, puno je lakše pronaći uskog stručnjaka nego zaposlenika koji je upoznat sa svim nijansama internih propisa organizacije. Izgledi su korisni i za samog zaposlenika, jer služe kao motivacija za profesionalni razvoj.

Mentorstvo može biti komercijalno ili formalno.

Život je niz izbora. Mentor pomaže u svjesnom i redovitom donošenju izbora. Točno ili ne? To je osobna stvar, jer svaki trener ima svoju tehnologiju, svoj set interpretacija. Mentorstvo nije mitski put do sreće. To je prilika za izlazak brza rijeka i pronaći svoj put do vrha. Ponekad put vodi dolje. Ovo je u redu. Uostalom, silazak je također dio putovanja.

Pojam "coaching" prvi je uveo u poslovni leksikon ranih 90-ih od strane Johna Whitmorea, doslovno se prevodi na ruski kao "instruirati, pripremiti, trenirati", ali ima šire razumijevanje.

Metoda coachinga temelji se na povratnoj informaciji o ponašanju, to je njena ključna razlika od mentorstva. Zadatak coacha nije izravno prenijeti znanje mentoriranoj osobi i razviti određeni popis vještina, već aktivirati procese samoučenja i samorazvoja. To se postiže kontinuiranim povratnim informacijama tijekom zajedničke analize situacija ili problema.

Možemo reći da se učinkovitost coachinga postiže primjenom efekta otuđenosti, kada osoba koja je „unutar“ određene situacije ili problema dobije priliku sagledati ga izvana, očima druge osobe – trener. Zbog mogućnosti metode, coaching omogućuje pronalaženje rješenja za složene probleme interdisciplinarne i interpersonalne prirode, stoga je najučinkovitiji u radu sa srednjim i višim menadžmentom.

mentorstvo

Kombinira značajke aktivnosti podučavanja i podučavanja. Učitelj podučava, a trener daje učinkovitu povratnu informaciju. Zajedno, ova dva procesa doprinose i profesionalnom i osobnom razvoju učenika. Mentorstvo se može koristiti za prepoznavanje i razvoj temeljnih vrijednosti i uvjerenja osobe. Tako je uz pomoć mentora moguće korigirati sustav unutarnje motivacije i model ljudskog ponašanja. Unutar organizacije mentorstvo se doživljava kao mentorstvo za mentore. Odnosno, mentori su isti mentori, ali više razine, tko može

Mentorstvo

Ovo je jedan od oblika osposobljavanja uz rad koji se fokusira na praktičnu komponentu. U procesu mentoriranja, iskusniji i kvalificiraniji zaposlenik organizacije prenosi na svog štićenika (mentijata, pripravnika) znanja i vještine potrebno za učinkovitu provedbu profesionalne dužnosti. Drugim riječima, mentorstvo je usmjereno na razvoj primijenjenih profesionalnih kompetencija osobe i, za razliku od coachinga, upućeno je stručnjacima na linijskoj razini.

Osposobljavanje osoblja uz rad važan je dio korporativnog sustava razvoja osoblja. Zaslužuje posebna pažnja, jer je to jedna od najučinkovitijih metoda današnjice, provjerena vremenom i razrađena od strane mnogih generacija. Pogrešno je mentorstvo shvaćati kao postupak za uvođenje novih zaposlenika. Mentorstvo podrazumijeva rješavanje uskog, čisto stručnog spektra zadataka, a prilagodba uključuje uključivanje u korporativni sustav odnosa. Trajanje prilagodbe i mentorstva također su neizravno povezani jedno s drugim. Lako je zamisliti područja aktivnosti u kojima proces razvijanja potrebnih vještina može trajati jedan do dva tjedna, ali postoje i druga u kojima možete učiti. Dugo vrijeme ili čak stalno.

NA u savršenoj formi mentorstvo treba biti kontinuirano, pružanje kontinuirani razvoj zaposlenici.

Međutim, ovdje postoje dva ograničenja.

Prvo: znanje i vještine mentora nisu neograničene, prije ili kasnije student može “prerasti” svog mentora. U tom slučaju mentorski proces gubi praktično značenje. Kako bi se osigurao kontinuitet procesa, ako to zahtijevaju specifičnosti područja djelovanja (npr. opseg visoka tehnologija), potrebno je da mentor uvijek bude korak ispred mentoriranog, bilo kroz eksternu obuku ili kroz samorazvoj u tijeku intenzivne razmjene informacija s mentorom.

Tu leži i drugo ograničenje: mentorstvo u ovom slučaju više nije samo proces razvijanja praktičnih vještina, već sastavnica sustava znanja koja zahtijeva bitno drugačiji pristup upravljanju, tzv. „upravljanje znanjem“. Mentor je integriran u tijek informacija između voditelja i zaposlenika, osiguravajući učinkovitu vertikalnu i horizontalnu razmjenu informacija i upravljanje prenesenim znanjima, vještinama, tehnologijama.

U globalnom smislu, logično je mentorstvo shvatiti kao jedan od ključnih elemenata koncepta učeće organizacije.

Biti fleksibilan, praktičan i ekonomičan učinkovita metoda, mentorstvo može jednako uspješno „raditi“ u tvrtkama bilo koje veličine, bilo koje industrije i u bilo kojoj fazi organizacijskog razvoja. Njegova uporaba je posebno učinkovita u sljedećim slučajevima:

• s velikom fluktuacijom osoblja, kada je potrebna operativna obuka veliki broj novi zaposlenici;
• u područjima djelatnosti s visokim stupnjem profesionalnog rizika, kada je potrebno vrijeme za razvoj potrebnih vještina za potpuni ulazak u poziciju i minimiziranje profesionalnih pogrešaka;
• u nekim start-up projektima i projektima koji se aktivno razvijaju, čiji uspjeh ovisi o prisutnosti niza jedinstvenih vještina u zaposlenicima na razini linije koje su jedinstvene za ovo područje aktivnosti ili čak za zasebno poduzeće (ovdje je potrebno napraviti uz rezervu da organizacija mora imati majstora stručnog znanja koji je spreman i sposoban obavljati mentorski rad, a ne broji više od 2-3 pripravnika);
• u područjima djelatnosti iu poduzećima gdje se tehnološke i tehničke platforme brže razvijaju i mijenjaju nego što se ažurira sustav znanja.

zvanje mentor

Dobro osmišljen i pravilno funkcionalan mentorski sustav omogućuje organizaciji postizanje sljedećih učinaka:

• smanjenje vremena za postizanje planirane razine produktivnosti rada i postizanje usklađenosti s korporativnim standardima;
• unapređenje stručne razine i vještina svih zaposlenika bez iznimke uključenih u sustav mentorstva, uključujući i samog mentora;
• smanjenje fluktuacije osoblja jačanjem profesionalne komponente motivacije i pružanjem dodatnih mogućnosti za poboljšanje profesionalnog statusa;
• smanjenje rizika profesionalno izgaranje ključni najiskusniji zaposlenici, nositelji znanja, vještina i korporativnih vrijednosti;
• pružajući iskusnim zaposlenicima priliku da razvoj karijere vodoravno i okomito;
• povećanje ekonomske učinkovitosti sustava obuke osoblja;
• jačanje timskog duha, povećanje lojalnosti zaposlenika tvrtke njenom sustavu vrijednosti.

Glavna poteškoća mentorstva leži u dvostrukoj ulozi mentora. Ne odnosi se na rukovodeće osoblje, čiji je službeni status formalno fiksiran u hijerarhiji organizacije. Istovremeno, njegov profesionalni status i autoritet u timu a priori su viši od statusa njegovog štićenika.

Mentor je uloga koju može imati svaki zaposlenik tvrtke koji za to ima potrebne kompetencije, kao i znanja i vještine koje je potrebno prenijeti na mentijata. Tko će točno preuzeti ulogu mentora ovisi o specifičnostima zadataka. To može biti neposredni nadređeni zaposlenika, kolega, zaposlenik kadrovske službe, posebno obučeni mentor iz redova zaposlenika tvrtke ili vanjski pozvani stručnjak.

Svaka metoda ima svoje prednosti i nedostatke, pa njihovom izboru treba pristupiti pažljivo, jasno povezujući opseg zadataka s mogućnostima i rizicima korištenja jedne ili druge metode.

Sustav odnosa

Učinkovitost rada mentora izravno je povezana s tim koliko je dobro izgrađen sustav odnosa između njega, njegovog štićenika, ostalih zaposlenika i menadžera. Moraju uspostaviti zajedničku viziju kako u percepciji stvarnosti tako iu ponašanju u situacijama koje zahtijevaju rješenje. Samo u tom slučaju prenesena znanja i vještine će imati praktičnu primjenu.

Zajednička vizija situacije postiže se kada obje strane sustava imaju motive koji ih potiču na zajedničko djelovanje, na primjer:

Kandidat za ulogu mentora trebao bi imati tri ključne kompetencije:

• stručno poznavanje prenesenih stručnih vještina (tehničkih, manuelnih i dr.);
• izvrsne komunikacijske vještine – sposobnost pronalaženja uzajamni jezik s ljudima graditi vertikalne i horizontalne veze;
• dobre administrativne vještine - sposobnost formuliranja i postavljanja zadataka, organiziranja i kontrole izvršenja posla, analize rezultata i prilagođavanja.

U kontekstu moguća primjena konceptu organizacije koja uči i širem shvaćanju uloge mentora mogu se dodati još dvije kompetencije:

• samoučenje, omogućavanje mentoru da crpi nova znanja, vještine i iskustva iz mentorskog rada; mentora ne treba shvatiti kao Prazan list papir na kojem možete samo napisati novi tekst, svaka osoba je nositelj određenog iskustva i znanja koja mogu biti korisna za organizaciju u cjelini, a posebno za mentora, mora ih znati prepoznati i pravilno koristiti;
• sposobnost rada s informacijama; sve informacije koje mentor prikupi tijekom svog rada sam mora analizirati i pravilno interpretirati.

Idealan kandidat

Sastavljanje detaljnog profila mentorske pozicije koji opisuje idealnog kandidata za tu ulogu zahtijeva razvoj sustava formaliziranih kriterija, koji kasnije služe kao metrika za odabir kandidata. Za razliku od gore navedenih kompetencija, one mogu biti individualne za svaku organizaciju.

Prilikom kreiranja sustava mentorstva treba imati na umu da se radi o sustavnoj aktivnosti koja podliježe istim načelima kao i svaki poslovni proces. Djeluje najučinkovitije samo ako postoji povratna veza između zadatka dizajna na ulazu i rezultata na izlazu. Drugim riječima, da bi se postigao maksimalan povrat, sve faze procesa moraju tvoriti zatvorenu petlju, koja odgovara Demingovom ciklusu kvalitete.

Ispunjenje ovog uvjeta je nužno ako je riječ o samorazvojnoj organizaciji, budući da upravo analiza rezultata i radnje za korekciju sustava omogućuju da se razvija spiralno, a ne da se kreće u zatvorenom krugu.

Unatoč prividnoj jednostavnosti, sustav mentorstva je višefaktorski proces. Može se pokazati nedovoljno učinkovitim i neće donijeti očekivane rezultate ako su tijekom pripreme i provedbe napravljene pogreške.

Neusklađenost metoda. Mentorstvo kao metoda učenja nije prikladno za ovu organizaciju ili za ovog zaposlenika, na primjer, u području kreativnih aktivnosti.

Netočni ciljevi i ciljevi mentorstva . Mentorstvo, kao i svaki proces, mora imati konkretne, ostvarive i mjerljive ciljeve i zadatke, inače će imati destruktivnu funkciju i pridonijeti brzom razvoju sindroma emocionalnog „izgaranja“ kod svih sudionika.

Organizacijske i metodološke pogreške

Naravno, mogu se izdvojiti metodološke pogreške koje se mogu pojaviti pri razvoju sustava mentorstva:

• nepravilno formiran fond mentora (pogrešan sustav kriterija za izbor mentora, zahtjeva za kompetencijama, greške u samom postupku odabira);
• nedostatak potrebne obuke za mentore;
• nepravilna implementacija sustava mentorstva (nepravilno pozicioniranje sustava, nerazumijevanje njegovih zadataka od strane zaposlenika, nedostatak pozitivne percepcije i zajedničke vizije, otpor promjenama);
• nepravilno pozicioniranje mentora (između mentora i pripravnika ne bi smjeli postojati odnosi u formatu „šef-podređeni“, samo odnosi zasnovani na načelima ravnopravnosti i obostranog interesa za rezultat);
• nepravilna motivacija mentora (ne postoji konsenzus o tome kako iu kojem obliku motivirati mentore i isplati li se to uopće činiti; očito, ovo pitanje moraju se pažljivo razraditi u fazi pripreme, uzimajući u obzir korporativna načela motivacije).

Pogreške u procesu mentoriranja mogu biti rezultat nepravilne obuke i motivacije mentora, nepostojanja jasnog plana, propisa i standarda, kao i:

• nedostatak povratne informacije između mentora i štićenika;
• teorija "poučavanja", koja nije potkrijepljena praktičnim vještinama;
• "radi kao ja" (mentor vas tjera da jednostavno kopirate svoje radnje bez objašnjenja razloga zašto se ova ili ona radnja mora učiniti na ovaj način, a ne drugačije; u ovom slučaju, svaka hitna situacija koja nadilazi predložak može dovesti do neuspjeh glavnog procesa);
• profesionalno izgaranje mentora;
• nezainteresiranost za sudbinu štićenika i za rezultate njihova rada u području mentorstva, formalnog obavljanja dužnosti;
• pretjerano prebacivanje na mentorske aktivnosti nauštrb glavnih proizvodnih obveza.

Pogreške u završnoj fazi

• neispravnost ili nedostatak kriterija za analizu rezultata obavljenog rada;
• nepravilnost ili potpuna odsutnost kontrolirati;
• ne postoji mogućnost podešavanja značajnih parametara projekta.

Uobičajene pogreške

Najčešće i najčešće greške su:

• podcjenjivanje stupnja neugodnosti uvjeta u kojima mentorov odjel mora raditi. Ova se pogreška može izbjeći stvaranjem okruženja povjerenja i pažljivim stavom prema učeniku;
• nametanje vlastitog mišljenja učeniku. Pogreške možete izbjeći postavljanjem pitanja o procjeni rezultata određene akcije, bez prethodnog izražavanja vlastitih vrijednosnih sudova. Odnosno, analiza situacije mora započeti povratnom informacijom, a ne iznošenjem vlastitog mišljenja;
• pretrpavanje mentija komentarima i preporukama o širokom rasponu pitanja. Pogreške možete izbjeći ako istaknete ključna pitanja i usredotočite se na njih bez preopterećivanja odjela obiljem heterogenih informacija;
• nedovoljna pažnja postavljanju ciljeva i naknadnom praćenju njihove provedbe. Pogreške možete izbjeći slijedeći dva pravila. Zadaci za mentija trebaju biti formulirani prema S.M.A.R.T-u, odnosno trebaju biti (S) specifični, (M) mjerljivi, (A) ostvarivi, (R) relevantni ili korespondentni aktivnostima, (T) s jasnim vremenskim okvirom. Kontrola bi trebala biti sustavna, a ne provoditi se u obliku nasumičnih provjera. Na temelju njegovih rezultata potrebno je analizirati stanje kod štićenika i po potrebi prilagoditi početne zadatke u skladu s promjenjivom situacijom.

Ja sam pobijedio - ti si pobijedio

Prije uvođenja mentorskog sustava u poduzeće potrebno je odvagnuti sve prednosti i nedostatke, pažljivo procijeniti koliko je organizaciji potreban, može li biti učinkovit i je li ga organizacija sposobna implementirati i podržati. Većina gore opisanih poteškoća može se izbjeći ako se formiranje mentorskog sustava u organizaciji aktivno podupre od strane menadžmenta tvrtke, kadrovski i linijski menadžment su uključeni i zauzmu proaktivan stav.

A možda je jedan od glavnih čimbenika uspjeha paradigma temeljena na filozofiji “Ja sam pobijedio - ti si pobijedio”. Mala osobna pobjeda pripravnika je uspjeh mentora i na kraju uspjeh cijelog tima u cjelini.

Poznato je da ako iskusniji zaposlenici preuzmu pokroviteljstvo nad pridošlicama, u timu se ne pojavljuje problem prilagodbe potonjih. Kako proces prijenosa vrijednih znanja i vještina učiniti učinkovitijim i upravljivijim, koji se mentorski alati koriste u naše vrijeme, koje pogreške čekaju one koji su ih počeli provoditi? Na ova pitanja odgovaraju autori članka, razmatrajući pet glavnih metoda mentorstva.

OSOBITOSTI UČENJA ODRASLIH

Kako nečemu naučiti odraslu osobu, kako mu prenijeti znanje? Ljudi uče iz svog iskustva i vlastitih iskustava, što je izravno povezano s motivacijom.

Problem s mnogim novim zaposlenicima je taj što žele raditi, ali nemaju vještine. Razmotrite sl. 1: svrha mentorstva je pomoći mladom specijalistu da “pređe” u kvadrat “ja mogu, ja hoću”, tj. omogućiti mu, osim želje za stjecanjem, mogućnosti za produktivnu djelatnost.

Riža. jedan. spremnost mladi stručnjak raditi

Pogledajmo sl. 1 Spremnost mladog stručnjaka za rad.

• 1 situacija "Ne mogu - ne želim." Osoba nema vještine, štoviše, nije motivirana. Kako biste ga uključili u aktivnost, prvo ga morate motivirati. Inače ćete se suočiti s nepremostivom barijerom zaštite.
• 2 situacija "Ne mogu - želim." Osoba je motivirana, dakle, otvorena je za stjecanje novih znanja, u stanju je učenja. Ovdje je važno postupno izgraditi shemu rada sa zaposlenikom. Kako ćeš ga naučiti? Također zapamtite da je za razvoj bilo koje vještine potreban 21 dan.
• 3 situacija "Mogu - želim." Situacija u kojoj je razumno razvijati se horizontalna karijera zaposlenik. On već posjeduje potrebna znanja i vještine. Treba podići "ljestvicu cilja" i proširiti područja majstorstva.
• 4 situacija "Mogu - ne želim." Osoba je u stanju protesta, neke vrste sabotaže. Potrebno je otkriti koji je razlog demotivacije. Možda će biti potrebno djelu dati novo značenje.

Edukacija novog zaposlenika može se odvijati spontano (ako npr. promatra rad svog kolege) ili namjerno (ako upisuje tečajeve i stječe nova znanja). Stječući iskustvo, zaposlenik svjesno ili nesvjesno promišlja, donosi zaključke, a prilikom obavljanja novog zadatka planira i izvodi druge radnje. To zauzvrat dovodi do novog iskustva i ciklus se nastavlja. Dakle, učenje je proces stjecanja i ovladavanja novim znanjima i vještinama, koji prolazi kroz četiri faze, što se mora uzeti u obzir pri pripremi mentora.

Ovaj proces u četiri koraka predstavlja prijelaz iz nesvjesne nesposobnosti u nesvjesnu kompetenciju.

1. Nesvjesna nesposobnost.
   Kod nesvjesne nesposobnosti ne znate da nešto ne znate ili ne možete učiniti ("Ne znam o onome što ne znam"). U našem slučaju novi zaposlenik još nisu svjesni nedostatka vlastite kompetencije. Dakle, dijete, dok se vozi s roditeljima u automobilu, svjesno je činjenice putovanja, ali istovremeno ne shvaća da ne zna voziti, tj. ostaje nesvjestan vlastite nesposobnosti.
2. Svjesna nesposobnost.
   Svjesnom nesposobnošću zaposlenik stječe „spoznaju o svom neznanju“. To se obično događa kada postoji želja za izvođenjem nove radnje. Tako je tinejdžer koji ne zna voziti automobil stalno prisiljen moliti nekoga da ga odveze i akutno doživljava svoju nesposobnost. U slučaju zaposlenika, to može biti, na primjer, njegova želja da napravi naslovnicu za časopis, shvaćajući da mu nedostaje znanja o Photoshopu.
3. Svjesna kompetencija.
   Kako bi postao svjesno kompetentan, zaposlenik treba proći obuku. Često u ovoj fazi zaposlenik točno kopira postupke svog mentora. Na primjer, početnik se prisjeća kako je iskusni dizajner napravio izgled naslovnice časopisa, tj. shvaća da "zna što zna". Dakle, nakon uspješnog završetka tečajeva i dobivanja prava, vozač početnik će i dalje šapnuti sebi: "Ogledalo, signal, skretanje", tj. svjesno vozite stroj, kontrolirajući svaku radnju.
4. nesvjesna kompetencija.
   Uz nesvjesnu kompetenciju, zaposlenik izvodi određene radnje toliko često da mu postaju navika, razvija se podsvjesni algoritam. Ovo je faza "ne znam što znam". Iskusni dizajner ne može objasniti novom zaposleniku kako stvoriti "remek-djelo", on to radi na brzinu. Uz dugogodišnje vozačko iskustvo, vozite automobil "na stroj". Vodeći ga, ne analizirate pažljivo svoje postupke, jer. njima upravlja vaša podsvijest.

Kada osoba uči voziti, jasno se vide te četiri faze: uz pomoć instruktora vožnje osoba prolazi kroz faze svjesne nesposobnosti i svjesne osposobljenosti. Učenje se može ubrzati svjesnim ponavljanjem ciklusa, bilo i uz pomoć instruktora da se kroz drugu i treću fazu dođe do poboljšane vožnje, ili sami u procesu treninga.

Greška 1. Mentor ne zna prenijeti iskustvo, ne može objasniti algoritam djelovanja novom zaposleniku, jer sama je u fazi nesvjesne kompetencije. On je poput briljantnog umjetnika koji učeniku govori "uči", ali ne pomaže, ne može objasniti što i kako treba raditi.

Pravilo 1 Da bi bio mentor, potrebno je vratiti se iz faze nesvjesne kompetencije u fazu svjesne kompetencije.

STILOVI MENTORSTVA

Ovisno o stupnju obučenosti novog zaposlenika i složenosti zadatka, mentor odabire stil interakcije s njim.

• Uputa - Ovo je stil u kojem mentor daje jasne upute korak po korak polazniku ili ga poziva da kopira svoje vlastite radnje. Pritom ne objašnjava zašto je to potrebno učiniti na ovaj način, a ne drugačije - mentor ima spreman točan odgovor. Nedostaci ove metode su očiti: često slijepo praćenje uputa dovodi do rezultata suprotnog od željenog. Sjetite se, na primjer, filma "Dijamantna ruka": uputa "Djeca - sladoled, njegova žena - cvijeće!" bez objašnjenja dovela do komične situacije.
• Obrazloženje - stil u kojem mentor pokazuje kako pravilno obaviti određeni posao i detaljno objašnjava svaki korak, obrazlaže svoje postupke. Ima objašnjenje koji je algoritam rada ispravan i zašto. Vratimo li se primjeru iz filma “Dijamantna ruka” i zamislimo, junaku bi se u usta mogla staviti sljedeća opaska: “Sladoled za djecu, jer vole slatko. Njegova žena - cvijeće: žene vole znakove pažnje. Svjesnost i valjanost postupaka jamče uspjeh mentoru.
• Razvoj- to je stil u kojem mentor jednostavno postavlja pitanja studentu i poziva ga da objasni što, kako i zašto će raditi. Pogledajmo isti film. Može se zamisliti da bi, kada bi vrijeme dopuštalo, junak izgradio poseban razgovor s partnerom koristeći razvojna pitanja:

“Što mislite, što dati djeci da proizvode dobar dojam? Što djeca vole jesti?”, “Što mislite, kakve darove žene vole?” - a od pogreške koju vidimo u filmu likovi bi bili osigurani. Uostalom, pripravnik bi sam pronašao odgovore na pitanja, a njegova bi odluka postala svjesna.

Radi jasnoće, sažimamo u tablici. 1 sve metode mentorstva.

Stol 1. Prednosti i ograničenja metoda mentorstva

Greška 2. Opasno je pogriješiti misleći da ako je jedna tehnika bila učinkovita kod jednog učenika, onda će biti učinkovita i kod drugog.

Pravilo 2 Mentor individualno određuje stil komunikacije s polaznikom. Profesionalni položaj mentor ovisi o razini pripravnika i situaciji.

IZJAVA CILJA

Cilj je slika rezultata. O mentoru ovisi hoće li moći jednostavno i jasno prenijeti cilj učeniku i potaknuti mentora da ga ostvari.

Ne postoje nedostižni ciljevi, ali postoje međusobno isključivi kriteriji za njihovo postizanje koje treba izbjegavati.

Uzmimo SMART postavljanje ciljeva kao osnovu. Sama riječ pametan u prijevodu na ruski znači "pametan", a rezultati rada trebali bi biti:

• specifičan (specifičan);
• mjerljiv;
• dostižan (dostižan);
• značajan (relevantan);
• u korelaciji s određenim razdobljem (vremenski).

Dakle, ispravno postavljanje cilja znači da je on i specifičan, mjerljiv, dostižan, smislen i da se mora postići do određenog datuma.

Pogledajmo svaki kriterij.

• Konkretno i pozitivno formulirano.
  Netočno: "Napravi mi izgled naslovnice, ali ne crveno na crno."
  Tako je: "Napravite tri verzije izgleda prema predlošku A." Negativno formuliran cilj "nemoj" ukazuje na ono što treba izbjegavati, a ne na ono što treba postići. Podsvijest ne percipira česticu "ne", ali čuje naredbu "crveno na crno", stoga, formuliranjem cilja prema principu "ne radi to", vi, kao mentor, riskirate dobiti upravo suprotno proizlaziti.
• mjerljiv.
  Kako izmjeriti cilj? Mora biti izražen u jedinicama, listovima, postocima, rubljima itd. Na primjer, "tri rasporeda prema predlošku A" primjer je ispravno formuliranog kriterija, naznaka što i kako učiniti.
  Pogrešno: "Kopati od ograde do ručka."
  Tako je: "Svaki dan morate pregovarati s tri klijenta."
• Dostižno.
  I sam menadžer, kada postavlja cilj, mora biti siguran da je on ostvariv, a ne govorimo o vjeri u sreću ili čudo.
  Cilj ne smije biti prejednostavan jer u suprotnom neće biti motivacije da se on postigne, au isto vrijeme pretežak cilj može uplašiti nesigurnog učenika. Trebao bi spadati pod opis "teško, ali izvedivo", izazivati ​​učenika (challenge), tj. treba ga postaviti prema pojedinačne značajke, nešto ispod granice studentovih mogućnosti. Razina težine postupno će se povećavati.
  Pogrešno: neiskusnom radniku dati pretežak zadatak.
  Tako je: dati zadatak malo je teži nego što ga je učenik već morao riješiti.
• Cilj koji se odnosi na određeni vremenski okvir.
  Netočno: "Napravite raspored, pa dođite do kraja mjeseca."
  Tako je: "Napravite raspored do 20. kolovoza."
• Značajan.
  Cilj bi trebao motivirati učenika. Potrebno ga je formulirati tako da cilj postane njegov vlastiti. Mentor, u pravilu, ne može izravno indicirati, zapovijedati, on ima na raspolaganju samo metode nematerijalne motivacije.
  Netočno: "Napravite ovaj izgled, treba mi."
  Tako je: "Napravite ovaj izgled i imat ćete priliku izraziti se u timu naših dizajnera."

Greška 3. Mentor netočno formulira cilj za učenika.

Pravilo 3 Usporedite cilj s SMART kriterijima.

KAKO USMJERITI DIJETE U UČENJU

Pravila promet opisati znak "Glavna cesta". Razvijajuća pitanja su "znak glavne ceste" u prijenosu znanja. Sustav razvijanja pitanja omogućuje vam da odredite pravi plan djelovanja, pomaže učeniku da ga razumije, što zauzvrat pridonosi formiranju odgovornog odnosa prema poslu.

Tablica 2. Razvojna pitanja

Pogreška 4. Postavivši zadatak, mentor zaboravi provjeriti koliko ga je učenik razumio i ima li dovoljno sredstava da ga riješi.

Pravilo 4 Upotrijebite najmanje tri razvojna pitanja nakon izjave problema. Saznajte kako će ga polaznik riješiti.

POVRATNE INFORMACIJE KAO RAZVOJNI ALAT

Sposobnost davanja učinkovite povratne informacije jedna je od najvažnijih vještina mentora, to je cjelovita slika o postupanju polaznika u određenoj situaciji. Važne komponente ovog procesa također su analiza učinkovitosti njegovih akcija i rasprava moguće načine njegovo poboljšanje u budućnosti. Velika je opasnost da mentor kritizira studenta, zbog čega postoje pravila povratne informacije. "Vasya, pogriješio si" nije povratna informacija, jer polaznik ne zna što je točno pogriješio i što bi mentor želio vidjeti.

Povratne informacije - ovo je metoda nekonfliktne kritike koja ima za cilj potaknuti sugovornika da promijeni svoje ponašanje.

Postoje tri faze povratne informacije:

1. opis situacije o kojoj se daje povratna informacija
2. opis vašeg stava prema ovoj situaciji i njezinim posljedicama
3. želje o daljnjim rezultatima sugovornikovih postupaka u sličnim situacijama, načinima poboljšanja radne učinkovitosti.

Načela povratne informacije

Mogu se razlikovati sljedeća načela za pružanje povratnih informacija.

1. Uravnotežen, pozitivan stav.
   Učenik treba osjećati da mu povratna informacija pomaže u učenju. Ako je previše kritična, on je može iznutra odbaciti; ako je previše hvaljiva, onda se to može shvatiti kao skrbništvo, što također može uzrokovati odbacivanje.
   Povratna informacija treba kombinirati opis pozitivnih aspekata i "točaka rasta" za učenika. Održavanje ravnoteže znači povratnu informaciju učiniti prihvatljivom učeniku, inspirirati ga za profesionalni i osobni razvoj.
2. konkretnost.
   Povratna informacija nije rasprava o tome je li učenik nešto rekao ili nije, učinio ili nije nešto učinio. Mentor se uvijek mora pozvati na konkretnu činjenicu ili radnju. Izbjegavajte generalizirajuće fraze poput "ti uvijek...", "ti imaš tendenciju...", itd.
   Povratna informacija je oko što rečeno i učinjeno i kako, ali ne zašto. Nagađanje nečijih motiva u razgovor unosi dašak nepovjerenja i neprijateljstva. Primjer specifičnog odgovora: "Jučer ste radili ABC studiju i tražio sam gradijent."
3. Usredotočite se na ponašanje, bez osuđivanja.
   Pružanje povratne informacije trebaju se usredotočiti na ponašanje, a ne na pojedinca kao takvog. Trebali bismo razgovarati o tome što ljudi rade, a ne o tome što mislimo o njima. Stoga nekome možemo reći da je "pričao više od bilo koga drugog na sastanku" umjesto da kažemo "previše pričaš". Prva fraza ostavlja prostor za promjenu, dok je druga jednostavno procjena karakterne osobine. Prisutnost ocjene u izjavi smanjuje količinu percepcije informacija i izaziva otpor prema onome što je rečeno. Nakon izraza "Maša, ti si mi loš pomoćnik u ovom projektu", osoba se može psihički "zatvoriti" i ne shvatiti što je točno učinjeno pogrešno. Moramo uključiti učenika u proces, a ne odbiti ga kritikom.
4. Pravovremenost.
   "Road spoon to dinner." Načelo pozitivnog potkrepljenja jedno je od ključnih načela u obuci, a pravodobno davanje povratne informacije najbolja je stvar koju mentor može učiniti: “Danas si napravio izvrstan posao.” Najgore je kad se mentor sjeti da ga je, na primjer, raspored koji je napravio Vasya impresionirao tjedan dana kasnije.
5. Aktivnost.

Čovjek najbolje uči kada sam odgovara na pitanja. Dajte mu priliku da sam ispravi pogreške: “Što misliš, kako si obavio svoj posao, 100%? Što bi se tu moglo učiniti drugačije? Ima li opcija? tab. 3

Tablica 3 Kazivanje primjera

Greška 5. U najboljem slučaju, mentor pripravniku ne daje povratnu informaciju, u najgorem slučaju, kritizira ga.

Pravilo 5 Prije nego izrazite svoj stav o rezultatima aktivnosti učenika, sjetite se načela povratne informacije. Kritiziranjem tjeramo osobu ili da se brani, pokazujući agresiju, ili da se opravdava, ili da se osjeća krivim. Kritika ne dovodi do konstruktivnih radnji.

Načelo povratne informacije univerzalni je razvojni alat. U službu ga može uzeti i voditelj ljudskih resursa. Tako možete dati povratnu informaciju mentoru. Svi smo mi u životu mentori jedni drugima i sve gore navedene tehnike djeluju u svakoj situaciji učenja i razvoja.

U pripremi članka korišteni su materijali treninga N. Bondarenko i A. Tokar "Mentorstvo", 2007.

Časopis "Menadžment korporativne kulture"
Izdavačka kuća Grebennikov
Prosinac №4 (04) 2009

Prilikom uparivanja vrijedi uzeti u obzir takozvani "djedovi efekt": fenomen kada se, s povećanjem dobne razlike između mentora i učenika, povećava učinkovitost mentorstva. Oni. bolje je upariti "baby boomera" (osobu koja se približava dobi za mirovinu) i dojučerašnjeg studenta nego bilo kojeg od njih zamijeniti sredovječnim zaposlenikom. Razlozi su sljedeći:

1. Neće biti konkurencije među zaposlenicima s tako velikom razlikom.
2. Potpuno “zelenom” zaposleniku će se detaljno objasniti svi detalji (mentor neće stvarati pretpostavke da student već nešto zna).
3. Mladi neiskusni studenti sve marljivo zapisuju za mentorom, što znači da:

• ti se zapisi zatim mogu koristiti za podučavanje drugih ljudi, ako su pravilno formatirani i smješteni u bazu znanja;
• ako mentor zatim provjeri evidenciju baze znanja za studenta, to će biti prilika za drugi krug učenja;
• takvi učenici bolje uče, jer njihovo sudjelovanje u procesu je aktivnije;
• oni gledaju na te zapise kao na svoju "imovinu" i stoga je vjerojatnije da će ponovno pregledati, ponovno pročitati i koristiti to znanje.

I glavni uvjet: konačnu odluku o sudjelovanju u programu uvijek donose sami kandidati. Sudjelovanje mora biti dobrovoljno.

U sljedećoj bilješci govorit ćemo o tome što je potrebno za obuku sudionika programa prije nego počnu raditi zajedno.

UPD 14.11.2016.: Zašto bi mentor trebao učiti?

Nije dovoljno samo spojiti mentore i studente. Da bi program bio učinkovit, potrebno ih je obučiti u brojnim vještinama. Na primjer, David DeLonge u svojoj bilješci naglašava da mentore treba poučiti kako pravilno organizirati sastanke sa svojim studentima:

Ova jednostavna priprema pomoći će uštedjeti vrijeme prilikom susreta sa studentom i ne preopteretiti ga nepotrebnim informacijama (od kojih mentor ima puno u glavi).
Također, ne bi bilo suvišno upoznati mentore s vještinama aktivnog slušanja i.

No, učenike također treba pripremiti – posebno ih poučavati vještinama samoprocjene i planiranja učenja (prepoznati rupe u znanju, unaprijed napraviti popis pitanja i problema s kojima će se obratiti mentoru), intervjuiranje i "izvlačenje znanja" (kako postavljati otvorena pitanja, provoditi analizu uzroka, itd.). Ako vaš program uključuje osobito iskusne starije zaposlenike koji su pred mirovinom, možda biste željeli da studenti zabilježe vrijedno učenje kao bilješke u korporativnoj bazi znanja. Potom ih je potrebno naučiti kako pravilno pisati i postavljati takve bilješke kako bi bile temelj za obuku ostalih zaposlenika u tvrtki.

Ako ste u fazi planiranja odabrali vrstu programa "mentorstvo na daljinu", možda će vam trebati dodatna obuka za sudionike o tome kako softver, koji planirate koristiti za komunikaciju.

Sudionicima će biti zgodno ako im pripremite vodič s odgovorima na osnovna pitanja i kontrolnim listama za samoprocjenu. Pažljivo pratite napredak programa i, ako je potrebno, provedite dodatnu obuku ako vidite da sudionicima nedostaju neke vještine za učinkovitiju komunikaciju. O praćenju programa ćemo više govoriti sljedeći put.

UPD 16.11.2016.: Praćenje i evaluacija mentorskog programa

I na kraju, želim vas upoznati s jednim uspješnim slučajem izrade mentorskog programa Davida DeLonga (link - pdf datoteka).

Slučaj razmatra situaciju u laboratoriju za kemijska istraživanja Boulder R&D Centra. Laboratorij je gubio ključno znanje kako je starije osoblje odlazilo u mirovinu. Situacija je postala prijeteća kada se, zbog gubitka niza nadležnosti, postavilo pitanje mogućeg propadanja niza važnih ugovora.

Uz pomoć konzultanata razvijen je program koji je uključivao 4 faze:

1. Poučavanje mentorskih vještina.
2. Provedba niza projekata tijekom kojih se mogu primijeniti novostečene vještine.
3. Pregledajte strateške ciljeve laboratorija kako biste identificirali rizike od nedostataka u specifičnom znanju i potencijalnog gubitka vještina te odredili prioritet prijenosa znanja.
4. Distribucija rezultata pilot projekta drugim odjelima laboratorija.

Oko 60 djelatnika laboratorija prošlo je edukaciju tijekom koje su:

1. Definirane su njihove uloge i odgovornosti kao mentora, učenika i voditelja.
2. razjašnjeno bolje načine komunikacija tijekom radnog dana.
3. Podijelite posao koji treba obaviti u male podesive dijelove i odredite što podučavati.
4. Napravio mjerljiv plan za prijenos vještina.
5. Određeni osobni stilovi učenja učenika kako bi se organizirao učinkovitiji proces učenja.
6. Identificirali smo pitanja čijim se postavljanjem možete uvjeriti da su učenici svladali znanje.

Važne točke koje je primijetio voditelj laboratorija:

• Imperativ je dati prioritet prijenosu znanja, uzimajući u obzir strateške ciljeve organizacije.
• Za tvrtku kojoj se pridružuje mnogo mladih zaposlenika, važno je razviti protokol obuke koji će im omogućiti da što prije dođu do posla.
• Provedba pilot projekta dovela je do toga da je tvrtka postupno počela mijenjati organizacijsku kulturu. Sada su stariji zaposlenici bili spremniji na obuku mlađih kolega. Koristili su svaku priliku da nešto objasne i pokažu – izvan formalnih mentorskih programa, u sklopu svojih svakodnevni rad. S druge strane, mladi su zaposlenici svladali vještinu "trage za stručnjacima": počeli su lako pronalaziti starije kolege kojima se može obratiti s određenim pitanjem.

Dodatni rezultat provedbe projekta bilo je smanjenje fluktuacije osoblja - mladi zaposlenici počeli su rjeđe napuštati laboratorij, jer. vidio izglede za razvoj.

N.B. Važna suptilnost ovog slučaja: definiranje kritičnih područja znanja, uzimajući u obzir strateške ciljeve tvrtke, nije učinjeno prije provedba pilot projekata, i nakon. Razlog tome je činjenica da je bilo teško odmah identificirati što točno treba učiti mlade zaposlenike. Tijekom provedbe jednog od projekata, primjerice, pokazalo se da je jedan broj mladih zaposlenika na fakultetu prošao lošu statističku obuku i tu prazninu treba ukloniti. Klasičan pristup upravljanju znanjem podrazumijeva da se u prvom redu treba izvršiti procjena imovine znanja, a na temelju nje izraditi mentorski programi. Ali u životu nije sve tako jednostavno kao u knjigama, au praksi nije ispravno kako je ispravno, već kako radi. Zaključak - nemojte se bojati odstupiti od kanona i eksperimentirati :-)