Etkili öğrenmenin altı aşaması: mentorlar için evrensel bir çerçeve. Manevi akıl hocası, akıl hocası bulma, akıl hocalığı

Son yazıda sizinle staj programı oluşturma sürecini tartıştık ve kilit rolleri ve odakları belirledik, ancak bugün öğrenme sürecinin nasıl oluşturulacağına ve bu öğrenmenin temel ilkelerinin neler olduğuna dikkat etmek istiyorum.

Hayatta, işte, genellikle yeni bir şeye başlamamız, bir şeyler öğrenmemiz gerekir. Öğrenmenin nihai amacı, profesyonel büyümeyi hızlı ve etkili bir şekilde gerçekleştirmenize olanak tanıyan, becerileri deneyime dönüştürmenin modelleri ve ilkeleri hakkında bilgi, bilgidir. Öğrenme, yeni bilgileri özümsemek ve mevcut bilgileri bu yeni bilgilere uyarlamak için sürekli ve sürekli bir süreçtir.

Böylece, şekilde eksen farkındalığı - yeterliliği olan bir koordinat sistemi görüyorsunuz.

Bunlar, herhangi bir bilgi veya beceriyle ilgili olabileceğimiz dört durumdur. Hadi daha yakından bakalım.

1. Bilinçsiz yetersizlik. Kişi beceriksizdir ve bunun böyle olduğunu bilmez. Böyle bir bilgi alanının var olduğunu bile bilmiyor. Örneğin bir stajyer bize staj için geldiğinde kendisini orada neyin beklediğini bile bilmiyor. Belki 10 dakika önce bile öğrenme çemberinin varlığı hakkında hiçbir şey bilmiyordunuz. Sonuç olarak, onu nasıl kullanacaklarını bilmiyorlardı.
2. Bilinçli yetersizlik. Uçak kullanamayacağımı biliyorum. Uçak kullanma bilinci konusunda yeterince eğitimli olmadığımın farkındayım. Bu, mevcut yeteneklerinin sınırlarının farkındalığıdır. Bazen bu onları genişletmek için bir nedendir. Bazen - bu konuyu bir profesyonele emanet etmenin daha iyi olduğuna dair bir ipucu.
3. Bilinçli yeterlilik. Beceri zaten orada, ancak iyi sonuçlar hala tam bilinçli dikkat gerektiriyor. Aslında, bizim için herhangi bir yeni iş, son derece soğukkanlı olmayı gerektirir. olmak için bilinçli olarak farklı personel yönetimi teknikleri üzerinde çalışırım. en iyi uzman bu bölgede. Profesyonel olarak büyümek istiyorum!
4. bilinçsiz yeterlilik Düşünmeden yapabileceğiniz bir şey. Yürü, koş, yemek ye, oku, konuş ana dil… Şiir yazın, kayak veya snowboard yapın, araba veya bisiklet sürün. Yaptığımız her şey o kadar iyi ki bazen bir zamanlar öğrendiğimizi bile hatırlamıyoruz. Ama gözlerimizi bile odaklayamadığımız zamanlar oldu. Hayatın ilk günlerinde. Ve şimdi hiçbir şey - onunla ilgilen. Bir kez yerleşik beceriler, her şeyi düşünmeden ve yetkin bir şekilde, yani tüm dikkatinizi sürece odaklamadan yapmanıza izin verir.

Bildiğiniz gibi sürdürülebilir bir becerinin oluşması 21 gün sürer. Yeni bir beceride ustalaşma sürecinde her zaman birinci durumdan dördüncü duruma geçeriz. Bu süreci bozmuyoruz.

Ancak, öğrenme sürecinin kendisini anlamak, acemi ve Üstat arasında etkili bir etkileşim kurmak için yeterli değildir. Bu nedenle, çalışma çemberine göre süreçte ve aşamadan aşamaya geçişte yeni başlayanlara yardımcı olmak için harika bir teknik var. Buna Mentorluğun 5 Adımı denir. Bu teknik, yeni başlayanlarda yeni bir beceri / beceri geliştirmenize olanak tanır.

• 1. adım."Ben anlatayım sen dinle." Burada kursiyeri beceride ustalaşması için motive etmek gerekir. Şimdi ne yapacağınızı ve ona öğreteceğiniz şeyi ne için kullanabileceğinizi, ona nasıl faydalı olabileceğini anlatın.
• 2. adım."Göstereceğim, bak." Öğrenciye ne öğretmek istediğinizi göstermeniz gerekir. Bunu yaparken sürecin işleyişini bir bütün olarak görme fırsatı vermeye çalışın. Burada bir hata, işin ortasından süreci göstermeye başladıklarında oluyor. İnsanlar doğruyu gördüklerinde ve tam yürütme görev, onu tekrar etmeyi deneyebilirler.
• 3. adım."Hadi beraber yapalım." Burada eylemlerinizi ve neden bu şekilde yapmanız gerektiğini ayrıntılı olarak anlatmalısınız. Adım adım ayrıntılı açıklamaları atlamayın. Öğretim hikayenizi sadece ayrıntılı değil, aynı zamanda eğlenceli hale getirmeye çalışın. Öğreterek ilham verin!
• 4. adım."Kendin yap, ben sana söylerim." Öğrenci görevi tamamlar. Mentor yardımcı olur ve düzeltir. Burada eleştirmek değil, teşvik etmek önemlidir, yani. yetkin bir şekilde vermek geri bildirim. Bu, öğrenciyi işini daha iyi yapmak için çabalamaya teşvik eder. Öğrencinin kendine güveni gelene kadar çalışmak gerekir.
• 5. adım."Kendin yap, bana ne yaptığını söyle." Kursiyerden, ona öğrettiğiniz şeyi yapmayı size öğretmesini isteyin. Becerilerin kontrolü ve güçlendirilmesi.

İsteyen herkese herhangi bir beceriyi öğretmenize yardımcı olacak bu kadar basit, 5 basit adım J Ve unutmayın, bir şey öğrendiğimizde her zaman hata yaparız. Ve eğer öğrendiklerimiz öğrenmeye değerse, o zaman başlangıçta onu kötü yapmaktan korkmayın! Biz sadece hatalarımızdan ders alırız.

Bugün öğrenme sürecinin nasıl oluşturulacağını ve bu öğrenmenin temel ilkelerinin neler olduğunu anladık. Ben de, yeni becerilerde ustalaşmada size iyi şanslar diliyorum. Ve yine de geri bildiriminizi burada (e-posta) memnuniyetle karşılayacağım.

Bir sonraki yazımda, stajyerlere nasıl düzeltici geri bildirim vermem gerektiğine dair deneyimlerimi paylaşacağım, böylece ilham verici de olur. Yakında görüşürüz!

akıl hocası kim

akıl hocası yaşam felsefesi mutluluk inşa eden bir insandır. Öğrenciler için bir mentorun rolü, duruma dışarıdan bakabilmeleri için kavramalarına, yaşamlarını iyileştirmelerine, günlük yaşamın viskozitesini aşmalarına yardımcı olmaktır. Şimdiki an - şenlikli veya ciddi, rutin veya günlük, ihmal edilemeyecek kadar kısa.

Hayatta kaçırılan fırsatlar veya hafife alınan anlar, tam olarak insanların pişmanlık duyduğu şeylerdir. yetişkinlik. Ancak iyi haberler var - burada ve şimdi hayatı hissetme yeteneği öğrenilebilir. Ve bunun için kökten değiştirmek gerekli değildir. Düşünme biçimindeki küçük değişiklikler, herkesin çocukken olduğu gibi şimdiki zamanda yaşama yeteneğini kazanmaya yardımcı olacaktır.

Tarih, yüzlerce yıl sonra bile ilham verebilecek birçok akıl hocası tanıyor. Rehber gibidirler - öğretmenlerin deneyimini özümserler, kendi felsefelerinin prizmasından geçirirler, deneyimler ve daha sonra sonuçlarını dünyayla paylaşırlar. Omar Khayyam, Anton Makarenko, Dalai Lama XIV ve Bill Gates - ruhani liderler veya akıl hocaları olmadan önce kendi zamanlarında öğrenciydiler.

Sıradan ustaların ve imparatorların öğretmenleri vardı ve bugün, ister gazetecilik ödülü ister üniversite mezuniyet diploması olsun, akıl hocalarının isimlerinden bahsetmeden tek bir ödül töreni tamamlanmadı. Yazar ve motivasyonel konuşmacı Nick Vujicic otobiyografisinde şöyle yazdı: "Planlarınızı gerçekleştirme olasılığını düşündüğünüzde, akıl hocanız olmaya hazır insanlara güvenin."

Mentorlar ne yapar

Mentorlar genellikle başarıya giden yol hakkındaki görüşlerinin bu konudaki kendi fikirleriyle ne kadar örtüştüğüne göre değerlendirilir. Maç - doğru akıl hocası. Eşleşmiyorlar - onun fikrini dinleyemezsiniz. Bu ilk hata. Sonrakilerden kaçınmak için, "İstiyorum" ve "Seçiyorum" kavramları arasında net bir çizgi çizmeniz gerekir.

Bir akıl hocası yardımcı olduğunda başarıya giden 10 adım:

1. süzüldükleri havadan hayalleri çıkarın ve sonra onları berrak, kristal berraklığında hedeflere dönüştürün;
2. “İstiyorum” ve “Yaparım”ın çoğu zaman örtüşmediğini anlamak için kendi öncelik ölçeğinizi oluşturun;
3. kendi motivasyonunuzu bulun;
4. öğrenciye neler yapabileceğini fark etmek, çünkü öğrenciye kendisinden daha çok inanıyor;
5. eski alışkanlıklarla uğraşın ve aynı zamanda yenilerini edinin;
6. ilk adımı içsel tercihe göre atın, çünkü yalnızca eylem özsaygıyı yükseltir ve görünür sonuçlara yol açar;
7. pes etmeyin, bir krizde bile mağdur pozisyonunu almayın;
8. Yaptığın işlerin sorumluluğunu al;
9. duygular veya öznel değerlendirmeler olmadan geri bildirim almak;
10. Kendinize dışarıdan bakmak için hayatı duraklatın.

Yukarıdaki eylemlerin tümü, öğrencinin kötü şöhretli konfor alanından çıkmasına yardımcı olmayı amaçlamaktadır. Birçoğu için, bir kişinin bu şekilde akla gelebilecek ve düşünülemez tüm faydaları aldığı yalan söyleyen yumuşak bir kanepe olarak sunulur. Aslında rahatlık bölgesi, insanın hiçbir şey yapmaması için binlerce bahane bulmasına fırsat verir. Mentor, gözle görülür rahatsızlıklarla dolu olsa bile, öğrencinin kendi durumunda elde ettiği faydaları belirlemek için kendisiyle dürüstçe konuşmasına yardımcı olur.

Bir akıl hocası sadece bir hayran değildir. Bu, dinlemeye ve desteklemeye hazır bir kişidir. Çalıştığı yöntemler tam olarak anlaşılmayabilir, ancak amaçlanan yoldan sapmanıza izin vermezler. Öte yandan, bir kişinin kişisel bir örneği, dayak yolu takip etmek ve hatalardan kaçınmak için zamandan ve enerjiden tasarruf etmenize yardımcı olacaktır. Çünkü, sonuçta, akıl hocası öğrencinin öğrenci olmasına yardım eder. en iyi versiyon kendisi.

Bir akıl hocası nasıl bulunur

İlk mentorlar ebeveynlerdir. Bilinçli veya bilinçsiz düzeyde, yaşam senaryolarını çocuğa aktarırlar. Okul, enstitü - eğitim döneminde, öğretmenler sanki kendi başlarına görünürler, insanlar kendi yaşamları üzerindeki etkilerini çok daha sonra fark ederler. Ancak yaşla birlikte işler farklı görünüyor.

Bir yetişkinin zaten kendi görüşü vardır ve yaşam, deneyim prizmasından görülür. Ancak sadece yolunuzu işaretlemek için öğretmenlerinizi havalı bir şekilde nasıl taklit edeceğinizi öğrenmeniz gerekir. Müzisyenler popüler grupların melodilerini yeniden yaratmayı öğrenirler. Şairler, ünlü söz yazarlarının tarzını taklit eder. Programcılar kendi GOOGLE'larını yaratmanın hayalini kurarlar. Bir akıl hocası aramaya başlamadan önce kendinize 3 soru sormalısınız:

• Hayatın hangi alanında başarılı olmak istiyorum? Evrendeki her şey birbiriyle bağlantılıdır: kişisel başarılar işte değişikliklere yol açar ve bunun tersi de geçerlidir. Ancak bir kişi profesyonel olarak gelişmeyi planlıyorsa, kendi akıl hocasını (iş ortamında akıl hocası) aramalıdır. Genellikle kendini geliştirme olarak adlandırılan kişinin kendi üzerinde bilinçli çalışması için bir Ruhsal Öğretmene ihtiyaç vardır.
• Hangi gelişim aşamasındayım? Olimpiyat takımına girmek için acemi bir sporcunun birkaç antrenörden geçmesi gerekir. İlki, spor ayakkabılarınızı nasıl doğru bir şekilde koşacağınızı veya bağlayacağınızı öğretir. Ve başka bir kişi Olympus sporunun doruklarına çıkıyor. Üzerinde Farklı aşamalar kalkınma farklı bir felsefeyi tetikler. Herhangi bir alanda yeni başlayan biri için en üstte olan bir kişinin becerisinin inceliklerini kavramak zordur.
• İki kişiden kişisel motivasyonum hangisi? seçenekler: başarı arzusu veya sorunlardan uzaklaşma arzusu. Birisi sağlık için çabalar ve biri hastalıklardan kurtulmaya çalışır. Biri daha fazla kazanmak ister ve biri tüm hayatı boyunca yoksulluktan kaçar. Kötü şöhretli havuç ve çubuk yöntemi bu prensibe göre çalışır.

Öğretmen yalnız olmak zorunda değildir. Bazen kendi değişimlerinizin yolunu başlatmak için çevreyi tamamen değiştirmeniz gerekir. Bir insanın hayatını değiştirme yolunda yapması gereken ilk şey, benzer düşünen insanlardan oluşan “sürü”nü bulmaktır. Bir kişi, özlemlerini tam olarak destekleyen arkadaşlar, ortaklar bulduğunda, değişiklikler kendiliğinden gerçekleşir.

mentorluk nedir

mentorluk bir formdur bireysel destek bilgi ve becerileri mentordan öğrenciye aktarmak. Bu, etkili araçların yardımıyla beyni "düzeltmenin" bir yoludur. Başarı garantisi, değişimin başlangıcında muhtemelen en zararlı “durma sinyali”dir. Mentorluk garanti vermez. "Yüksek bir uçurumdan paraşütsüz atlamak" için bir fırsat sağlar - esasen bilinmeyene bir adım, ancak kişinin kendi başarısına olan inancıyla. Mentorluğun amacı, öğrencinin doğru bir şekilde öncelik vermesine, artık ek motivasyona ihtiyaç duymayan “kendi işini” bulmasına yardımcı olmaktır.

Mentorluk, yalnızca profesyonel alanda desteği içeren mentorluktan daha fazlasıdır. Bu yaklaşım hiç de yeni değil, çünkü Orta Çağ'da bile geleceğin ustasının kesinlikle bir çırak olması gerektiğine inanılıyordu. Bugün, yeni başlayanların gerekli becerilerde ustalaşmasına, takıma katılmasına ve mentorların kendilerinin büyümesine yardımcı oluyor.

Mentorluk ne için?

Klasik anlamda mentorluk, katı kısıtlamalar veya direktifler anlamına gelmez. Mentor kişisel bir örnek olarak hareket eder. Sadece yeşil bir acemiden bir uzman yetiştirmeye değil, zamanla onu bir lider pozisyonuna hazırlamaya da yardımcı olur.

İşletmelerde böyle bir programın genel adı "Personel rezervinin eğitimi". Dönemler sırasında hızlı büyümeşirket veya iş değiştirirken, kuruluşun iç düzenlemelerinin tüm nüanslarını bilen bir çalışandan dar bir uzman bulmak çok daha kolaydır. Beklentiler, profesyonel gelişim için bir motivasyon görevi gördükleri için çalışanın kendisi için de faydalıdır.

Mentorluk ticari veya resmi olabilir.

Hayat bir dizi seçimdir. Bir akıl hocası bilinçli ve düzenli seçimler yapmaya yardımcı olur. Dogru ya da değil? Bu kişisel bir mesele çünkü her koçun kendi teknolojisi, kendi yorumları var. Mentorluk, mutluluğa giden efsanevi bir yol değildir. çıkmak için bir fırsattır hızlı nehir ve zirveye giden kendi yolunu bul. Bazen yol aşağı iner. Bu iyi. Sonuçta, aşağı inmek de yolculuğun bir parçası.

"Koçluk" terimi, ilk olarak 90'ların başında John Whitmore tarafından iş sözlüğüne girmiştir, kelimenin tam anlamıyla Rusça'ya "öğretmek, hazırlamak, eğitmek" olarak çevrilmiştir, ancak daha geniş bir anlayışa sahiptir.

Koçluk yöntemi davranışsal geri bildirime dayanır, bu onun mentorluktan temel farkıdır. Koçun görevi, bilgiyi doğrudan mentorluk yapılan kişiye aktarmak ve belirli bir beceri listesi geliştirmek değil, kendi kendine öğrenme ve kendini geliştirme süreçlerini harekete geçirmektir. Bu, durumların veya sorunların ortak analizi sırasında sürekli geri bildirim sağlayarak yapılır.

Koçluğun etkinliğinin, belirli bir durumun veya sorunun “içerisinde” olan bir kişi, ona dışarıdan, başka bir kişinin gözünden bakma fırsatı bulduğunda, yabancılaşma etkisinin uygulanmasıyla elde edildiğini söyleyebiliriz - Koç. Yöntemin olanakları nedeniyle, koçluk, disiplinler arası ve kişilerarası nitelikteki karmaşık sorunlara çözümler bulmanızı sağlar, bu nedenle orta ve üst düzey yönetimle çalışırken en etkilidir.

mentorluk

Hem koçluk hem de öğretim faaliyetlerinin özelliklerini birleştirir. Öğretmen öğretir ve koç etkili geri bildirim sağlar. Bu iki süreç birlikte öğrencinin hem mesleki hem de kişisel gelişimine katkıda bulunur. Mentorluk, bir kişinin temel değerlerini ve inançlarını belirlemek ve geliştirmek için kullanılabilir. Böylece, mentorların yardımıyla iç motivasyon sistemini ve insan davranışı modelini düzeltmek mümkündür. Organizasyon içinde mentorluk, mentorlar için mentorluk olarak görülmektedir. Başka bir deyişle, mentorlar aynı mentorlardır, ancak daha yüksek bir seviyede, kim bunu yapabilir?

mentorluk

Bu, pratik bileşene odaklanan iş başında eğitim biçimlerinden biridir. Mentorluk sürecinde, organizasyonun daha deneyimli ve kalifiye bir çalışanı, bilgi ve becerilerini koğuşuna (mentee, kursiyer) aktarır. gerekli etkili uygulama için mesleki görevler. Başka bir deyişle, mentorluk, bir kişinin uygulamalı mesleki yetkinliklerini geliştirmeyi amaçlar ve koçluğun aksine, hat seviyesindeki uzmanlara yöneliktir.

Personelin iş başında eğitimi, kurumsal personel geliştirme sisteminin önemli bir parçasıdır. Hak ediyor özel dikkat, çünkü günümüzde en etkili yöntemlerden biri, zaman içinde test edilmiş ve birçok nesil tarafından denenmiştir. Mentorluğu yeni çalışanları işe alma prosedürü olarak anlamak yanlıştır. Mentorluk, dar, tamamen profesyonel bir dizi görevi çözmeyi içerirken, uyum, kurumsal ilişkiler sistemine dahil olmayı içerir. Adaptasyon ve mentorluk süreleri de dolaylı olarak birbiriyle ilişkilidir. Gerekli becerileri geliştirme sürecinin bir ila iki hafta sürebileceği faaliyet alanlarını hayal etmek kolaydır, ancak çalışabileceğiniz başka alanlar da vardır. uzun zaman hatta sürekli.

AT mükemmel durumda mentorluk sürekli olmalı, Sürekli gelişimçalışanlar.

Ancak burada iki sınırlama vardır.

Birincisi: Bir akıl hocasının bilgi ve becerileri sınırsız değildir, er ya da geç öğrenci akıl hocasını “büyüyebilir”. Bu durumda mentorluk süreci pratik anlamını kaybeder. Faaliyet alanının özellikleri (örneğin kapsam yüksek teknoloji), mentorun, menti ile yoğun bir bilgi alışverişi sırasında ya dış eğitim yoluyla ya da kendini geliştirme yoluyla mentee'den her zaman bir adım önde olması gerekir.

İşte ikinci sınırlama: bu durumda mentorluk artık sadece pratik becerileri geliştirme süreci değil, aynı zamanda “bilgi yönetimi” olarak adlandırılan yönetime temelde farklı bir yaklaşım gerektiren bilgi sisteminin bir bileşenidir. Mentor, yönetici ve çalışan arasındaki bilgi akışına entegre edilerek etkin bir dikey ve yatay bilgi alışverişi ve aktarılan bilgi, beceri ve teknolojilerin yönetimini sağlar.

Küresel anlamda, mentorluğu öğrenen organizasyon kavramının temel unsurlarından biri olarak algılamak mantıklıdır.

Esnek, pratik ve ekonomik olmak etkili yöntem, mentorluk, her büyüklükteki şirkette, herhangi bir endüstride ve organizasyonel gelişimin herhangi bir aşamasında eşit derecede başarılı bir şekilde "çalışabilir". Kullanımı özellikle aşağıdaki durumlarda etkilidir:

• operasyonel eğitim gerektiğinde yüksek personel devir hızı ile Büyük bir sayı yeni çalışanlar;
• yüksek derecede mesleki risk içeren faaliyet alanlarında, pozisyona tam olarak girmek ve mesleki hataları en aza indirmek için gerekli becerileri geliştirmenin zaman aldığı durumlarda;
• Başarısı, bu faaliyet alanına veya hatta ayrı bir işletmeye özgü hat düzeyindeki çalışanlarda bir dizi benzersiz becerinin varlığına bağlı olan bazı başlangıç ​​ve aktif olarak gelişen projelerde (burada organizasyonun, uzmanlık düzeyinde bilgi becerilerine sahip, mentorluk çalışması yapmaya hazır ve yetenekli bir ustaya sahip olması gerektiğine dair bir çekince ve en fazla 2-3 kursiyere karşılık geliyor);
• faaliyet alanlarında ve teknolojik ve teknik platformların bilgi sisteminin güncellenmesinden daha hızlı geliştiği ve daha sık değiştiği işletmelerde.

meslek danışmanı

İyi tasarlanmış ve düzgün işleyen bir mentorluk sistemi, bir kuruluşun aşağıdaki etkileri elde etmesine olanak tanır:

• planlanan işgücü verimliliği seviyesine ulaşmak ve kurumsal standartlara uyumu sağlamak için geçen süreyi azaltmak;
• mentorun kendisi de dahil olmak üzere mentorluk sistemine dahil olan istisnasız tüm çalışanların mesleki düzeyini ve becerilerini geliştirmek;
• Motivasyonun profesyonel bileşenini güçlendirerek ve mesleki durumu iyileştirmek için ek fırsatlar sağlayarak personel devrini azaltmak;
• risk azaltma profesyonel tükenmişlik kilit en deneyimli çalışanlar, bilgi, beceri ve kurumsal değerler sahipleri;
• deneyimli çalışanlara fırsatlar sunmak, kariyer gelişimi yatay ve dikey olarak;
• personel eğitim sisteminin ekonomik verimliliğini artırmak;
• takım ruhunu güçlendirmek, şirket çalışanlarının değer sistemine bağlılığını artırmak.

Mentorluğun ana zorluğu, mentorun ikili rolünde yatmaktadır. Resmi statüsü kuruluşun hiyerarşisinde resmi olarak belirlenmiş yönetim kadrosuna atıfta bulunmaz. Aynı zamanda, takımdaki profesyonel statüsü ve yetkisi, koğuşundan a priori daha yüksektir.

Mentor, bunun için gerekli yetkinliklerin yanı sıra mentiye aktarılması gereken bilgi ve becerilere sahip şirketin herhangi bir çalışanının oynayabileceği bir roldür. Mentor rolünü tam olarak kimin üstleneceği, görevlerin özelliklerine bağlıdır. Çalışanın doğrudan amiri, bir iş arkadaşı, personel servisi çalışanı, şirket çalışanları arasından özel olarak eğitilmiş bir danışman veya dışarıdan davet edilen bir uzman olabilir.

Her yöntemin artıları ve eksileri vardır, bu nedenle seçimlerine dikkatli bir şekilde yaklaşılmalı, görevlerin kapsamı bir veya başka bir yöntemi kullanmanın fırsatları ve riskleri ile açıkça ilişkilendirilmelidir.

ilişki sistemi

Mentorun çalışmasının etkinliği, kendisi, koğuşu, diğer çalışanlar ve yöneticiler arasındaki ilişkiler sisteminin ne kadar iyi kurulduğuyla doğrudan ilgilidir. Hem gerçekliğin algılanmasında hem de çözüm gerektiren durumlardaki davranışlarda ortak bir vizyon oluşturmalıdırlar. Ancak bu durumda aktarılan bilgi ve beceriler pratik bir uygulamaya sahip olacaktır.

Sistemin her iki tarafı da onları ortak eyleme geçmeye teşvik eden güdülere sahip olduğunda duruma ilişkin ortak bir vizyon elde edilir, örneğin:

Mentor rolü için adayın üç temel yetkinliği olmalıdır:

• aktarılan mesleki becerilere ilişkin uzman bilgisi (teknik, manuel, vb.);
• mükemmel iletişim becerileri - bulma yeteneği karşılıklı dil insanlarla dikey ve yatay bağlantılar kurun;
• iyi idari beceriler - görevleri formüle etme ve belirleme, işin yürütülmesini organize etme ve kontrol etme, sonuçları analiz etme ve ayarlamalar yapma yeteneği.

bağlamda olası uygulamaÖğrenen organizasyon kavramına ve bir mentorun rolünün daha geniş bir şekilde anlaşılmasına, iki yetkinlik daha eklenebilir:

• kendi kendine öğrenme, mentorun mentorluk çalışmasından yeni bilgi, beceriler ve deneyimler elde etmesine izin vermek; akıl hocası olarak alınmamalıdır Boş sayfaüzerine sadece yeni bir metin yazabileceğiniz kağıt, her kişi bir bütün olarak kuruluş için ve özellikle mentor için faydalı olabilecek belirli bir deneyim ve bilginin taşıyıcısıdır, bunları doğru ayırt edebilmeli ve kullanabilmelidir;
• bilgi ile çalışma yeteneği; Mentorun çalışması sırasında biriktirdiği tüm bilgiler, kendisi tarafından analiz edilmeli ve doğru yorumlanmalıdır.

İdeal aday

Bu rol için ideal adayı tanımlayan ayrıntılı bir mentor pozisyonu profilinin derlenmesi, daha sonra adayların seçilmesi için bir metrik olarak hizmet eden resmi bir kriterler sisteminin geliştirilmesini gerektirir. Yukarıda bahsedilen yetkinliklerden farklı olarak, her organizasyon için bireysel olabilirler.

Mentorluk sistemi oluşturulurken bunun herhangi bir iş süreciyle aynı ilkelere tabi olan sistematik bir faaliyet olduğu unutulmamalıdır. Yalnızca girişteki tasarım görevi ile çıkıştaki sonuç arasında bir geri bildirim varsa en etkili şekilde çalışır. Başka bir deyişle, maksimum getiri elde etmek için sürecin tüm aşamaları, Deming kalite döngüsüne karşılık gelen kapalı bir döngü oluşturmalıdır.

Kendi kendini geliştiren bir organizasyondan bahsediyorsak, bu koşulun yerine getirilmesi gereklidir, çünkü sistemin bir sarmal içinde gelişmesine izin veren ve kapalı bir daire içinde hareket etmemesine izin veren sistemi düzeltmek için sonuçların ve eylemlerin analizidir.

Görünür basitliğine rağmen, mentorluk sistemi çok faktörlü bir süreçtir. Hazırlık ve uygulama sırasında hatalar yapılırsa yetersiz etkili olabilir ve beklenen sonuçları getirmeyebilir.

Yöntem uyuşmazlığı. Bir öğrenme yöntemi olarak mentorluk, örneğin yaratıcı faaliyetler alanında bu kuruluş veya bu çalışan için uygun değildir.

Mentorluğun yanlış amaç ve hedefleri . Mentorluk, herhangi bir süreç gibi, belirli, ulaşılabilir ve ölçülebilir amaç ve hedeflere sahip olmalıdır, aksi takdirde yıkıcı bir işlevi olacaktır ve tüm katılımcılarda duygusal "tükenmişlik" sendromunun hızla gelişmesine katkıda bulunacaktır.

Organizasyonel ve metodolojik hatalar

Doğal olarak, bir mentorluk sistemi geliştirirken ortaya çıkabilecek metodolojik hataları ayırt edebilirsiniz:

• yanlış oluşturulmuş bir mentor havuzu (mentor seçimi için hatalı bir kriter sistemi, yeterlilik gereksinimleri, seçim prosedürünün kendisindeki hatalar);
• mentorlar için gerekli eğitim eksikliği;
• mentorluk sisteminin yanlış uygulanması (sistemin yanlış konumlandırılması, çalışanların görevlerini anlama eksikliği, olumlu algı ve paylaşılan vizyon eksikliği, değişime direnç);
• mentorun yanlış konumlandırılması (mentor ile öğrenci arasında “patron-alt” formatında ilişkiler olmamalı, sadece eşitlik ve sonuçta karşılıklı çıkar ilkelerine dayalı ilişkiler olmamalıdır);
• mentorların uygunsuz motivasyonu (mentorları nasıl ve hangi biçimde motive edeceği ve bunu yapmaya değip değmeyeceği konusunda fikir birliği yoktur; açıkçası, bu soru kurumsal motivasyon ilkeleri dikkate alınarak hazırlık aşamasında dikkatli bir şekilde çalışılmalıdır).

Mentorluk sürecindeki hatalar, mentorların uygunsuz eğitimi ve motivasyonunun, net bir planın, düzenlemelerin ve standartların eksikliğinin yanı sıra aşağıdakilerin sonucu olabilir:

• mentor ve koğuş arasında geri bildirim eksikliği;
• pratik becerilerle desteklenmeyen "öğretme" teorisi;
• “benim yaptığımı yap” (mentor, şu ya da bu eylemin neden bu şekilde yapılması gerektiğini açıklamadan eylemlerinizi basitçe kopyalamanızı sağlar; bu durumda, şablonun ötesine geçen herhangi bir acil durum, ana sürecin başarısızlığı);
• bir akıl hocasının profesyonel tükenmişliği;
• koğuşun kaderine ve mentor alanındaki çalışmalarının sonuçlarına ilgi eksikliği, görevlerin resmi performansı;
• ana üretim görevlerinin aleyhine mentorluk faaliyetlerine aşırı geçiş.

Son aşama hataları

• yapılan işin sonuçlarını analiz etmek için yanlışlık veya kriter eksikliği;
• düzensizlik veya tam yokluk kontrol;
• projenin önemli parametrelerini ayarlama imkanı yoktur.

Yaygın hatalar

En yaygın ve yaygın hatalar şunlardır:

• akıl hocasının koğuşunun çalışmak zorunda olduğu koşulların rahatsızlık derecesinin hafife alınması. Bu hata, öğrenciye güvenen bir ortam ve özenli bir tutum oluşturularak önlenebilir;
• kendi fikrini öğrenciye empoze etmek. Önce kendi değer yargılarınızı ifade etmeden, belirli bir eylemin sonuçlarının değerlendirilmesi hakkında sorular sorarak hatalardan kaçınabilirsiniz. Yani, durumun analizi, kişinin kendi fikrini ifade etmesiyle değil, geri bildirimle başlamalıdır;
• mentiyi çok çeşitli konularda yorum ve tavsiyelerle aşırı yüklemek. Ana sorunları vurgularsanız ve servise çok sayıda heterojen bilgi yüklemeden bunlara odaklanırsanız hatalardan kaçınabilirsiniz;
• hedeflerin belirlenmesine ve daha sonra bunların uygulanmasının izlenmesine yetersiz dikkat. İki kuralı takip ederek hatalardan kaçınabilirsiniz. Mentee için görevler S.M.A.R.T'ye göre formüle edilmelidir, yani bunlar (S) spesifik, (M) ölçülebilir, (A) ulaşılabilir, (R) ilgili veya faaliyetlere karşılık gelen, (T) net bir zaman çerçevesi ile olmalıdır. Kontrol, doğası gereği sistemik olmalı ve rastgele kontroller şeklinde gerçekleştirilmemelidir. Sonuçlarına dayanarak, durumu koğuşla analiz etmek ve gerekirse ilk görevleri değişen duruma göre ayarlamak gerekir.

ben kazandım sen kazandın

Mentorluk sistemini bir şirkette uygulamaya koymadan önce, artıları ve eksileri tartmanız, kurumun buna ne kadar ihtiyacı olduğunu, etkili olup olamayacağını ve kurumun bunu uygulayıp destekleyip desteklemediğini dikkatlice değerlendirmeniz gerekir. Organizasyonda bir mentorluk sisteminin oluşumu şirket yönetimi tarafından aktif olarak desteklenirse, İK ve bölüm yönetiminin dahil olması ve proaktif bir pozisyon alması durumunda yukarıda açıklanan zorlukların çoğu önlenebilir.

Ve belki de ana başarı faktörlerinden biri, “Ben kazandım - sen kazandın” felsefesine dayanan paradigmadır. Stajyerin küçük bir kişisel zaferi, mentorun başarısı ve nihayetinde tüm ekibin bir bütün olarak başarısıdır.

Daha deneyimli çalışanların yeni gelenler üzerinde patronaj alması durumunda, takımda ikincisine uyum sorununun ortaya çıkmadığı iyi bilinmektedir. Değerli bilgi ve becerilerin aktarılması süreci nasıl daha verimli ve yönetilebilir hale getirilir, günümüzde hangi mentorluk araçları kullanılmaktadır, bunları uygulamaya başlayanları hangi hatalar bekliyor? Bu sorular, makalenin yazarları tarafından beş ana mentorluk yöntemi göz önünde bulundurularak yanıtlanmaktadır.

YETİŞKİNLER İÇİN ÖĞRENMENİN ÖZELLİKLERİ

Bir yetişkine bir şey nasıl öğretilir, ona bilgi nasıl aktarılır? İnsanlar kendi deneyimlerinden ve motivasyonla doğrudan ilgili olan kendi deneyimlerinden öğrenirler.

Birçok yeni işe alınan kişinin sorunu, çalışmak istemeleri ancak becerilere sahip olmamalarıdır. Şekil düşünün. 1: Mentorluğun amacı, genç uzmanın “Yapabilirim, istiyorum” karesine “hareket etmesine” yardımcı olmaktır, yani. ona, edinme arzusuna ek olarak, üretken faaliyet fırsatlarına izin verin.

Pirinç. bir. hazır olma genç uzmançalışmak

Şekil'e bakalım. 1 Genç bir uzmanın çalışma isteği.

• 1 durum "Yapamam - istemiyorum." Kişi becerilere sahip değildir ve dahası motive de değildir. Onu aktiviteye dahil etmek için önce onu motive etmelisiniz. Aksi takdirde, aşılmaz bir koruma bariyeri ile karşı karşıya kalırsınız.
• 2 durum "Yapamam - istiyorum." Bir kişi motive olur, bu nedenle yeni bilgi edinmeye açıktır, öğrenme durumundadır. Burada, bir çalışanla kademeli olarak bir çalışma planı oluşturmak önemlidir. Ona nasıl öğreteceksin? Ayrıca herhangi bir beceriyi geliştirmenin 21 gün sürdüğünü unutmayın.
• 3 durum "Yapabilirim - istiyorum." Geliştirmenin makul olduğu bir durum yatay kariyerçalışan. Zaten gerekli bilgi ve becerilere sahip. “Hedef çıtasını” yükseltmesi ve ustalık alanlarını genişletmesi gerekiyor.
• 4 durum "Yapabilirim - istemiyorum." Kişi bir protesto halindedir, bir tür sabotajdır. Motivasyonun nedeninin ne olduğunu bulmak gerekir. Çalışmaya yeni bir anlam vermek gerekebilir.

Yeni bir çalışanın eğitimi kendiliğinden (örneğin, meslektaşının çalışmasını gözlemlerse) veya kasıtlı olarak (kurslara kaydolur ve yeni bilgiler edinirse) gerçekleşebilir. Deneyim kazanarak, çalışan bilinçli veya bilinçsiz olarak yansıtır, sonuçlar çıkarır ve yeni bir görev gerçekleştirirken diğer eylemleri planlar ve gerçekleştirir. Bu da yeni bir deneyime yol açar ve döngü devam eder. Bu nedenle öğrenme, mentorları hazırlarken dikkate alınması gereken dört aşamadan geçen yeni bilgi ve becerileri edinme ve ustalaşma sürecidir.

Bu dört aşamalı süreç, bilinçsiz yetersizlikten bilinçsiz yetkinliğe geçişi temsil eder.

1. Bilinçsiz yetersizlik.
   Bilinçsiz yetersizlikte, bir şeyi bilmediğinizi veya yapamayacağınızı bilmiyorsunuz ("Neyi bilmediğimi bilmiyorum"). bizim durumumuzda yeni çalışan henüz kendi yeterliliklerinin eksikliğinin farkında değiller. Bu nedenle, bir çocuk, ebeveynleri ile araba kullanırken, seyahat gerçeğinin farkındadır, ancak aynı zamanda araba kullanmayı bilmediğini de anlamaz, yani. kendi beceriksizliğinin farkında değildir.
2. Bilinçli yetersizlik.
   Bilinçli yetersizlikle, çalışan "cehaletinin bilgisini" edinir. Bu genellikle yeni bir eylem gerçekleştirme arzusu olduğunda olur. Bu nedenle, araba kullanmayı bilmeyen bir genç, sürekli olarak birisinden kendisini kaldırmasını istemeye zorlanır ve şiddetli bir şekilde yetersizliğini yaşar. Bir çalışan söz konusu olduğunda, bu, örneğin, Photoshop bilgisinden yoksun olduğunu fark ederek bir dergiye kapak yapma arzusu olabilir.
3. Bilinçli yeterlilik.
   Bilinçli olarak yetkin olmak için bir çalışanın eğitimden geçmesi gerekir. Genellikle bu aşamada çalışan, akıl hocasının eylemlerini tam olarak kopyalar. Örneğin, bir acemi, deneyimli bir tasarımcının bir dergi kapak düzenini nasıl yaptığını hatırlıyor, yani. "bildiğini bildiğini" anlar. Bu nedenle, kursları başarıyla tamamlayan ve hakları alan acemi sürücü hala kendi kendine fısıldayacaktır: “Ayna, sinyal, dönüş”, yani. her hareketi kontrol ederek makineyi bilinçli olarak sürün.
4. bilinçsiz yeterlilik
   Bilinçsiz yetkinlik ile, bir çalışan belirli eylemleri o kadar sık ​​​​yapar ki alışkanlık haline getirir, bilinçaltı bir algoritma geliştirilir. Bu, "Ne bildiğimi bilmiyorum" aşamasıdır. Deneyimli bir tasarımcı, yeni bir çalışana nasıl bir “şaheser” yaratılacağını açıklayamaz, bunu bir hevesle yapar. Uzun yıllara dayanan sürüş deneyimi ile arabayı "makinede" kullanırsınız. Lider olarak, eylemlerinizi titizlikle analiz etmiyorsunuz, çünkü. bilinçaltınız tarafından kontrol edilirler.

Bir kişi araba kullanmayı öğrendiğinde, bu dört aşama açıkça izlenebilir: Bir sürücü eğitmeninin yardımıyla kişi bilinçli yetersizlik ve bilinçli yeterlilik aşamalarından geçer. Öğrenme, döngüyü bilinçli olarak tekrarlayarak, ya ikinci ve üçüncü aşamalarda daha iyi sürüşe gelmek için bir eğitmenin yardımıyla ya da eğitim sürecinde kendi başınıza hızlandırılabilir.

Hata 1. Mentor, deneyimi nasıl aktaracağını bilmiyor, eylemlerin algoritmasını yeni bir çalışana açıklayamıyor çünkü kendisi bilinçsiz yeterlilik aşamasındadır. Çırağa “öğren” diyen, ama yardım etmeyen, neyi, nasıl yapacağını açıklayamayan parlak bir sanatçı gibi.

Kural 1 Mentor olabilmek için bilinçsiz yeterlilik aşamasından bilinçli yeterlilik aşamasına dönmek gerekir.

MENTORLUK STİLLERİ

Yeni çalışanın eğitim düzeyine ve görevin karmaşıklığına bağlı olarak, mentor onunla etkileşim tarzını seçer.

• Talimat - Bu, mentorun kursiyere adım adım net talimatlar verdiği veya onu kendi bilgilerini kopyalamaya davet ettiği bir stildir. kendi eylemleri. Aynı zamanda, neden bu şekilde yapmanın gerekli olduğunu açıklamıyor, aksi halde değil - mentorun hazır bir doğru cevabı var. Bu yöntemin dezavantajları açıktır: genellikle talimatları körü körüne takip etmek, istenenin tam tersi bir sonuca yol açar. Örneğin, "The Diamond Arm" filmini hatırlayın: "Çocuklar - dondurma, kadını - çiçekler!" açıklama yapılmadan komik bir duruma yol açtı.
• Açıklama - Mentorun belirli bir işin nasıl doğru yapılacağını gösterdiği ve her adımı ayrıntılı olarak açıkladığı bir stil, eylemleri için bir gerekçe verir. Hangi çalışma algoritmasının doğru ve neden olduğuna dair bir açıklaması var. “The Diamond Arm” filminden örneğe dönersek ve hayal kurarsak, kahramanın ağzına şu söz verilebilir: “Çocuklar için dondurma, çünkü tatlıları severler. Kadını - çiçekler: kadınlar dikkat işaretlerini sever. Eylemlerin bilinci ve geçerliliği, mentorun başarısını garanti eder.
• Gelişim- bu, mentorun öğrenciye basitçe sorular sorduğu ve onu neyi, nasıl ve neden yapacağını açıklamaya davet ettiği bir stildir. Aynı filme bir göz atalım. Zaman verilirse, kahramanın gelişimsel soruları kullanarak bir partnerle özel bir konuşma yapacağını hayal edebilirsiniz:

“Ne düşünüyorsun, çocuklara üretmeleri için ne vermeli? iyi izlenim? Çocuklar ne yemeyi sever?”, “Sizce kadınlar hangi hediyeleri sever?” - ve filmde gördüğümüz hatadan, karakterler sigortalanacaktı. Sonuçta, kursiyer soruların cevaplarını kendisi bulacak ve kararı bilinçli hale gelecekti.

Netlik için, Tabloda özetliyoruz. 1 tüm mentorluk yöntemleri.

Tablo 1. Mentorluk yöntemlerinin avantajları ve sınırlamaları

Hata 2. Bir teknik bir öğrencide etkiliyse, diğerinde etkili olacağını düşünerek yanılmak tehlikelidir.

Kural 2 Mentor, kursiyer ile bireysel olarak iletişim tarzını belirler. Profesyonel pozisyon Mentor, kursiyerin seviyesine ve duruma bağlıdır.

HEDEF AÇIKLAMASI

Amaç, sonucun görüntüsüdür. Hedefi öğrenciye basit ve net bir şekilde iletip iletemeyeceği ve mentiye bunu başarması için ilham verip vermeyeceği mentora bağlıdır.

Ulaşılamaz hedefler yoktur, ancak bunlara ulaşmak için kaçınılması gereken birbirini dışlayan kriterler vardır.

SMART hedef belirlemeyi temel alalım. Rusçaya çevrilen akıllı kelimesinin kendisi "akıllı" anlamına gelir ve çalışmanın sonuçları şöyle olmalıdır:

• özel (belirli);
• ölçülebilir;
• ulaşılabilir (ulaşılabilir);
• önemli (ilgili);
• belirli bir dönemle (zamana bağlı) ilişkilidir.

Bu nedenle, hedefin doğru belirlenmesi, aynı zamanda belirli, ölçülebilir, ulaşılabilir, anlamlı olduğu ve belirli bir tarihe kadar gerçekleştirilmesi gerektiği anlamına gelir.

Her bir kritere bir göz atalım.

• Spesifik ve olumlu bir şekilde ifade edilmiştir.
  Yanlış: "Bana bir kapak düzeni yap, ancak siyah üzerine kırmızı değil."
  Bu doğru: "A şablonuna göre mizanpajın üç versiyonunu yapın." Olumsuz bir şekilde ifade edilen "yapma" hedefi, neyin başarılması gerektiğinden ziyade neyin kaçınılması gerektiğini belirtir. Bilinçaltı zihin “değil” parçacığını algılamaz, ancak “siyah üzerine kırmızı” komutunu duyar, bu nedenle hedefi “bunu yapma” ilkesine göre formüle ederek, bir akıl hocası olarak tam tersini alma riskini alırsınız. sonuç.
• ölçülebilir.
  Bir hedef nasıl ölçülür? Birimler, sayfalar, yüzdeler, ruble vb. Olarak ifade edilmelidir. Örneğin, “A şablonuna göre üç düzen” doğru formüle edilmiş ölçütlere bir örnek, neyin ve nasıl yapılacağının bir göstergesidir.
  Yanlış: "Çitten öğle yemeğine kadar kazın."
  Bu doğru: "Her gün üç müşteriyle görüşmeniz gerekiyor."
• Başarılabilir.
  Yönetici, bir hedef belirlerken, bunun ulaşılabilir olduğundan emin olmalıdır ve şansa veya mucizeye olan inançtan bahsetmiyoruz.
  Hedef çok basit olmamalıdır, aksi takdirde onu başarmak için hiçbir motivasyon olmayacaktır, aynı zamanda çok zor bir hedef, güvensiz bir öğrenciyi korkutabilir. "Zor ama yapılabilir" tanımının altına girmeli, öğrenciye meydan okumalı (meydan okuma), yani. göre ayarlanmalıdır bireysel özellikler, öğrencinin yeteneklerinin sınırının biraz altında. Zorluk seviyesi kademeli olarak artacaktır.
  Yanlış: Deneyimsiz bir işçiye çok zor bir görev vermek.
  Bu doğru: bir görev vermek, öğrencinin zaten çözmek zorunda olduğundan biraz daha zor.
• Belirli bir zaman dilimiyle ilgili bir hedef.
  Yanlış: "Bir düzen yapın, peki, ay sonuna kadar gelin."
  Bu doğru: "20 Ağustos'a kadar bir düzen oluşturun."
• Önemli.
  Hedef, öğrenciyi motive etmelidir. Hedefin kendisine ait olacağı şekilde formüle etmek gerekir. Mentor, kural olarak, doğrudan gösteremez, komuta edemez, emrinde yalnızca maddi olmayan motivasyon yöntemleri vardır.
  Yanlış: "Bu düzeni yap, buna ihtiyacım var."
  Bu doğru: "Bu düzeni yapın ve tasarımcılarımızın ekibinde kendinizi ifade etme fırsatına sahip olacaksınız."

Hata 3. Mentor, öğrenci için hedefi yanlış formüle eder.

Kural 3 Hedefi SMART kriterleriyle karşılaştırın.

ÇOCUĞUNUZA ÖĞRENMEDE NASIL REHBERLİK YAPILIR

Tüzük trafik"Ana Yol" işaretini tanımlayın. Soru geliştirme, bilgi aktarımında “ana yolun işareti”dir. Soru geliştirme sistemi, gerçek bir eylem planı belirlemenize izin verir, öğrencinin bunu anlamasına yardımcı olur, bu da iş için sorumlu bir tutumun oluşumuna katkıda bulunur.

Tablo 2. Geliştirme soruları

Hata 4. Bir görev belirledikten sonra mentor, öğrencinin onu ne kadar anladığını ve çözmek için yeterli kaynağa sahip olup olmadığını kontrol etmeyi unutur.

Kural 4 Problem ifadesinden sonra en az üç gelişimsel soru kullanın. Stajyerin bunu nasıl çözeceğini öğrenin.

GELİŞTİRME ARACI OLARAK GERİ BİLDİRİM

Etkili geri bildirim sağlama yeteneği, bir mentorun en önemli becerilerinden biridir, kursiyerin belirli bir durumdaki eylemlerinin eksiksiz bir resmidir. Bu sürecin önemli bileşenleri aynı zamanda eylemlerinin etkinliğinin analizi ve tartışmadır. olası yollar gelecekte geliştirilmesi. Mentorun öğrenciyi eleştirmesi büyük bir tehlikedir, bu yüzden geribildirim için kurallar vardır. “Vasya, yanlış yaptın” geri bildirim değildir, çünkü kursiyer tam olarak neyi yanlış yaptığını ve mentorun ne görmek istediğini bilemez.

Geri bildirim - bu, muhatabın davranışını değiştirmek istemesini sağlamayı amaçlayan, çatışmasız bir eleştiri yöntemidir.

Geri bildirimin üç aşaması vardır:

1. Geri bildirimin sağlandığı durumun açıklaması
2. bu duruma ve sonuçlarına karşı tutumunuzun açıklaması
3. muhatabın benzer durumlardaki eylemlerinin daha sonraki sonuçlarını, iş verimliliğini artırmanın yollarını istiyor.

Geri bildirim ilkeleri

Geri bildirim sağlamak için aşağıdaki ilkeler ayırt edilebilir.

1. Dengeli, olumlu tutum.
   Öğrenci geribildirimin öğrenmesine yardımcı olduğunu hissetmelidir. Çok eleştirici ise içten içe reddedebilir, çok övücü ise bu vesayet olarak algılanabilir ve reddedilmeye de neden olabilir.
   Geri bildirim, öğrenci için olumlu yönlerin tanımını ve "büyüme noktaları"nı birleştirmelidir. Dengeyi korumak, geri bildirimi öğrenci için kabul edilebilir kılmak, ona profesyonel ve kişisel gelişim için ilham vermektir.
2. somutluk.
   Geri bildirim, öğrencinin bir şey söyleyip söylemediği, bir şey yapıp yapmadığı hakkında bir tartışma değildir. Mentor her zaman belirli bir olguya veya eyleme atıfta bulunmalıdır. "Her zaman...", "yapmaya meyillisin..." gibi ifadeleri genellemekten kaçının.
   Geribildirim hakkında ne söylendi ve yapıldı ve nasıl, Ama değil Niye. Birinin niyetini tahmin etmek, konuşmaya bir güvensizlik ve düşmanlık havası getirir. Belirli bir yanıt örneği: "Dün bir ABC çalışması yaptınız ve ben bir gradyan istedim."
3. Yargılayıcı olmayan davranışa odaklanın.
   Sağlama geribildirim bireyden çok davranışa odaklanmalıdır. İnsanlar hakkında ne düşündüğümüzü değil, ne yaptıklarını konuşmalıyız. Böylece bir kişiye "çok konuşuyorsun" demek yerine "toplantıda herkesten çok konuştuklarını" söyleyebiliriz. İlk cümle değişim için yer bırakırken, ikincisi sadece bir karakter özelliğinin bir değerlendirmesidir. Bir ifadede bir değerlendirmenin bulunması, bilginin algılanma miktarını azaltır ve söylenenlere karşı direnç oluşmasına neden olur. “Masha, bu projede bana kötü bir asistansın” ifadesinden sonra, bir kişi psikolojik olarak “kapatabilir” ve tam olarak neyin yanlış yapıldığını algılamayabilir. Öğreneni sürece dahil etmeli, eleştiriyle susturmamalıyız.
4. zamanlılık.
   "Akşam yemeğine yol kaşığı." Olumlu pekiştirme ilkesi eğitimdeki anahtarlardan biridir ve zamanında geri bildirim vermek bir mentorun yapabileceği en iyi şeydir: "Bugün tüm işi mükemmel bir şekilde yaptınız." En kötüsü, akıl hocasının, örneğin Vasya'nın yaptığı düzenin onu bir hafta sonra etkilediğini hatırlamasıdır.
5. Aktivite.

Bir kişi, soruları kendisi cevapladığında en iyi öğrenir. Ona hataları düzeltmesi için bir şans verin: “İşinizi nasıl yaptığınızı düşünüyorsunuz, %100? Burada farklı olarak ne yapılabilir? Herhangi bir seçenek var mı? Sekme. 3

Tablo 3Örnekleri Söyleme

Hata 5. Mentor en iyi ihtimalle kursiyere geri bildirimde bulunmaz; en kötü ihtimalle onu eleştirir.

Kural 5 Öğrenci etkinliğinin sonuçlarına karşı tutumunuzu ifade etmeden önce, geri bildirim ilkelerini hatırlayın. Eleştiri yaparak, bir kişinin ya kendini savunmasını, saldırganlık göstermesini ya da kendini haklı çıkarmasını ya da suçlu hissetmesini sağlarız. Eleştiri, herhangi bir yapıcı eyleme yol açmaz.

Geri bildirim ilkesi evrensel bir geliştirme aracıdır. Bir İK yöneticisi de onu hizmete alabilir. Böylece mentora geri bildirim verebilirsiniz. Hayatta hepimiz birbirimiz için akıl hocasıyız ve yukarıdaki tekniklerin tümü herhangi bir öğrenme ve gelişme durumunda işe yarar.

Makalenin hazırlanmasında N. Bondarenko ve A. Tokar "Mentorluk", 2007 tarafından verilen eğitim materyalleri kullanılmıştır.

"Kurum Kültürü Yönetimi" Dergisi
Grebennikov Yayınevi
Aralık №4 (04) 2009

Eşleştirme yaparken, sözde "büyükbaba etkisi" dikkate değer: bir akıl hocası ve bir öğrenci arasındaki yaş farkı arttıkça, akıl hocalığının etkinliğinin arttığı bir olgu. Şunlar. Bir "bebek patlaması" (emeklilik yaşına yaklaşan bir kişi) ile dünün öğrencisini eşleştirmek, herhangi birini orta yaşlı bir çalışanla değiştirmekten daha iyidir. Şöyle nedenleri vardır:

1. Bu kadar büyük bir farkla çalışanlar arasında rekabet olmayacak.
2. Tamamen “yeşil” bir çalışan tüm detayları ayrıntılı olarak açıklayacaktır (mentor, öğrencinin zaten bir şey bildiğini varsaymayacaktır).
3. Genç deneyimsiz öğrenciler, akıl hocasından sonra her şeyi özenle yazarlar, bu şu anlama gelir:

• bu kayıtlar daha sonra, uygun şekilde biçimlendirildikleri ve bilgi tabanına yerleştirildiklerinde diğer insanlara öğretmek için kullanılabilir;
• akıl hocası daha sonra öğrenci için bilgi tabanı kayıtlarını kontrol ederse, bu ikinci bir öğrenme turu için bir fırsat olacaktır;
• bu tür öğrenciler daha iyi öğrenirler, çünkü sürece katılımları daha aktiftir;
• bu kayıtları "varlıkları" olarak görürler ve bu nedenle bu bilgiyi tekrar ziyaret etme, yeniden okuma ve kullanma olasılıkları daha yüksektir.

Ve asıl koşul: Programa katılım konusundaki nihai karar her zaman adayların kendileri tarafından verilir. Katılım gönüllü olmalıdır.

Bir sonraki notta, birlikte çalışmaya başlamadan önce programdaki katılımcıları eğitmek için neye ihtiyacınız olduğundan bahsedeceğiz.

UPD 14.11.2016: Bir mentor neden çalışmalı?

Sadece mentorları ve öğrencileri bir araya getirmek yeterli değildir. Programın etkili olabilmesi için bir takım beceriler konusunda eğitilmeleri gerekir. Örneğin, David DeLonge notunda, mentorlara öğrencileriyle nasıl düzgün bir şekilde toplantı organize edeceklerinin öğretilmesi gerektiğini vurgular:

Bu basit hazırlık, öğrenciyle görüşürken zamandan tasarruf etmenize yardımcı olacak ve onu gereksiz bilgilerle (mentorun kafasında çok şey var) aşırı yüklemeyecektir.
Ayrıca, mentorlara aktif dinleme becerilerini tanıtmak gereksiz olmaz ve.

Bununla birlikte, öğrencilerin de hazırlıklı olmaları gerekir - özellikle, öz değerlendirme ve öğrenmelerini planlama becerilerini öğretmek (bilgilerindeki boşlukları tespit etmek, akıl hocalarına başvuracakları bir soru ve sorun listesi oluşturmak için önceden bir soru listesi oluşturmak), görüşme ve "bilgi çıkarma" (açık sorular nasıl sorulur, kök neden analizi nasıl yapılır, vb.). Programınız emekli olmak üzere olan özellikle deneyimli yaşlı çalışanları içeriyorsa, öğrencilerin değerli öğrendiklerini kurumsal bilgi tabanına notlar olarak kaydetmelerini isteyebilirsiniz. Daha sonra, şirketteki diğer çalışanları eğitmek için temel oluşturabilmeleri için bu tür notları nasıl düzgün bir şekilde yazıp yayınlayacakları öğretilmelidir.

Planlama aşamasında “uzaktan mentorluk” türünü seçtiyseniz, katılımcılar için nasıl yapılacağı konusunda ek eğitime ihtiyacınız olabilir. yazılım iletişim için kullanmayı planladığınız.

Kendilerini değerlendirmeleri için temel soruların cevaplarını ve kontrol listelerini içeren bir rehber hazırlamanız katılımcılar için uygun olacaktır. Programın ilerlemesini yakından izleyin ve gerekirse, katılımcıların daha etkili iletişim kurmak için bazı becerilerden yoksun olduğunu görürseniz ek eğitimler verin. Bir dahaki sefere program izleme hakkında daha fazla konuşacağız.

UPD 16/11/2016: Mentorluk programının izlenmesi ve değerlendirilmesi

Ve sonuç olarak, sizi David DeLong'dan (bağlantı - pdf dosyası) bir mentorluk programı oluşturma konusunda başarılı bir vakayla tanıştırmak istiyorum.

Vaka, Boulder Ar-Ge Merkezi kimyasal araştırma laboratuvarındaki durumu ele alıyor. Kıdemli personel emekli olurken laboratuvar kritik bilgileri kaybediyordu. Bir dizi yetkinlik kaybı nedeniyle, bir dizi önemli sözleşmenin olası başarısızlığı sorusu ortaya çıktığında durum tehdit edici hale geldi.

Danışmanların yardımıyla 4 aşamadan oluşan bir program geliştirildi:

1. Mentorluk becerilerini öğretmek.
2. Yeni kazanılan becerilerin uygulanabileceği bir dizi projenin uygulanması.
3. Spesifik bilgilerdeki boşluk risklerini ve potansiyel beceri kayıplarını belirlemek ve bilgi transferine öncelik vermek için laboratuvarın stratejik hedeflerini gözden geçirin.
4. Pilot proje sonuçlarının laboratuvarın diğer bölümlerine dağıtılması.

Yaklaşık 60 laboratuvar çalışanına eğitim verildi ve bu eğitim sırasında:

1. Mentor, öğrenici ve lider olarak rollerini ve sorumluluklarını tanımladılar.
2. açıklığa kavuşturuldu daha iyi yollar iş günü boyunca iletişim.
3. Yapılacak işi küçük yönetilebilir parçalara ayırın ve ne öğreteceğinizi belirleyin.
4. Beceri aktarımı için ölçülebilir bir plan oluşturdu.
5. Daha etkili bir öğrenme süreci düzenlemek için öğrencilerin kişisel öğrenme stilleri belirlenir.
6. Bilginin öğrenciler tarafından öğrenildiğinden emin olabileceğinizi sorarak soruları belirledik.

Laboratuvar başkanı tarafından not edilen önemli noktalar:

• Kurumun stratejik hedeflerini göz önünde bulundurarak bilgi aktarımına öncelik vermek zorunludur.
• Çok sayıda genç çalışanı olan bir şirket için, işe mümkün olduğunca çabuk başlamalarını sağlayacak bir eğitim protokolü geliştirmek önemlidir.
• Pilot projenin uygulanması, şirketin yavaş yavaş organizasyon kültürünü değiştirmeye başlamasına neden oldu. Artık kıdemli çalışanlar, genç meslektaşlarını eğitmeye daha yatkındı. Resmi mentorluk programlarının dışında, bir şeyi açıklamak ve göstermek için her fırsatı kullandılar. günlük iş. Buna karşılık, genç çalışanlar "uzman arama" becerisine hakim oldular: belirli bir soruyla iletişim kurulabilecek kıdemli meslektaşları kolayca bulmaya başladılar.

Proje uygulamasının ek bir sonucu, personel cirosunda bir azalmaydı - genç çalışanlar laboratuvardan daha az ayrılmaya başladı, çünkü. gelişme umutlarını gördü.

not Bu davanın önemli bir inceliği: şirketin stratejik hedeflerini dikkate alarak kritik bilgi alanlarının tanımı yapılmadı. önceki pilot projelerin uygulanması ve sonrasında. Bunun nedeni, genç çalışanlara tam olarak neyin öğretilmesi gerektiğini hemen belirlemenin zor olmasıdır. Örneğin, projelerden birinin uygulanması sırasında, kolejdeki bir dizi genç çalışanın istatistik konusunda yetersiz eğitim aldığı ortaya çıktı ve bu boşluğun kapatılması gerekiyor. Bilgi yönetimine klasik yaklaşım, öncelikle bilgi varlıklarının değerlendirilmesinin yapılması ve buna dayalı olarak mentorluk programlarının hazırlanması gerektiği anlamına gelir. Ancak hayatta her şey kitaplardaki kadar basit değildir ve pratikte doğru olduğu gibi değil, işleyiş şekli doğrudur. Sonuç - kanonlardan sapmaktan ve deney yapmaktan korkmayın :-)