Estructura organizativa de la empresa centro médico. Mejorar la organización de la estructura de gestión de las actividades de las instituciones médicas multidisciplinares. Bloque "Gestión financiera del centro médico y control de gestión"
En LLC "Anmo" centro médico "Eurasia" el proceso de gestión se lleva a cabo sobre la base de una estructura de gestión funcional lineal.
La esencia de la estructura de gestión lineal es que las acciones de control sobre el objeto solo pueden ser transferidas por una persona dominante: el gerente, que recibe información oficial solo de sus personas directamente subordinadas, toma decisiones sobre todos los asuntos relacionados con la parte del objeto. él administra y es responsable de su trabajo.
Figura - 1 Estructura organizativa de LLC "Anmo" MC "Eurasia"
Ventajas de la estructura organizativa del centro de salud: clara división de responsabilidades por servicios, control, subordinación, gestión eficaz.
En LLC "Anmo" MC "Eurasia" - una estructura organizativa lineal. El esquema de la estructura organizativa y la composición de sus divisiones se muestran en la Fig.1. El número de niveles de gestión es tres.
Veamos cada división con más detalle.
Servicio administrativo, consta de 4 administradores. El servicio reporta directamente al economista-gerente. El Asistente Administrativo reporta al Gerente de Turno.
Funciones, economista-gerente del centro de salud: realizar trabajos de implementación actividad económica centro orientado a la mejora de la eficiencia y rentabilidad, la calidad de la atención al paciente y el desarrollo de nuevos tipos de servicios, consiguiendo resultados de alta gama con el uso óptimo de material, mano de obra y recursos financieros.
Funciones del administrador del centro de mejora de la salud "Eurasia":
- - responde las llamadas entrantes a una institución médica de acuerdo con las reglas de las conversaciones telefónicas;
- - inicia un registro médico para un paciente que visitó el centro de salud por primera vez, antes del inicio de la consulta inicial;
- - llega a un acuerdo con los pacientes que visitan el centro de salud por primera vez. El contrato se completa en 2 copias: una se entrega al paciente, la otra se pega en el historial médico del paciente;
- - invitar al paciente a sentarse y esperar a que el médico invite al paciente a pasar al consultorio;
- - para advertir al médico sobre la llegada del próximo paciente; coordina el paso de los pacientes al centro de bienestar;
- - anota pacientes para tratamiento primario y repetido, de acuerdo con las reglas temporales establecidas para la admisión de pacientes. En el caso de una cita con dos especialistas, la cita se realiza con la asistencia del médico tratante;
- - registra a los pacientes primarios en el calendario de citas para consultas utilizando un software especializado;
- - esforzarse por minimizar el tiempo de inactividad en el horario del médico manteniendo un registro estricto y llenando el tiempo de inactividad resultante con llamadas de pacientes de varias categorías;
- - realiza conversaciones telefónicas con pacientes con el objetivo de invitar a un examen preventivo de pacientes que solicitaron servicios en el centro de salud, así como llamar a pacientes que no han completado el curso completo del tratamiento;
- - Realiza conversaciones telefónicas con los pacientes para confirmar la cita del paciente con un médico. La confirmación de la cita se realiza el día anterior a la cita del paciente (por la tarde de 16.00 a 20.00 horas);
- - realiza listas de correo a pacientes habituales con información sobre diversas áreas de trabajo, sobre promociones y novedades del centro de salud;
- - para seleccionar las tarjetas de los pacientes que están programados para ver a un médico al día siguiente. La selección de tarjetas se lleva a cabo todos los días por la noche de 16:00 a 18:00 horas;
- - organiza el intercambio de información necesaria dentro del personal del centro de salud;
- - realiza el cálculo de pacientes con la emisión de cheques para ellos; controla la seguridad de la documentación y el efectivo;
- - asistir a las reuniones de administradores dentro de los plazos especificados por la dirección del centro;
- - controla la limpieza y el orden en el vestíbulo, porche y pasillos del centro de salud;
- - Viene a trabajar con antelación antes de la apertura del centro;
- - cumple con las normas de seguridad y sanidad industrial.
Considera los servicios financieros.
Funciones del contador jefe: garantizar un sistema de flujo de trabajo racional, el uso de formas progresivas y métodos de gestión. contabilidad, basada en moderna tecnología informática, que permite un estricto control sobre el uso racional y económico de los recursos materiales, laborales y financieros.
El contador jefe tiene prohibido aceptar documentos de ejecución y ejecución sobre transacciones que sean contrarias a la ley y violen la disciplina contractual y financiera; en el caso de que se reciba una orden del jefe de la empresa para realizar tal acción, el contador jefe, sin llevarla a cabo, está obligado por escrito a llamar la atención del jefe sobre la ilegalidad de la orden dada por él. Al recibir una orden escrita repetida del jefe, el contador jefe la ejecuta e informa los hechos de violación grave de la ley a la oficina del fiscal. En este caso, el titular de la empresa asume toda la responsabilidad por la operación; Garantizar la información regular del consejo de trabajadores y reunión general(conferencias) sobre los resultados de las actividades financieras y económicas, auditorías, inspecciones, violaciones identificadas, los responsables de esto, así como formas de eliminar las deficiencias en las actividades financieras y económicas, fortalecer el cálculo económico y la posición financiera de la empresa; Brindar asistencia continua en el estudio de los conceptos básicos de contabilidad por parte de los trabajadores, empleados y especialistas de la empresa con el fin de aplicarles ampliamente este conocimiento en trabajo practico para controlar el uso económico de los recursos.
Funciones de un contador-cajero-oficial de personal: realizar operaciones de recepción, contabilidad, emisión y almacenamiento Dinero y valores con observancia obligatoria de las normas que garantizan su seguridad, llevar un libro de caja sobre la base de recibos y documentos de gastos, verificar la disponibilidad real de efectivo y valores con el saldo contable, formar una fuerza de trabajo estable, crear una reserva de personal, organizar un sistema de contabilidad de personal.
Funciones de un ingeniero para la operación y reparación de edificios: desarrolla planes a largo plazo y actuales; (gráficos) varios tipos reparación de equipos y otros activos fijos de la empresa (edificios, sistemas de suministro de agua, alcantarillado, conductos de aire, etc.), así como medidas para mejorar su operación y mantenimiento, supervisa la implementación de los planes aprobados (programas); verifica el estado técnico del equipo, la calidad del trabajo de reparación, así como la aceptación del equipo recién suministrado a la empresa, si es necesario, elabora la documentación para su cancelación o transferencia a otras empresas; organiza la preparación de trabajos de reparación, determina la necesidad de repuestos para la reparación de equipos, para proporcionarlos a la empresa en términos de cooperación; vigila el cumplimiento de las normas de operación, mantenimiento y supervisión de los equipos utilizados; elabora la documentación técnica necesaria y mantiene el reporting establecido.
A El centro de bienestar"Eurasia", se combinan los cargos de director y médico jefe de la clínica, las funciones del jefe:
- - gestiona el establecimiento sanitario de acuerdo con la legislación vigente;
- - representa a la institución de salud en los órganos estatales, judiciales, de seguros y de arbitraje;
- - organiza el trabajo del equipo para brindar atención médica y medicinal oportuna y de calidad a la población;
- - proporciona la organización de servicios médicos y preventivos, administrativos y económicos y actividades financieras instituciones;
- - analiza las actividades de la institución de salud y, con base en una evaluación de su desempeño, toma las medidas necesarias para mejorar las formas y métodos de trabajo de la institución;
- - considera y aprueba los reglamentos sobre las divisiones estructurales de la institución y las descripciones de los puestos de trabajo de los empleados;
- - controla el cumplimiento de los requisitos del reglamento interno de trabajo, seguridad, protección laboral, funcionamiento técnico de instrumentos, equipos y mecanismos.
El médico jefe tiene derecho:
- - solicitar a los empleados la información y los documentos necesarios;
- - dar a los empleados instrucciones vinculantes;
- - tomar decisiones sobre la imposición de medidas materiales y acción disciplinaria sobre los empleados que no cumplen o cumplen indebidamente sus funciones y sobre el estímulo de los empleados distinguidos; participar en los trabajos de reuniones, conferencias, secciones, que discutan temas relacionados con la competencia profesional.
El Médico Jefe es responsable de:
- - por el desempeño indebido o el incumplimiento de sus deberes oficiales en virtud del presente descripción del trabajo, -- dentro de los límites determinados por la corriente derecho laboral Federación Rusa;
- - por infracciones cometidas en el ejercicio de sus actividades - dentro de los límites determinados por la legislación administrativa, penal y civil vigente de la Federación Rusa;
- - por causar daños materiales - dentro de los límites determinados por la legislación laboral y civil vigente de la Federación Rusa.
Funciones y deberes del personal médico superior de LLC "Anmo" MC "Eurasia":
- - proporciona atención médica calificada en su especialidad, utilizando métodos modernos prevención, diagnóstico, tratamiento y rehabilitación permitidos para su uso en la práctica médica;
- - determina las tácticas de manejo del paciente de acuerdo con las reglas y normas establecidas;
- - desarrolla un plan para examinar al paciente, especifica el alcance y los métodos racionales de examinar al paciente para obtener información de diagnóstico completa y confiable en el menor tiempo posible;
- - establecido observaciones clínicas y examen, colección de anamnesis, datos de laboratorio clínico y investigación instrumental establece (o confirma) el diagnóstico;
- - de acuerdo con las reglas y normas establecidas, nombra y controla tratamiento necesario organiza o lleva a cabo de forma independiente los procedimientos y medidas de diagnóstico, terapéuticos, de rehabilitación y preventivos necesarios;
- - En el hospital realiza un examen diario del paciente. Realiza cambios en el plan de tratamiento dependiendo de la condición del paciente y determina la necesidad métodos adicionales encuestas;
- - brinda asistencia consultiva a médicos de otros departamentos de centros de atención médica en su especialidad;
- - supervisa el trabajo de los subordinados intermedios y junior personal médico(si corresponde), contribuye al desempeño de sus funciones oficiales;
- - controla la corrección del diagnóstico y procedimientos médicos, operación de herramientas, aparatos y equipos, uso racional de reactivos y medicamentos, cumplimiento de las normas de seguridad y protección laboral por parte del personal médico medio y subalterno;
- - participa en la realización de clases para mejorar las habilidades del personal médico;
- - planifica su trabajo y analiza sus indicadores de desempeño; asegura la ejecución oportuna y de alta calidad de la documentación médica y de otro tipo de acuerdo con las reglas establecidas;
- - Realiza labores sanitarias y educativas. Cumple con las normas y principios de la ética médica y la deontología;
- - ejecuta de manera competente y oportuna las órdenes, órdenes e instrucciones de la dirección de la institución, así como los actos jurídicos reglamentarios sobre sus actividades profesionales;
- - cumple con las normas de reglamento interno, seguridad contra incendios, régimen sanitario y epidemiológico;
- - toma medidas de inmediato, incluida la información oportuna a la gerencia, para eliminar las violaciones de las normas de seguridad, contra incendios y sanitarias que representan una amenaza para las actividades de la institución de salud, sus empleados, pacientes y visitantes;
- - mejorar sistemáticamente sus habilidades.
Funciones y responsabilidades del personal de enfermería:
- - cumplimiento de los deberes estipulados por la descripción del puesto actual;
- - brindar a los clientes de la clínica (pacientes) atención médica en su especialidad, utilizando métodos modernos y aceptados de prevención, diagnóstico, tratamiento y rehabilitación en la clínica;
- - en ausencia de conocimientos especiales y habilidades prácticas en el campo de los últimos métodos y métodos tecnológicos introducidos en uso por la clínica, dominio activo de los conocimientos y habilidades especificados sobre la base tecnológica y metodológica de la clínica, incluso mediante la adquisición de prácticas profesionales habilidades en la forma y en las condiciones que determinen las normas internas de los consultorios jurídicos locales;
- - observancia de los principios de ética médica y deontología;
- - mejora del nivel profesional y de las cualificaciones;
- - actitud cuidadosa con la propiedad de la clínica y otros empleados;
- - gestión del trabajo del personal paramédico;
- - cumplimiento de tareas dentro de su competencia, correspondientes a su especialidad, calificaciones y posición, así como órdenes (instrucciones) de la administración de la clínica;
- - observancia del secreto médico;
- - contribuir a la creación de un clima empresarial y moral favorable en la clínica;
- - la obligación de comunicarse con los clientes de la clínica, colegas, personal paramédico, otro personal de la clínica, la administración de la clínica para mantener un estilo comercial de comunicación;
- - cumplimiento de las condiciones contrato de empleo y la legislación vigente de la Federación Rusa;
- - el cumplimiento de las Normas establecidas en los reglamentos internos de trabajo, el Reglamento sobre la confidencialidad de la información que constituye Secreto comercial clínicas, disciplina industrial y financiera, actitud consciente en el desempeño de sus funciones.
Nuestra principal prioridad es el Humano. Trabajamos con cada uno de nuestros pacientes como un individuo. No puede haber dos personas idénticas, dos problemas idénticos, algoritmos estándar de diagnóstico y tratamiento. Toda persona es digna de respeto, comprensión y compasión. Esta es la base para un tratamiento exitoso.
Estamos orgullosos de nuestros especialistas. Nuestra clínica es esencialmente un sistema abierto y autorregulado. Este es un organismo vivo. Cada Persona que trabaja con nosotros es un profesional y una persona capaz de tratar a los demás con respeto y comprensión. Nuestro centro acoge ambiciones profesionales sanas, pero no van en contra de los valores humanos universales. La enfermedad hace que una persona sea vulnerable y vulnerable, por lo tanto, en nuestro centro, la mala educación y la especulación con la salud no son aceptables. Cualquier palabra, mirada, gesto irreflexivo puede doler. Cada uno de nuestros empleados, desde un limpiador hasta un médico, es una unidad de pieza. Estas son personas que vienen a nosotros y se quedan por mucho tiempo.
estructura organizativa centro Médico se puede representar en esta tabla. A continuación, veremos cada categoría con más detalle.
Director
Responsable del buen funcionamiento del centro. Incluida la responsabilidad por los riesgos asociados al trabajo del centro en general y de los médicos en particular. Levantar este empleado con toda minuciosidad, porque es él quien se indicará en la licencia para realizar actividades para prestar servicios médicos.
Horario de trabajo de lunes a viernes de 08:00 a 17:00. Sábado - de 10:00 a 14:00.
Salario - 50 000 rublos por mes.
Director Adjunto de Finanzas (Contador Jefe)
Controla el trabajo de contabilidad, realiza inventarios, realiza análisis financieros de la empresa.
Salario - 30 000 rublos por mes.
Subdirector de asuntos técnicos ( Madico principal)
Es deseable que esta posición sea ocupada por el especialista más calificado de su clínica. Con su reputación impecable, creará el estatus de su centro médico. Es por eso que el desarrollo profesional continuo, el grado académico, así como las habilidades organizativas del médico jefe son sus ventajas competitivas. Este especialista también debería tener cierta inmunidad cuando se trata de compañías farmacéuticas, ser capaz de cabildear por los intereses de los pacientes. Gracias a las habilidades de comunicación del médico jefe, su centro médico puede tener descuentos máximos en los últimos medicamentos.
Horario de trabajo: de lunes a viernes de 08:00 a 17:00.
Personal médico (médicos)
Todos los especialistas de su centro deben tener un diploma de educación médica, experiencia laboral de al menos 3 años, excelentes críticas de los clientes. Para un trabajo eficaz, los médicos de su centro necesitan mejorar constantemente sus habilidades, y usted debe proporcionarles todas las condiciones necesarias en esta materia: incentivos económicos, literatura especializada.
Jornada laboral: individual.
Salario - 40.000 rublos.
Personal paramédico (enfermeras)
Dado que es la enfermera quien más interactúa con el cliente, debe ser competente, educada y tolerante con cada paciente. Experiencia laboral y referencias positivas del lugar anterior el trabajo es obligatorio condiciones previas a la celebración de un contrato de trabajo. El número de personal paramédico se determina sobre la base de 1:2, donde la primera cifra es el número de médicos del centro.
Horario: 2 días hábiles después de 2 días libres, horario laboral: de 08:00 a 20:00.
Salario - 25.000 rublos por mes.
Personal médico subalterno (enfermera)
Vela por la limpieza y el orden en todas las áreas del centro.
Horario: 2 días hábiles después de 2 días libres. Horario de apertura: de 08:00 a 20:00.
Subdirector de asuntos técnicos ( Ingeniero jefe)
El equipo, la iluminación y otros asuntos técnicos deben estar bajo la jurisdicción de una sola persona. Por supuesto, el mantenimiento de equipos médicos específicos debe ser realizado por especialistas contratados. Sin embargo, el control sobre la salud del equipo, la búsqueda de trabajadores y la gestión del proceso de solución de problemas debe ser realizado por el ingeniero jefe. Además, las fallas menores que no requieren la intervención de especialistas son resueltas por este empleado de forma independiente.
El horario de trabajo del ingeniero es de lunes a viernes de 08:00 a 17:00.
Salario - 25.000 rublos.
Registro (administradores)
En la etapa inicial de apertura del centro, estos empleados tienen muchas responsabilidades: atender llamadas, registrar pacientes, informar a los médicos sobre citas, conocer pacientes. Por lo tanto, es necesario controlar cuidadosamente su carga de trabajo: si en la etapa inicial del trabajo los administradores pueden incluso reemplazar al cajero, cuando el centro alcance su capacidad máxima, todos estos deberes deben ser compartidos por tres empleados: administrador, cajero, recepcionista.
Horario de trabajo del administrador: 2 días libres después de 2 días hábiles, horario de trabajo: de 08:00 a 20:00.
Salario - 18.000 rublos.
cajero (cajero)
Aceptación de fondos de pacientes sobre la base de documentos, contabilidad de fondos y cobranza. Horario: 2 días hábiles después de 2 días libres. Horario de apertura: de 08:00 a 20:00.
Salario - 20.000 rublos.
Tenga en cuenta que absolutamente todos los empleados del centro médico deben tener libros médicos personales. Esta condición es obligatoria al obtener la conclusión de la SES (estación sanitaria y epidemiológica).
| costes fijos | Salario | el numero de empleados | Suma |
| Director | 50 000 | 1 | 50 000 |
| medico jefe | 40 000 | 1 | 40 000 |
| contador jefe | 30 000 | 1 | 30 000 |
| Subdirector de tecnología. problemas | 25 000 | 1 | 25 000 |
| Médico | 40 000 | 2 | 80 000 |
| Enfermero | 25 000 | 2 | 50 000 |
| Enfermero | 18 000 | 2 | 36 000 |
| Administrador | 18 000 | 2 | 36 000 |
| Cajero | 20 000 | 1 | 20 000 |
| Nómina total | 477 100 |
El cálculo completo de la nómina, teniendo en cuenta las primas de seguros, se presenta en el modelo financiero.
Universidad Estatal de Telecomunicaciones e Informática del Volga
DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA
Completado por: Ryaguzova Yu.S.
grupo pastel-82
Comprobado por: Yurasova O.A.
Samara-2010
Entorno externo e interno de la organización.
Para describir la estructura organizativa de la empresa, elegí una institución médica: "Regimiento de la ciudad de MMU No. 6". Este es un policlínico de la ciudad que brinda servicios médicos, tales como: examen programado y no programado de pacientes, recolección de material biológico para análisis, examen médico.
Cualquier empresa y organización está influenciada por el entorno externo, que debe entenderse como un conjunto de elementos que componen dos niveles: macro (macro entorno) y micro (micro entorno). macro ambiente está formado por seis elementos, o entornos, cuyo estado incide en las actividades financieras, económicas, productivas, económicas y otras de la institución y crea condiciones probabilísticas para la obtención de los resultados deseados. Estos incluyen los entornos políticos o regulatorios, económicos, demográficos, culturales, científicos y técnicos, y naturales.
Entorno político o regulatorio : tiene un impacto directo en la institución municipal. El gobierno regula completamente las condiciones y el desarrollo de las instituciones médicas, puede tanto aumentar su número como reducirlo.
Económico Miércoles: depende principalmente de la cantidad de subsidios estatales para el tratamiento gratuito de jubilados y personas con discapacidad enfermedades crónicas. Cuantas más categorías de ciudadanos, mayor será la demanda de servicios médicos. El entorno económico también depende del nivel de ingresos actuales de la población, ya que la mayoría de los servicios se brindan de forma paga (el ingreso de medio mes es de aproximadamente 50 mil rublos).
Demográfico Miércoles: está directamente relacionado con el tamaño de la población. Cómo mas fuerza población, mayor será la demanda de servicios médicos.
Ambiente cultural: depende del número de instalaciones deportivas: polideportivos, estadios, piscinas, etc. Cuantas más instalaciones de este tipo, mayor es el desarrollo físico de la población y, por tanto, la menos población necesita atención médica.
científico y técnico Miércoles: depende del progreso científico y tecnológico. Mientras mejores equipos y medicamentos se entreguen a los hospitales, mejores y más rápidos serán los médicos que podrán brindar asistencia a la población. Cuanto mejor se estudien las enfermedades, menos tiempo se dedicará a su diagnóstico.
Natural Miércoles: depende de la contaminación ambiental (aire, agua, flora y fauna). Cómo mas gente contamina la naturaleza con sus propias manos, cuanto más sufre de esto: la aceleración del desarrollo de enfermedades y la aparición de enfermedades pulmonares.
Microambiente Está formado por seis elementos, que incluyen principalmente a la propia organización, proveedores de todo tipo de recursos necesarios para la prestación de servicios, organizaciones competidoras, intermediarios, consumidores de servicios y audiencias de contacto.
Contacta con las audiencias - cualquier grupo de ciudadanos que muestre un interés real o potencial en los servicios del policlínico, sus actividades y, por lo tanto, influya en la capacidad del policlínico para lograr sus objetivos.
El propósito de esta institución - garantizar la prestación de servicios médicos de calidad y reducir la probabilidad de morbilidad entre las personas.
Tipología de las estructuras organizativas.
La gestión de esta institución médica se lleva a cabo utilizando una estructura lineal tradicional. En esta clínica, todos están subordinados al médico jefe. Luego, la institución se divide en secciones, donde el médico jefe administra a los subordinados, y los médicos, asistentes de laboratorio y enfermeras están subordinados a él.
Figura 1. Estructura de control lineal
Economía de la gestión de personal.
Existen sistemas económicos y no económicos para estimular la actividad laboral:
- Económico: Método de estímulo (aumento de salarios, bonos, etc.), métodos de castigo (multas, deducciones), servicio de personal con descuento.
- NO económico: Provisión de comedores, seguro de salud para empleados, método de calificación de empleados (el mejor empleado del mes recibe una recompensa).
Capital humano.
Las organizaciones están comenzando a dar cada vez más importancia a las características intangibles de sus empleados, como la lealtad, la capacidad de establecer relaciones con los clientes y la voluntad de asumir riesgos, y están buscando formas de evaluarlos formalmente. Y al darse cuenta de lo valioso que es el potencial de tales cualidades humanas, las empresas las transforman en algo más concreto: el capital humano.
Los defensores del concepto de gestión del capital humano creen que al medir el amplio impacto que los empleados tienen en el desempeño financiero de una organización, las empresas pueden seleccionar, administrar, evaluar y desarrollar las capacidades de sus empleados de tal manera que los transformen. cualidades humanas en el desempeño financiero significativo de la empresa. Aunque este enfoque implica encontrar formas cuantificación de lo que antes se consideraba activos intangibles, los expertos que implementan tales técnicas señalan que ya se están utilizando enfoques similares en el mercado empresarial.
La principal forma de aumentar el "capital humano" en mi institución médica es invertir en él. Sin embargo, las inversiones son una condición necesaria, pero lejos de ser la única, para la formación de "capital humano". Un grupo de investigadores opina que el "capital humano" se puede formar en paralelo y por sí solo sin ninguna inversión (el llamado crecimiento propio).
Además, en la actualidad, la institución gasta una cantidad cada vez mayor de sus fondos en mejorar las habilidades de sus empleados. El costo de la capacitación general aumenta la productividad del trabajador en la misma medida tanto en las instituciones que la producen como en todas las demás, la capacitación en el lugar de trabajo asociada al aumento de la productividad es especial.
Apéndice de la orden
TFOMS del Territorio de Perm
Cuadro No. 1
Estructura de una organización médica.
Código de registro MO ___________
Señal "unidad estructural separada" (1-OSB) | Nombre de la subdivisión/departamento/sección/punto | Agregar. señal de separación | Nivel de provisión de MT | Signo de participación en la formación de costos de MO: | Tipo de sucursal | Condiciones para la provisión de MP en el registro (clasificador V006) | Tipo de representación MT (clasificador V008) | Perfil MP (para departamento tipo 1 - “Tratamiento y profilaxis (pacientes hospitalizados) (clasificador V002) | Fuente de financiación (0 - CHI, 1 - presupuesto, 2 - no incluida en la TA) | Firme "Adjunto permitido" (para sitios, puntos) (1-sí; 0-no) | MO proporcionando SMP |
|||||||||||
divisiones | sucursales | (1-PSO, RSC) | (1-primero, 2-segundo, 3-tercero) | 1 - principal (rentable), 2 - auxiliar paraclínico (costoso), 3 - auxiliar (costoso), 4 - auxiliar hospitalario general (costoso) | código de departamento, que incluye costos<*> | Nombre | Nombre | Nombre | Nombre | Nombre |
||||||||||||
<*>para los departamentos/secciones/puntos cuyos costos no se contabilizan por separado, se llena el código del departamento, que incluye los costos, de acuerdo con la codificación de la Estructura MO: 6 dígitos (XXYYZZ), donde XX es el código del departamento , YY es el código de sección, ZZ - código de punto (por ejemplo, 010101 - código de departamento 01, código de sección 01, código de punto 01).
Intérprete, tel.:
Número de mesa 2
El poder de una organización médica
a partir de _________________________
Nombre de la organización médica (corto) ___________________________________________
Código de registro MO ___________
Sección 1. Fondo de Camas de departamentos con tipo 1 - "Tratamiento y profilaxis (Hospital)" | ||||||||
Código del departamento | Nombre de la subdivisión/departamento/sección/punto | Nomenclatura de ramas<*> | Número de camas desplegadas | perfil de litera<**> | ||||
Nombre | incluyendo CHI | Nombre | ||||||
Sucursal 1 | Estacionario | |||||||
rama 2 | Estacionario | |||||||
Rama 3 | ||||||||
<**>todos los perfiles de cama de este departamento están indicados en varias líneas. |
Artista, teléfono:
Bloque 2. Capacidad (número de plazas) de los servicios con tipo 2 - "Tratamiento y profilaxis (Hospital de día)" | ||||||||||||||
Nomenclatura de departamento/punto | Número de plazas | Numero de cambios | perfil de litera<*>(clasificador V002) | Signo de VMP | ||||||||||
divisiones | sucursales | Nombre | incluyendo CHI | Nombre | 1 - renderiza VMP; 0 - no proporciona VMP | |||||||||
Departamento Hospital de día 1 | ||||||||||||||
Departamento Hospital de día 2 | Hospital de día para AMS | |||||||||||||
Hospital de día con AFP No. 1 | Hospital de día en el médico de cabecera | |||||||||||||
Intérprete, tel.: | ||||||||||||||
Bloque 3. Capacidad (número de visitas por turno) de los departamentos con tipo 3 - “Tratamiento y profilaxis (APP)” |
|||||||||||
Nombre de la subdivisión/departamento/sección/punto | Nomenclatura del departamento/sección/punto<*> | Muestra del gabinete (1-sí, 2-no) | Número planificado de visitas por turno | Numero de cambios | Especialidad<**> (clasificador V015) |
||||||
divisiones | sucursales | Nombre | Nombre |
||||||||
Sucursal de AMS 1 | Recinto | ||||||||||
Sucursal de AMS 2 | Especializado | ||||||||||
Sucursal de AMS 3 | Centro de AFP | ||||||||||
Sucursal de AMS 4 | Centro de salud | ||||||||||
Sucursal (oficina) de AMS 5 | urgente | ||||||||||
Sucursal (oficina) de AMS 6 | Prevención | ||||||||||
Sucursal de AMS 7 | |||||||||||
Sucursal (oficina) de AMS 9 | Odontología | ||||||||||
Sucursal de AMS 10 | |||||||||||
Sucursal de la APP 11 | Sala de emergencias | ||||||||||
Sucursal (oficina) de AMS 12 | escuela y preescolar | ||||||||||
Sucursal APP 13 | radiológico | ||||||||||
Sucursal APP 14 | terapia de ejercicios, masajes | ||||||||||
Sucursal de la APP 16 | Paliativo | ||||||||||
|
<*>completado en base al Anexo No. 2. | |||||||||||
<**>todas las especialidades de este departamento están indicadas en varias líneas. | |||||||||||
Artista, teléfono: | |||||||||||
Sección 4. Poder (número de brigadas) de la NSR | |||||||||||
Nombre de la subdivisión/departamento/punto | Nomenclatura de departamento/punto | Perfil de los equipos SMP<*> | Número de equipos móviles (turnos) | ||||||||
sucursales | Nombre | ||||||||||
Subestación 1 | |||||||||||
Subestación 2 | |||||||||||
departamento de SMP | |||||||||||
|
<*>indicado de acuerdo con los datos del Formulario de la Industria informes estadísticos № 40. | |||||||||||
Intérprete, tel.: | |||||||||||
Apéndice de la orden
TFOMS del Territorio de Perm
Nomenclatura de departamentos, secciones, puntos organizaciones medicas
1. Directorio de nomenclatura de sucursales
Nomenclatura unidades estructurales |
|||
Nombre | Nombre |
||
Departamento | Estacionario |
||
Departamento | Anestesiología y reanimación |
||
Departamento | Bloque de operación |
||
Departamento | rehabilitación médica |
||
Departamento | Hospital de día en el Hospital |
||
Departamento | Hospital de día para AMS |
||
Departamento | recepción |
||
Departamento<*> | Recinto |
||
Departamento<*> | Especializado |
||
Departamento | Centro de AFP |
||
Departamento | Centro de salud |
||
Departamento<*> | urgente |
||
Departamento<*> | Prevención |
||
Departamento<*> | Odontología |
||
Departamento | consulta de mujeres |
||
Departamento | Sala de emergencias |
||
Departamento<*> | escuela y preescolar |
||
Departamento<*> | radiológico |
||
Departamento<*> | terapia de ejercicios, masajes |
||
Departamento<*> | medicina alternativa |
||
Departamento | |||
Departamento | Paliativo |
||
Departamento<*> | Laboratorio |
||
Departamento<*> | Diagnóstico de radiación y rayos X |
||
Departamento<*> | Diagnóstico funcional e instrumental |
||
Departamento<*> | Fisioterapia |
||
Departamento<*> | transfusiología |
||
Departamento | anatómico patológico |
||
Departamento<*> | Pre medico |
||
Departamento | Registro |
||
Departamento | unidad de alimentos |
||
Departamento | cocina lechera |
||
Departamento | |||
Departamento | Ropa sucia |
||
Departamento | Esterilización |
||
Departamento<*> | |||
Departamento<*> | AXO otros (taller, fontanería, servicios de ventilación de gas, etc.) |
||
Departamento<*> | |||
Departamento<*> | Otro hospital general (archivo médico, albergue, biblioteca, museo, etc.) |
||
Terapéutico |
|||
Pediátrico |
|||
Complejo |
|||
atribuido |
|||
Paramédico |
|||
Obstétrico<**> |
|||
centro de salud<**> |
|||
Hospital de día en el médico de cabecera<**> |
|||
FAP móviles |
<*>- departamento (oficina);
<**>
2. Directorio de nomenclatura de parcelas
Nombre | Descifrado |
|
Terapéutico | la atención a la población adulta es realizada por un médico general local |
|
Pediátrico | la atención de la población infantil es realizada por un pediatra de distrito |
|
los servicios para adultos y/o niños son proporcionados por un médico general (familia) |
||
Complejo | el sitio está formado por la población del sitio de una organización médica con un número insuficiente de población adherida (sitio de población pequeña) o la población atendida por un médico general de una clínica médica ambulatoria, y la población atendida por estaciones feldsher-obstétricas ( centros de salud paramédicos) |
|
atribuido | el servicio para la población adulta es realizado por el médico general local del área de la tienda |
|
Paramédico | el servicio público lo realiza un paramédico (partera) en una estación de feldsher-partera |
|
Obstétrico | atención por un ginecólogo o partera de la población femenina en el departamento de pacientes externos |
3. Nomenclatura de referencia de los artículos
Nombre |
|
centro de salud |
|
Hospital de día en el médico de cabecera |
|
FAP móviles |
<***>- no existe vinculación de la población atendida.
Apéndice de la orden
TFOMS del Territorio de Perm
Instrucciones para completar el formulario "Estructura de una organización médica"
1. El formulario "Estructura de organizaciones médicas" se desarrolla de acuerdo con:
Capítulo 5 ley Federal-FZ "Sobre los fundamentos de la protección de la salud de los ciudadanos en la Federación Rusa";
Artículo 44 de la Ley Federal -FZ "Sobre el Seguro Médico Obligatorio en la Federación Rusa";
Orden del Ministerio de Salud y Desarrollo Social de la Federación de Rusia n "Sobre la aprobación del procedimiento para brindar atención pediátrica";
Orden del Ministerio de Salud y Desarrollo Social de la Federación Rusa n "Sobre la aprobación de las Regulaciones sobre la organización de la provisión de atención primaria de salud a la población adulta";
Orden del Ministerio de Salud y Desarrollo Social de la Federación Rusa n “Sobre la aprobación de la nomenclatura del fondo de camas según los perfiles de atención médica” (en adelante, Orden del Ministerio de Salud de la Federación Rusa n);
Orden del Fondo Federal de Seguro Médico Obligatorio "Sobre la aprobación principios generales construcción y funcionamiento de los sistemas de información y el procedimiento para la interacción de la información en el campo del seguro médico obligatorio” (en adelante, la orden FFOMS);
La Ley del Territorio de Perm -PK "Sobre el programa territorial de garantías estatales de prestación gratuita de atención médica a los ciudadanos para 2015 y para el período de planificación de 2016 y 2017" (en lo sucesivo, TP CHI).
2. El Ministerio de Defensa completa el formulario "Estructura de organizaciones médicas" de acuerdo con los procedimientos para brindar atención médica, actos legales reglamentarios en el campo de la atención médica del Territorio de Perm, licencia y documentos administrativos del Ministerio de Defensa (estructura aprobada del Ministerio de Defensa, dotación de personal, órdenes del médico jefe, etc.), cuyas copias se proporcionan previa solicitud al TFOMS del Territorio de Perm.
3. En el campo "Código MO" (Tabla No. 1), se indica el número de registro del MO - 6 dígitos: "59" más 4 dígitos del código MO en la codificación TFOMS de Perm krya.
4. En las columnas "Código de subdivisión", "Código de departamento", "Código de sección", "Código de punto" (Tablas No. 1, 2) indique un código de no más de 2 dígitos;
Se permite utilizar la numeración vigente en el MO, sujeto a la unicidad de los códigos de departamentos dentro de un MO y la unicidad de los códigos de secciones (puntos) dentro de un departamento (sección), respectivamente.
La columna "Código de subdivisión" también se completa para departamentos, secciones, puntos incluidos en esta subdivisión.
La columna "Código de la sucursal" se completa sin falta: si hay sucursales en el MO, se indica el código de la sucursal, que es único para el MO. Si no existe nivel departamental en la estructura del municipio y a la vez existen secciones y/o puntos en la columna “Código del departamento”, se indica el código condicional del departamento 99, y la columna “Nombre del el departamento” no se rellena.
Según la columna "Código de parcela" en el nivel "Punto" para:
- "FAP" debe indicar uno de los códigos de sitio (si el FAP no está adjunto a uno de los sitios médicos de la Región de Moscú en el orden del médico jefe, es necesario ingresar una línea con la sección "Paramédico" en formulario, asígnele un código y adjunte todos los datos del FAP);
- "Zdravpunkt", "Equipo asesor especializado visitante" se indica el código de sección - "0";
- "Hospital de día en el GP" indica el código del sitio correspondiente "GP".
Metas, objetivos y misión del centro médico "Panacea", la estructura de la empresa. El propósito de desarrollar decisiones de gestión, evaluación multicriterio de los objetivos de los límites. Identificación y análisis del problema, selección de una solución preliminar y desarrollo de la definitiva.
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Ministerio de Educación y Ciencia de la Federación Rusa
presupuesto del estado federal institución educativa educación profesional superior
Ural del Sur Universidad Estatal» (universidad nacional de investigación)
Facultad de Derecho y Finanzas
Departamento de Economía y Gestión de Proyectos
PRUEBA
por disciplina:
"Las decisiones de gestión"
Comprobado:
Como M.G.
2011
Terminado:
alumno del grupo PF-535/z
Ponomareva E.N.
2011
Cheliábinsk
1. Definición de un ejemplo condicional
1.2 Metas, tareas misión
1.4 Estructura organizativa de la empresa (representación esquemática)
1.5 Recursos disponibles
2. Determinación del propósito del desarrollo de decisiones gerenciales
2.1 Formación del objetivo de trabajo
2.3 Elección del objetivo límite
2.6 Clasificación de objetivos
3. Identificar y diagnosticar el problema
3.1 Determinación del problema de la meta más significativa 16
3.5 Estimación de la cantidad de información necesaria para resolver el problema
4. Muestreo y análisis de la decisión preliminar
4.4 Formar un sistema de criterios para elegir una solución preliminar.
5. Calcula la solución final
lista bibliografica
1. DEFINICIÓN DEL EJEMPLO CONDICIONAL
1.1 Nombre de la organización, forma legal de propiedad
El Centro Médico Panacea inició su historia en 1995. Una característica del centro es su equipo permanente y muy unido desde hace muchos años, compuesto por especialistas certificados de alta profesionalidad en diversos campos, médicos, enfermeras y auxiliares de laboratorio de las categorías más altas y de primera calificación. Los consultores del centro médico son doctores en ciencias, profesores del estado de Chelyabinsk. academia medica y el Instituto Ural de Investigación de Dermatovenereología e Inmunopatología. El centro médico tiene una base de diagnóstico única. El laboratorio está dotado de los más modernos equipos, lo que permite realizar cientos de tipos de análisis en el menor tiempo posible con el máximo grado de precisión y fiabilidad de los resultados. Además, el centro médico tiene una gran capacidad para realizar los exámenes ecográficos e instrumentales más complejos.
El Centro Médico "Panacea" es una empresa económica, una organización comercial (privada).
Panacea Limited Liability Company fue fundada por varias personas, ciudadanos de la Federación Rusa, capital autorizado, que se divide en partes.
1.2 Metas, tareas misión
El propósito del centro médico "Panacea":
Extraer el máximo beneficio.
La tarea del centro médico "Panacea":
Brindar servicios médicos a la población, las actividades se llevan a cabo de acuerdo con la legislación vigente de la Federación Rusa;
Ampliar el alcance de las actividades;
Introducir nuevas tecnologías en el campo del diagnóstico y tratamiento.
Mejorar las calificaciones de los trabajadores médicos;
Ampliar la gama de actividades en el aspecto geográfico;
implementar sistema efectivo salario e incentivos.
La misión del Centro Médico "Panacea" es brindar servicios médicos Alta calidad pacientes de cualquier edad en las condiciones más cómodas para ellos, en un horario conveniente.
1.3 Lista de actividades destacando las principales
El Centro Médico Panacea es quizás la única institución médica en Chelyabinsk que brinda atención médica multidisciplinaria de forma anónima y sin demora. Los servicios más demandados en el centro son:
Resolver problemas íntimos de hombres y mujeres;
Tratamiento de hemorroides sin cirugía;
cosmetología médica terapéutica;
Tratamiento de infecciones fúngicas de la piel y las uñas;
Restauración del cabello;
Cualquier investigación de laboratorio;
Los procedimientos de fisioterapia más efectivos.
Una breve lista de los servicios médicos prestados:
SALUD DE LA MUJER:
Consultas y supervisión personal de un obstetra-ginecólogo;
Diagnóstico y tratamiento de la crónica inespecífica enfermedades inflamatoriasórganos genitales, ITS;
Tratamiento efectivo de la erosión cervical con el aparato "Vesalius";
diatermocoagulación de la erosión cervical;
Tratamiento de la erosión cervical con Solkovagin;
Diagnóstico y tratamiento de la infertilidad femenina, trastornos ciclo menstrual, aborto espontáneo;
Asesoramiento en planificación familiar y anticoncepción;
Diagnóstico y tratamiento de la endometriosis;
Anticoncepción: emergencia (durante el día), inserción y extracción del DIU;
colposcopia;
La biopsia por resonancia molecular del cuello uterino con Vesalius-ZX80 es indolora;
Masaje del útero;
Biopsia por aspiración del endometrio;
Preparación para el procedimiento de FIV;
Estimulación de la superovulación con ultrasonido y monitoreo hormonal;
Crioterapia de verrugas individuales;
Cauterización de verrugas genitales con solcoderm o condylin;
Prueba poscoital;
Determinación del grado de pureza de la vagina;
Examen microscópico para demodex.
LA SALUD DEL HOMBRE:
Consultas y supervisión personal de un urólogo, andrólogo;
Diagnóstico y tratamiento de enfermedades de transmisión sexual;
Prevención de emergencia de infecciones después del contacto sexual casual;
Diagnóstico y tratamiento de enfermedades inflamatorias de los órganos genitales en hombres, hiperplasia prostática benigna;
Diagnóstico y tratamiento de enfermedades de los órganos genitourinarios, incontinencia urinaria;
Diagnóstico y tratamiento de varios tipos de infertilidad masculina;
Diagnóstico y corrección de trastornos hormonales de las funciones de los órganos genitales en hombres;
Tratamiento de la disfunción eréctil, incluido el dispositivo "Sanos";
eroentrenamientos;
Prueba de erección;
masaje de próstata;
Tratamiento local para hombres;
Eliminación de moluscos contagiosos;
Examen microscópico de la secreción de la próstata;
examen de esperma;
Examen microscópico para demodec;
Faloestimulación por vibrovacío;
Masaje vibromagnético de los órganos pélvicos y piso pelvico en el dispositivo "AVIM";
Rectomasaje por vibración de la glándula prostática en el dispositivo "Rectomassager".
USG - DIAGNÓSTICO:
Ultrasonido de los órganos abdominales;
Ultrasonido de los órganos pélvicos (transabdominal, transvaginal);
Ultrasonido de los órganos pélvicos con doppler color;
ecografía mamaria;
Ultrasonido de la glándula mamaria con doppler color;
Ultrasonido de la glándula tiroides;
Ultrasonido de la próstata, escroto;
CDI de la próstata;
TRUS con CDC.
PROCTOLOGÍA:
Consulta y supervisión de un coloproctólogo;
Esclerosis en hemorroides crónicas;
Ligadura con látex por compresión de las hemorroides;
Escisión de la hemorroide externa;
Tromboectomía por trombosis de la hemorroide externa;
Escisión de una hemorroide externa trombosada;
Escisión de verrugas anales y perianales;
sigmoidoscopia;
Fotocoagulación con láser de la hemorroide;
Vigilar la limpieza intestinal. hidrocolonoterapia;
Vigilar la limpieza intestinal con ozonización rectal.
DERMATOCOSMETOLOGIA, TRICOLOGIA Y TRATAMIENTO DE ENFERMEDADES DE LA PIEL DE PIES Y UÑAS:
Consulta con un dermatólogo;
Diagnósticos informáticos del estado de la piel de la cara;
Punción de lóbulos de las orejas e inserción de aretes;
Masaje cosmético, plástico, terapéutico de cara y cuello;
Criomasaje de la cara;
Criomasaje exfoliante del rostro;
Lifting facial (microcorrientes);
Ultrafonoforesis;
terapia con láser;
D "piel facial arsonval;
Expresar cuidado;
Estudio con lámpara de Wood;
Programa "Antiestrés";
Drenaje linfático de la piel de la cara;
Tratamiento piel problemática caras:
Tratamiento contra el acné;
Limpieza facial combinada;
Limpieza facial manual;
Procedimientos de absorción después de la limpieza, tratamiento posterior al acné;
Mascarillas faciales: Algas, parafina, azuleno, manzana, "F-Y" hidratante, "Fibras de seda", Anticuperosis;
Tratamiento y cuidado de pieles rosáceas, marchitas, deshidratadas y secas;
Tratamiento de la seborrea de la piel de la cara;
Tratamiento de la pigmentación;
Corrección de cambios cicatriciales en la piel;
Tratamiento de enfermedades de rosácea y demodicosis;
Peeling ultrasónico;
biofitopiling;
Peeling facial con ácido glicólico 25%, ácido glicólico 50%, ácido glicólico 70%, ácido retinoico 5%;
Eliminación de neoplasias:
Diatermocoagulación de papilomas, verrugas y nevus con posterior examen histológico;
Diatermocoagulación de ateroma con anestesia;
Eliminación de verrugas con nitrógeno líquido;
Tratamiento instrumental de verrugas múltiples;
Electrocoagulación de angiomas: vasos de la piel dilatados;
Eliminación de milio;
Eliminación de molusco contagioso;
Resolviendo problemas del cabello
Consulta con un tricólogo;
Microvideodiagnóstico del cabello;
Masaje del cuero cabelludo, nuca;
Tratamiento del cuero cabelludo: criomasaje, D "arsonval, terapia con láser, mesoterapia;
Tratamiento en el dispositivo "Psorcam";
tratamiento de la calvicie;
Preparación y depilación del vello en la parte inferior de la pierna, muslos, antebrazos, hombros, bikini, cara;
Estimulación del crecimiento del cabello;
Mesoterapia:
Mesoterapia de la piel de la cara, cuello, escote con anestesia;
Corrección de arrugas mímicas "Dysport";
Tratamiento sudoración excesiva(hiperhidrosis) para 1 sesión;
Mesoterapia de depósitos de grasa locales, celulitis;
Servicios cosmetológicos utilizando productos cosmecéuticos KEENWELL (España):
limpieza higiénica;
Limpieza de pieles problemáticas;
procedimiento "rejuvenecedor";
Lifting - procedimiento (con microcorrientes);
Cuidado de la piel envejecida;
Tratamiento de enfermedades de la piel de los pies y uñas:
consulta de micólogo;
Pedicura con infección por hongos;
pedicura cosmética;
Eliminación instrumental de hiperqueratosis;
Tratamiento instrumental de durezas secas, durezas;
Instrumentación y tratamiento de fisuras superficiales múltiples en infecciones fúngicas de los pies;
Procesamiento instrumental y tratamiento de la onicomicosis (daño a las placas ungueales);
Taponamiento de una uña encarnada.
DIAGNÓSTICO DE LABORATORIO: Laboratorio multidisciplinario con control de calidad federal, más de 1000 artículos de investigación:
Investigación clínica general;
Investigación bioquímica;
Estudios bacteriológicos con la determinación de la sensibilidad de la microflora identificada;
Diagnóstico molecular - PCR;
ADN - marcadores tumorales;
Estudios inmunológicos;
Estudios citológicos;
Investigación de un perfil hormonal.
La recepción está a cargo de especialistas: dermatólogo, venereólogo, ginecólogo, andrólogo, endocrinólogo, proctólogo.
Estructura organizativa de la empresa (representación esquemática)
La estructura organizacional del centro médico “Panacea” se muestra en la Figura 1.1.
La estructura organizativa se presenta en el ejemplo de una sucursal ubicada en el distrito Metallurgichesky, en la dirección: Ul. Metalúrgicos de Carreteras, 20
Figura 1.1 - Estructura organizativa de la dirección del centro médico "Panacea"
1.5 Recursos disponibles
La organización cuenta con todos los recursos necesarios para el éxito de las actividades, 5 sitios para uso personal, en buen estado, sin necesidad de reparación. El centro médico también cuenta con el equipamiento necesario.
1.6 Destacar las áreas problemáticas
Panacea Medical Center tiene áreas problemáticas:
Beneficio insuficiente;
Personal - número insuficiente de empleados altamente calificados: (10 no tienen una categoría de calificación, 16 tienen la primera categoría de calificación, 20 tienen la segunda categoría de calificación, 34 tienen la categoría de calificación más alta), el número mínimo de personal general (enfermeras, si necesario, quién podría reemplazarse entre sí), desacuerdos sobre el monto y la distribución de los pagos de bonos (lo que conduce a un deterioro en el ambiente laboral);
Equipamiento (rápido ritmo de desarrollo de nuevas tecnologías).
2. DETERMINACIÓN DEL OBJETIVO DEL DESARROLLO DE DECISIONES DE GESTIÓN
2.1 Formación del objetivo de trabajo
Formemos 3 objetivos de trabajo dentro de un área problemática (personal):
Personal altamente calificado
Staff general;
Personal motivado.
2.2 Determinación de los límites del objetivo de trabajo
Límites de la meta "personal altamente calificado":
Mínimo - para mejorar las calificaciones de 5 empleados;
El máximo es mejorar las calificaciones de 20 empleados.
Límites para el objetivo de "personal generalizado":
Mínimo - Incremento en 2 empleados con conocimiento multidisciplinario
Mínimo - aumentar en 5 trabajadores con conocimientos multidisciplinarios
Límites de la meta "personal motivado":
El mínimo es evitar que disminuya la motivación, dejarla en el mismo nivel;
La máxima es aumentar el potencial motivacional del empleado para un desempeño más eficiente de sus tareas profesionales.
2.3 Elección del objetivo límite
Elijamos un límite de los objetivos de límite:
Incremento en 2 empleados con conocimiento multidisciplinario
Incrementar el potencial motivacional del empleado para un desempeño más eficiente de sus tareas profesionales.
2.4 Características del objetivo límite por tipos y métodos de formación
Mejorar las calificaciones de 10 empleados: esto requiere una inversión en capacitación (la decisión sobre los costos financieros la decide la alta dirección), la experiencia laboral en el puesto ocupado es de al menos 5 años para cada categoría de calificación(seguido por un gerente de nivel inferior). Entonces, la formación de este objetivo se puede atribuir a ambos métodos, de "arriba hacia abajo" y "de abajo hacia arriba".
Incremento en 2 empleados con conocimiento multidisciplinario - requerido gastos financieros, para obtener una especialización adicional de los empleados (la decisión es de la alta dirección), los trabajadores multidisciplinarios permitirán no contratar personal adicional, por lo que no se ampliará la plantilla (la decisión es de la alta dirección). Por lo tanto, la formación de este objetivo se puede atribuir a 1 forma "de arriba hacia abajo"
Para aumentar el potencial motivacional de un empleado para cumplir con mayor eficacia sus tareas profesionales, se requieren costos financieros (la decisión la toma la alta dirección), los pagos de incentivos estimularán a los empleados a mejorar la calidad del servicio, aumentando así los ingresos de la organización. Por lo tanto, la formación de este objetivo se puede atribuir a 1 forma "de arriba hacia abajo".
2.5 Evaluación multicriterio de objetivos de contorno
Para realizar una evaluación multicriterio, utilizaremos el método de consideración conjunta del criterio con una evaluación de su significado (Tabla 1).
Para la evaluación se utilizará una escala de 5 puntos:
no coincide
no es lo suficientemente satisfactorio
satisface
satisface
corresponde
Para la evaluación, tomamos los criterios:
1 criterio - aumento de ganancias,
Criterio 2 - mejorar la calidad del servicio,
Criterio 3 - competitividad.
Tabla 1 - El método de consideración conjunta del criterio con una evaluación de su significado.
|
Mejora las habilidades de 10 empleados. |
Incremento en 2 trabajadores con conocimiento multidisciplinario |
aumentar el potencial de motivación del empleado para un desempeño más eficiente de sus tareas profesionales |
Significado |
||
|
1 criterio |
|||||
|
2 criterio |
|||||
|
3 criterios |
|||||
2.6 Clasificación de objetivos
Al realizar una evaluación multicriterio, las metas se distribuyeron según su importancia:
Incrementar el potencial motivacional del empleado para un desempeño más eficiente de sus tareas profesionales,
Mejorar las habilidades de 10 empleados,
Incremento en 2 trabajadores con conocimientos multidisciplinarios.
3. IDENTIFICAR Y DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA
3.1 Determinación del problema de la meta más significativa
Propósito - Incrementar el potencial motivacional del empleado para un desempeño más eficiente de sus tareas profesionales en comparación con el año anterior; El problema es la baja motivación del personal.
3.2 Determinar qué otros problemas pueden surgir en el proceso de consecución del objetivo
En el proceso de lograr el objetivo:
Necesita encontrar un proveedor de equipos;
Se requieren costos financieros adicionales;
Falta de trabajadores calificados para equipos nuevos.
3.3 Determinación del nivel de desajuste del problema
Para elegir el nivel de desajuste, debe responder 2 preguntas:
¿Hay recursos para abordar el problema ahora?
¿Cuáles son las consecuencias de no abordar el problema ahora?
Hay Consecuencias negativas ahora: desempeño ineficiente de sus funciones, violación del clima psicológico en el equipo, aumento de la rotación del personal, reducción de la calidad del servicio, reducción de la competitividad y, como resultado, reducción de las ganancias.
Hay recursos para resolver el problema: dinero en la cuenta bancaria.
Por lo tanto, tenemos un nivel significativo de desajuste.
Resolvemos el problema en la formulación objetivo dada.
3.4 Evaluación de la condición y la restricción asociadas con el problema
Existir varios métodos diagnosticando el problema dependiendo de las industrias de uso.
Ambiente externo
|
Político: requisitos de SanPiN, órdenes del Ministerio de Salud de la Federación Rusa, licitaciones para investigación de laboratorio; Económico - altas tasas de inflación; Social - aumento del nivel de ingresos de la población; Tecnológico - el rápido desarrollo de nuevas tecnologías. |
Amplio segmento de consumidores; |
|
|
Capacidades |
||
|
Requisitos de SanPiN, órdenes del Ministerio de Salud de la Federación Rusa; Altas tasas de inflación; Rápido desarrollo de nuevas tecnologías (inversión en nuevos equipos); La presencia de competidores entre las instituciones médicas públicas; Disponibilidad un número grande competidores privados que prestan servicios análogos. |
Amplio segmento de consumidores; aumentar el nivel de ingresos de la población; El rápido desarrollo de nuevas tecnologías (puede conducir a una disminución en el costo de los servicios); Licitaciones para la realización de pruebas de laboratorio; |
Ambiente interno
Análisis de diagnóstico:
Determinar el lugar del problema en una serie de otros problemas: ocupa el primer lugar entre otros problemas, ya que es el lado más débil, ya que si el problema no se resuelve, tiene un efecto adverso sobre las oportunidades, aumenta las amenazas (con un aumento en el nivel de ingresos de la población, los clientes potenciales se pondrán en contacto con competidores con una gama de servicios similar).
Para evaluar los detalles del problema, es necesario normalizar el clima interno de la organización, proporcionando al personal un sistema efectivo para evaluar la calidad del trabajo del personal. Resolviendo el problema, si el centro cuenta con una amplia gama de servicios y equipos modernos, dará una afluencia de nuevos pacientes, la posibilidad de obtener una licitación para la investigación de laboratorio, aumentando así las ganancias de la organización, lo que puede contribuir a invertir dinero en nuevas tecnologías (compra de nuevos equipos).
Evaluar las condiciones y restricciones asociadas con el problema: al eliminar el problema, es necesario basarse en el código laboral, los requisitos de SanPiN, las órdenes del Ministerio de Salud de la Federación Rusa, así como las resoluciones de los gobiernos locales. autoridades gubernamentales. También es necesario tener en cuenta las altas tasas de inflación, que pueden conducir a una disminución de los ingresos, la transferencia de clientes a las instituciones médicas públicas, lo que provoca una limitación en la captación de fondos.
Estimación de la cantidad de información necesaria para resolver el problema
Para resolver el problema, hay información:
Sobre restricciones en el código laboral,
Sobre los métodos de motivación.
Esta información es suficiente para resolver el problema, ya que proporciona no solo la posibilidad de una solución, sino también el hallazgo de la solución más eficaz y adecuada.
4. MUESTRA Y ANALIZAR LA SOLUCIÓN PRELIMINAR
4.1 Generar el máximo número de alternativas de solución al problema p.p. 3.1
1. Implementar un nuevo sistema de control de calidad.
2. Mejorar el antiguo sistema de calidad del trabajo.
3. Asignar responsabilidades para la evaluación y distribución del desempeño del equipo pagos de incentivos personal administrativo inferior.
4. Anime al equipo como un todo de acuerdo con el plan completo, no evalúe el trabajo de un empleado individual.
5. Distribuir pagos de incentivos basados en la autoevaluación del personal.
6. Desarrollar cuestionarios para la evaluación del personal médico por parte de los pacientes.
7. Aproveche el sistema de evaluación, probado en otras organizaciones en formas.
4.2 Elige subjetivamente tres alternativas
1. Implementar un nuevo sistema de control de calidad.
2. Asignar la responsabilidad de la distribución de los pagos de incentivos al personal administrativo de nivel inferior.
3. Desarrollar cuestionarios para la evaluación del personal médico por parte de los pacientes.
4.3 Construir un modelo para la implementación de las alternativas seleccionadas en el párrafo 4.2
Construyamos un algoritmo lineal para la primera alternativa "Introducir un nuevo sistema de control de calidad" (Figura 2).
Figura 2
Construyamos un algoritmo lineal de la segunda alternativa "Asignar responsabilidades para evaluar el trabajo del equipo y distribuir pagos de incentivos al personal de gestión de nivel inferior" (Figura 3).
figura 3
Construyamos un algoritmo lineal de la tercera alternativa (desarrollar cuestionarios para evaluar al personal médico por pacientes) (Figura 4).
Figura 4
4.4 Formar un sistema de criterios para elegir una solución preliminar
Formemos posibles criterios:
Criterios de tiempo.
Criterio de costo o criterio de costo.
criterio psicológico.
criterio del problema.
4.5 Realizar una evaluación multicriterio de alternativas
Una evaluación multicriterio de alternativas se lleva a cabo mediante el método de consideración conjunta del criterio con una evaluación de su importancia. resultado este método es identificar la alternativa dominante.
Para la evaluación se utilizará una escala de 5 puntos:
Criterio 1 - Criterios de tiempo (5 a corto plazo - 1 a largo plazo)
Criterio 2 - Criterio de costo o criterio de costo (5 costos pequeños - 1 costo grande)
Criterio 3 - Criterio psicológico (5 clima psicológico positivo de la organización - 1 clima psicológico negativo)
Criterio 4 - Criterio del problema (5 soluciones implementadas - 1 solución no implementada)
Tabla 2 - Evaluación multicriterio de alternativas
|
Nuevo sistema de control |
Asignación de funciones a un gerente de nivel inferior |
Desarrollo de cuestionarios de evaluación. |
significado |
||
|
1 criterio |
|||||
|
2 criterio |
|||||
|
3 criterios |
|||||
|
4 criterios |
|||||
4.6 Formular decisión preliminar
Luego de realizar una evaluación multicriterio con el propósito de “aumentar el potencial motivacional de un empleado para desempeñar con mayor eficacia sus tareas profesionales”, tomó la delantera la alternativa de introducir un nuevo sistema de control de calidad. La elección está relacionada con el resultado de inversiones financieras por un monto de 135,000 rublos, por un período corto de 2.5 meses. Conseguimos un eficaz sistema de remuneración e incentivos laborales. Clima de equipo favorable. Personal motivado. Mejorar la calidad del servicio y, en consecuencia, aumentar los beneficios.
5. DESARROLLAR LA SOLUCIÓN FINAL
5.1 Formar una fórmula de decisión final
Se identificaron varios problemas para el Centro Médico Panacea. En el marco de un problema, se formaron objetivos de trabajo. De los objetivos presentados, por el método de consideración conjunta del criterio con una evaluación de su significado, se eligió el objetivo prioritario "Aumentar el potencial motivacional del empleado para un desempeño más eficiente de sus tareas profesionales". Se llevaron a cabo soluciones preliminares al problema, se generaron alternativas, se realizó una evaluación multicriterio y se obtuvo un resultado prioritario, la implantación de un nuevo sistema de control de calidad.
1. Intérpretes: jefe de departamento, enfermera superior del centro médico.
2. Responsables: el médico jefe que supervisa la ejecución de la orden, el médico jefe adjunto para la evaluación de la calidad.
3. Tiempo de implementación de la solución: 2,5 meses. Desde 01.11.2011
4. Resultado final: aumentar el potencial motivacional del empleado para un desempeño más eficiente de sus tareas profesionales.
5.2 Tomar la decisión final
Con el fin de aumentar el potencial motivacional del empleado para un desempeño más eficiente de sus tareas profesionales:
1. Poner en vigencia a partir del 11.01.2011 un nuevo sistema de calidad para la evaluación del trabajo del personal.
2. Designar un médico jefe adjunto para el control de calidad del trabajo Smirnova E.E. persona responsable del desarrollo e implementación del nuevo sistema.
2.1 Smirnova E.E. en tiempo del 01.11. 2011 para realizar investigaciones y análisis de la situación en el equipo.
2.2 Con base en el análisis obtenido, desarrollar criterios para la evaluación, teniendo en cuenta las limitaciones código de Trabajo y responsabilidades funcionales.
2.3 A más tardar el 15 de noviembre de 2011, comunicar el resultado sobre la elección de la metodología para la evaluación.
2.4 A más tardar el 15 de diciembre de 2011 Desarrollar un sistema de evaluación de la calidad, teniendo en cuenta los análisis y criterios seleccionados.
2.5 Realizar capacitaciones para el jefe y la enfermera principal del centro médico.
2.6 Proporcionar las normas necesarias para la evaluación y análisis del resultado.
3. Designar a partir del 15/12/2022 al jefe ejecutivo responsable del centro Petrov V.V., enfermera senior Sidorova E.N.
3.1 Formarse.
3.2 Notificar al empleado de los próximos cambios en la evaluación del trabajo.
4. Intérpretes.
4.1. A partir del 16 de diciembre de 2001, introducir un nuevo sistema de evaluación de la calidad para evaluación objetiva personal.
4.1 Realizar periódicamente una evaluación externa de la calidad, analizar y utilizar los conocimientos adquiridos para obtener un resultado eficaz.
4.2 Realizar un análisis generalizado al final de cada mes, con base en los resultados de la evaluación diaria.
4.3 A más tardar el 1er día de cada mes, proporcionar datos para el análisis final y evaluación al Médico Jefe Adjunto para el control de calidad del trabajo del personal.
5. Economista Jefe.
5.1 A más tardar el 15 de octubre de 2011, elaborar y aprobar en la forma prevista el Reglamento sobre remuneración y bonificaciones a los empleados, con base en una nueva evaluación de calidad.
5.2 Mensualmente, a más tardar el día 5 de cada mes, distribuir el fondo de bonificación con base en el resultado de la evaluación de la calidad del personal.
6. Asignar el control al médico jefe.
REFERENCIAS
solución de gestión centro médico
1. Baldin K. V., Vorobyov S. N., Utkin V. B. Decisiones de gestión: Libro de texto. - 2ª ed. - M. : Corporación de Publicaciones y Comercio "Dashkov and Co", 2006. - 496 p.
2. Volkova O. N. Contabilidad de gestión: libro de texto. - M.: Prospect., 2009
3. Material de lectura sobre la disciplina "Decisiones de gestión".
4. Litvak BG Desarrollo de decisiones de gestión: Libro de texto. -- 3ra ed., corregida. - M.: Delo, 2002. - 392 p.
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Análisis de las actividades del centro de certificación y metodología. Análisis del entorno interno, externo y análisis FODA. Definición de la misión, transición al estatus de institución autónoma, mercadeo. Mejorar el papel del líder. Opciones para las decisiones de gestión.
documento final, agregado el 15/03/2009
Principios de la toma de decisiones gerenciales. Etapas de la resolución racional de problemas: diagnosticar un problema, formular metas, restricciones y criterios para una solución, identificar, evaluar y elegir alternativas, implementar una solución. Actividades de gestión gerente.
resumen, añadido el 11/10/2013
El concepto y tipos de métodos para desarrollar decisiones gerenciales. La historia del desarrollo de la escuela soviética de desarrollo de decisiones gerenciales. La esencia y características de la aplicación de métodos económico-matemáticos y expertos para el desarrollo de decisiones de gestión en la empresa.