Analiza koraka: koncept i njegov značaj u razvoju kompanije. analiza koraka. PEST-analiza eksternog okruženja preduzeća

Koncept "vanjskog okruženja organizacije", karakteristike njegovih elemenata. PEST-analiza eksternog okruženja na primjeru preduzeća.

UVOD

Svaka kompanija postoji i funkcioniše u sprezi sa mnogim faktorima. Ovi faktori utiču na organizaciju na različite načine i imaju veoma značajan uticaj na sposobnosti organizacije, njene izglede i strategiju. Ukupnost faktora interakcije se u menadžmentu posmatra kao okruženje organizacije. U ovom radu ćemo otkriti pojam i značaj faktora eksternog okruženja organizacije.

Problem odnosa organizacije i okruženja u nauci prvi put je počeo da se razmatra u radovima A. Bogdanova i L. fon Bertalanfija u prvoj polovini 20. veka. Istovremeno, u menadžmentu je značaj eksternog okruženja za organizacije uviđen tek 1950-ih godina, u uslovima sve veće dinamike njenih faktora i rasta kriznih pojava u privredi. Ovo je poslužilo kao polazište za intenzivnu upotrebu sistematskog pristupa u teoriji i praksi menadžmenta, sa čijeg stanovišta se svaka organizacija počela posmatrati kao celovitost, koja se sastoji od međusobno povezanih delova, koji su opet upleteni u veze sa spoljašnjim. svijet. Dalji razvoj ovog koncepta doveo je do pojave situacionog pristupa, prema kojem izbor metode upravljanja zavisi od konkretne situacije koju u velikoj meri karakterišu određene eksterne varijable.

Eksterno okruženje je izvor koji hrani organizaciju resursima neophodnim za održavanje njenog unutrašnjeg potencijala na odgovarajućem nivou. Organizacija je u stanju stalne razmene sa spoljnim okruženjem, čime sebi obezbeđuje mogućnost opstanka. Ali resursi vanjskog okruženja nisu neograničeni. A na njih polažu i mnoge druge organizacije koje su u istom okruženju. Stoga uvijek postoji mogućnost da organizacija neće biti u mogućnosti da dobije potrebne resurse iz vanjskog okruženja. To može oslabiti njen potencijal i dovesti do mnogih negativnih posljedica za organizaciju. Zadatak strateškog menadžmenta je da obezbedi takvu interakciju organizacije sa okruženjem koja bi joj omogućila da zadrži svoj potencijal na nivou neophodnom za postizanje ciljeva, a samim tim i omogući dugoročni opstanak.

Da bi odredio strategiju ponašanja organizacije i primenio ovu strategiju u praksi, menadžment mora imati dubinsko razumevanje ne samo unutrašnjeg okruženja organizacije, njenih potencijala i razvojnih trendova, već i spoljašnjeg okruženja, njenih razvojnih trendova. i mjesto koje organizacija u njemu zauzima. U isto vrijeme, vanjsko okruženje proučava prije svega strateški menadžment kako bi se otkrile one prijetnje i prilike koje organizacija mora uzeti u obzir prilikom određivanja svojih ciljeva i kasnijeg njihovog ostvarivanja.

U početku se eksterno okruženje organizacije smatralo datim uslovima delovanja, van kontrole menadžmenta. Trenutno je prioritet stanovište da, da bi opstala i razvijala se u savremenim uslovima, svaka organizacija mora ne samo da se prilagođava spoljašnjem okruženju prilagođavajući svoju unutrašnju strukturu i ponašanje na tržištu. Mora aktivno da oblikuje spoljne uslove svog delovanja, konstantno identifikujući pretnje i potencijalne prilike u spoljašnjem okruženju. Ova odredba je formirala osnovu strateškog upravljanja koje koriste napredne firme u uslovima visoke neizvesnosti u eksternom okruženju.

1. Koncept eksternog okruženja organizacije.

1.1.KONCEPT "EKSTERNO OKRUŽENJE ORGANIZACIJE".

U menadžmentu postoji nešto kao "poslovno okruženje", koje se odnosi na prisustvo uslova i faktora koji utiču na funkcionisanje organizacije i zahtevaju prihvatanje ili prilagođavanje njima. Okruženje svake organizacije obično se smatra da se sastoji od dvije sfere: interne i eksterne.

Eksterno okruženje je kompleks aktivnih poslovnih subjekata, ekonomskih, društvenih i prirodni uslovi, nacionalne i međudržavne institucionalne strukture i drugi spoljni uslovi i faktori koji deluju u okruženju preduzeća i utiču na različite oblasti njegovog delovanja. Eksterno okruženje je određeno spoljnim faktorima uticaja.

Eksterni faktori uticaja - uslovi koje organizacija ne može da promeni, ali mora stalno da vodi računa u svom radu: potrošači, vlada, ekonomski uslovi itd.

Stanje eksternog okruženja je od ključnog značaja za poslovanje, budući da je eksterno okruženje u odnosu na organizaciju objektivno okruženje, odnosno postoji samostalno, što dovodi do potrebe da se o njemu vodi računa u svojim aktivnostima. U tom smislu, efektivnost i efikasnost aktivnosti organizacije zavise od pravilnog sagledavanja svih aspekata spoljašnjeg okruženja.

Pod eksternim okruženjem se podrazumevaju svi uslovi i faktori koji nastaju u okruženju, bez obzira na delatnost određenog preduzeća, a koji imaju ili mogu imati uticaj na njegovo funkcionisanje i stoga zahtevaju donošenje upravljačkih odluka.

Istovremeno, skup ovih faktora i procjena njihovog uticaja na privrednu aktivnost su različiti za svako preduzeće. Obično preduzeće u procesu upravljanja samo određuje koji faktori, iu kojoj meri, mogu uticati na rezultate njegovih aktivnosti u sadašnjem periodu iu budućnosti. Zaključci tekućih istraživanja ili tekućih događaja praćeni su razvojem specifičnih alata i metoda za donošenje odgovarajućih upravljačkih odluka. Štaviše, pre svega se identifikuju i uzimaju u obzir faktori životne sredine koji utiču na stanje unutrašnjeg okruženja kompanije.

Jedan od načina da se definiše okruženje i olakša obračun njegovog uticaja na organizaciju je podela eksternih faktora u dve glavne grupe: mikrookruženje (okruženje direktnog uticaja) i makrookruženje (okruženje indirektnog uticaja).

Okruženje direktnog uticaja naziva se i direktnim poslovnim okruženjem organizacije. Ovo okruženje formiraju takvi subjekti okruženja koji direktno utiču na aktivnosti određene organizacije. Uključujemo sljedeće subjekte, o kojima ćemo dalje razgovarati: dobavljače, potrošače, konkurente, zakone i vladine agencije.

Indirektni faktori okoline ili opšte spoljašnje okruženje obično ne utiču na organizaciju tako značajno kao direktni faktori okoline. Istovremeno, menadžer treba da ih stalno vodi evidenciju, jer je okruženje indirektnog uticaja obično komplikovanije od okruženja direktnog uticaja. Makro okruženje stvara opšte uslove za postojanje organizacije u eksternom okruženju. Glavni faktori indirektnog uticaja su: tehnološke, ekonomske, socio-kulturne i političko – pravne, kao i međunarodne promene.

Šematski prikaz firme i njenog okruženja interakcije prikazan je na slici 1.

INDIREKTNO OKRUŽENJE

OKRUŽENJE DIREKTNE IZLOŽENOSTI

Slika 1. - Okruženje kompanije

Promjenjivo vanjsko okruženje područje je stalne brige za organizacije. Analiza vanjskog okruženja tržišta uključuje aspekte koji imaju direktan uticaj na uspjeh ili neuspjeh organizacije. Ovi aspekti uključuju promjenu demografije, životnog ciklusa proizvoda ili usluga, prodor na tržište, raspodjelu prihoda stanovništva i nivo konkurencije u industriji.

M. Baker naglašava vezu između okruženja: „Naglasak na makroekonomskoj analizi zasniva se na uvjerenju da je marketinška praksa na nivou pojedinačne firme u velikoj mjeri određena vanjskim faktorima unutar kojih firma djeluje. To su makroekonomski faktori koji upravljaju strukturom industrija i tržišta i prirodom konkurencije, odnosno mikrookruženjem.” [jedan] .

1.2 KARAKTERISTIKE VANJSKOG OKRUŽENJA

Menadžment kompanije obično nastoji ograničiti razmatranje vanjskog okruženja prije svega na one faktore od kojih presudno zavisi efikasnost kompanije u određenoj fazi. Donošenje odluka zavisi od širine obuhvata informacija o stanju spoljašnje sredine i delovanju njenih različitih faktora. Klasifikacija faktora i kvaliteta spoljašnje sredine zbog njihove raznolikosti je prilično različita i može se zasnivati ​​na različitim principima. Pridržavajući se opšteprihvaćene klasifikacije u upravljanju, možemo ponuditi sljedeću listu karakteristika vanjskog okruženja.

Međusobna povezanost faktora;

složenost;

mobilnost;

Neizvesnost.

Kao i faktori unutrašnjeg okruženja, faktori spoljašnjeg okruženja su međusobno povezani. Međusobna povezanost faktora sredine shvata se kao nivo sile kojom promena jednog faktora utiče na druge faktore. Baš kao što promjena bilo koje interne varijable može utjecati na druge, promjena u jednom okolišnom faktoru može promijeniti druge. Živopisan primer međusobnog uticaja faktora na aktivnosti kompanije je priča o Mihailu Hodorkovskom i njegovoj kompaniji Yukos. Liberalizacija sovjetske ekonomije kasnih 80-ih i ranih 90-ih. prošlog veka dozvolio je Hodorkovskom da stvori prvu početni kapital, u toku privatizacije će dobiti vlasništvo nad naftnim poljima. Rast cijena nafte na svjetskom tržištu osigurao je brz rast kompanije i njen tehnološki razvoj. Kriza iz 1998. godine pridonijela je uspješnom uvođenju novog proizvoda na domaće tržište - jeftinih motornih ulja, koja su postala uspješna zamjena za "otišla" ili nedostupna zapadnjačka ulja. Tada je kompanija pokrenula novu liniju poslovanja - benzinske pumpe. Odmah su osvojili značajan udio na tržištu, jer su ponudili ne samo benzin, već i novi proizvod za potrošače koji su postali imućniji i zahtjevniji - uslugu benzinske pumpe. Kupac nije morao stajati na kiši kod blagajničke puškarnice. Na usluzi mu je bila topla soba, brzo plaćanje gotovinom ili karticom za firme, usluge točenja goriva, autopraonice. Novi proizvod je odgovorio na promjenjive zahtjeve tržišta. Stabilizacija ekonomske situacije u zemlji počela je da privlači zapadne investitore, a Jukos je postao "transparentno" javno preduzeće, što mu je omogućilo da izvrši inicijalnu IPO i poveća kapitalizaciju poslovanja. Promijenjeno političko raspoloženje vlasti u jednom trenutku je uništilo ovu uspješnu stabilnu poslovnu strukturu.

Međuodnose i vektore uticaja faktora sredine često je veoma teško predvideti. Pozitivne promjene za firmu ponekad mogu dovesti do naizgled negativnih promjena. Dakle, kada je 2003. godine vlada uvela kvote za uvoz piletine pod uticajem lobija ruskih vlasnika živinarskih farmi, za lidere na tržištu - Soyuzkontrakt i Optifood, to ne samo da nije izazvalo gubitke, već se pokazalo vrlo profitabilnim. Tokom godine, konkurencija u industriji je opala, jer su male firme koje su ranije postojale zbog politike dampinga bile prisiljene da smanje poslovanje, a opšta norma profit je povećan sa 5 na 15%.

Činjenica međusobne povezanosti posebno je značajna za svjetsko tržište. Globalizacija ekonomije čini da se okruženje organizacije brzo mijenja. Menadžeri više ne mogu razmatrati vanjske faktore izolovano. Nove informacione tehnologije i sredstva komunikacije ujedinjuju pojedine zemlje u jedinstven informacioni prostor potrošnje. Kao što K. A. Nordström i J. Ridderstrale pišu u Funky Businessu: „Internet otvara više tržišta i više stvari nego ikada prije za potpunu transparentnost i povećanu globalizaciju. Kako se barijere ruše, višak kapaciteta postaje norma. Istovremeno se brzo smanjuju troškovi pronalaženja isplative ponude; Internet pruža osnovu na kojoj potrošači mogu koristiti svoju kolektivnu moć za pregovaranje. U stvari, moć prelazi sa onih koji prodaju na one koji kupuju. Bezličan, skroman, odan potrošač uskoro će postati istorija.

Eksterno okruženje ima određenu složenost.

Složenost eksternog okruženja podrazumeva se kao broj faktora na koje je organizacija dužna da odgovori, kao i nivo varijabilnosti svakog faktora. Ako je organizacija pod pritiskom vladinih propisa, nekoliko interesnih grupa, više konkurenata i ubrzane tehnološke promjene, može se tvrditi da je organizacija u težem okruženju nego, na primjer, organizacija zaokupljena akcijama samo jednog nekoliko dobavljača, u nedostatku političkih „lobija“ i spore promjene u tehnologiji. Slično tome, kada je u pitanju niz faktora, organizacija koja koristi samo nekoliko inputa, nekoliko stručnjaka i posluje sa samo nekoliko firmi u svojoj zemlji, treba da smatra da su uslovi kolaterala manje složeni od organizacije koja nema ove parametre. U smislu raznolikosti faktora, organizacije koje koriste različite tehnologije koje su doživjele brži razvoj biće u težim uslovima od organizacija koje sve to ne pogađa. Na primjer, OAO Irkut, koji proizvodi nadzvučne vojne avione i civilne male avione, je gradsko preduzeće. Izašao je u javnost prošle godine nakon IPO-a. Irkut OJSC će biti pod uticajem međunarodnih faktora, političkih i ekonomskih faktora unutar zemlje, biće podložan pritiscima gradskih vlasti, pod uticajem nekoliko hiljada zaposlenih, zavisiće od brojnih dobavljača, firmi sa kojima sarađuje, biće primorani da stalno prati tehnološke promjene u industriji itd. Istovremeno, privatna prodavnica guma koja se nalazi u istom delu grada zavisiće samo od promene godišnjeg doba, marljivosti nekoliko radnika i prisustva centralne ceste u blizini.

Sljedeća karakteristika vanjskog okruženja je mobilnost.

Mobilnost okruženja je brzina kojom se promjene dešavaju u okruženju organizacije. Mnogi istraživači ističu da se okruženje modernih organizacija ubrzano mijenja.

Istovremeno, uprkos činjenici da je ovaj trend uobičajen, postoje organizacije oko kojih je eksterno okruženje posebno mobilno. Smatra se da najbrže promjene u vanjskom okruženju pogađaju, prije svega, farmaceutsku, hemijsku, elektronsku, avio-industriju, proizvodnju softverskih proizvoda, biotehnologiju i telekomunikacije. Promjene u ovim sektorima su toliko brze da se ekspertske prognoze razvoja i za 5-7 godina pokazuju nerealnim. Godine 1997. Istraživački institut za istraživanje i projektovanje komunikacionih objekata predviđao je da će 40,8 miliona ljudi u Rusiji koristiti mobilne komunikacije do kraja 2005. godine. U 2005. godini, u avgustu je registrovano 102,4 miliona pretplatnika. U intervjuu za Kommersant 1995. godine, Eckard Pardov (EMTEC Magnetics) je tvrdio da će VHS ostati najpopularniji video standard u narednih 10 godina.U 2003. omjer prodaje DVD/VHS kaseta bio je 4/1. U proteklih pet godina Adobe Corporation svake godine izdaje novu verziju svog glavnog softverskog proizvoda i nekoliko dodatnih paketa sa pozadinom, filterima i dodatnim uslužnim programima, dok su prve verzije Photoshopa izlazile u intervalima od 2-3 godine. Najnoviji modeli mobilnih telefona – pametni telefoni su nevjerovatan hibrid kompjutera i sredstva telekomunikacija, sposobnog za pristup internetu.

U gore navedenim industrijama, na firme utiču faktori kao što su promene u tehnologiji i konkurentske metode. Manje primjetne promjene u vanjskom okruženju dešavaju se u mašinstvu, proizvodnji rezervnih dijelova za automobile, u konditorskoj industriji, industriji namještaja, proizvodnji kontejnera i ambalažnog materijala, te konzerviranoj hrani.

Osim toga, mobilnost vanjskog okruženja može biti veća za neke odjele organizacije, a niža za druge. Na primjer, u mnogim firmama, odjel za istraživanje i razvoj suočava se s vrlo fluidnim okruženjem jer mora pratiti sve tehnološke inovacije. S druge strane, proizvodni odjel može biti uronjen u okruženje koje se relativno sporo mijenja i koje karakterizira stabilno kretanje materijala i radnih resursa. Istovremeno, ako su proizvodni pogoni raštrkani različite zemlje svijeta ili inputi dolaze iz inostranstva, proizvodni proces može biti u visoko mobilnom okruženju.

S obzirom na sposobnost funkcioniranja u visoko mobilnom okruženju, organizacija ili njene jedinice moraju se osloniti na raznovrsnije informacije kako bi donijele efikasne odluke o svojim internim varijablama. To otežava donošenje odluka.

Postoji još jedna karakteristika vanjskog okruženja koju treba istaknuti - to je njegova neizvjesnost.

Neizvjesnost vanjskog okruženja je funkcija količine informacija koju organizacija (ili osoba) ima o određenom faktoru, kao i funkcija povjerenja u te informacije. Ako postoji malo informacija ili sumnja u njihovu tačnost, okruženje postaje nesigurnije nego u situaciji u kojoj postoje adekvatne informacije i postoji razlog za vjerovanje da su vrlo pouzdane. Kako poslovanje postaje sve više globalni poduhvat, potrebno je sve više i više informacija, ali povjerenje u njihovu tačnost je sve manje. Dakle, što je spoljašnje okruženje neizvesnije, to je teže doneti delotvorne odluke.

Promjene koje se dešavaju na svjetskim robnim tržištima i svjetskoj ekonomiji u cjelini direktno utiču na privredne aktivnosti pojedinih firmi korištenjem različitih sredstava, oblika i metoda prilagođavanja vanjskom okruženju. U svakoj zemlji su multivarijantne, što zavisi od specifičnih ekonomskih uslova, tradicije, stepena orijentacije na inostrano tržište i mnogih drugih faktora. Upravo analiza eksternog okruženja, zasnovana na multivarijantnim proračunima profitabilnosti i efikasnosti proizvodnje određenih vrsta proizvoda i aktivnosti kompanije u celini, omogućava da se uzmu u obzir specifični uslovi eksternog okruženja. okruženje korištenjem fleksibilnih oblika povezivanja svih upravljačkih funkcija i direktno utiče na cijeli poslovni ciklus istraživanje i razvoj - proizvodnja - prodaja .

Efikasna aktivnost organizacije podrazumeva da menadžer poseduje veštine za rad u uslovima neizvesnosti u spoljašnjem okruženju, nedostatku dovoljno informacija kako bi se tačno predvidela dinamika potreba potrošača i promene spoljnih faktora. Kada se stopa promjene povećava, organizacija se suočava sa prilično visokim nivoom neizvjesnosti. Kao rezultat toga, organizacija treba da se prilagodi brzim promjenama što je prije moguće, ali to zahtijeva značajne napore, vrijeme i finansijske troškove.

Trenutno postoje dvije osnovne strategije za rad u uslovima visoke ekološke nesigurnosti: adaptacija i uticaj na životnu sredinu.

1. Prilagođavanje organizacije promjenama u okruženju kako bi je učinila povoljnijom za funkcionisanje.

U zavisnosti od uticaja neizvesnosti različitih faktora okoline, kompanije mogu koristiti različite strategije prilagođavanja, od kojih su četiri glavne vrste navedene u nastavku:

Predviđanje i planiranje. U mnogim korporacijama funkcije predviđanja i planiranja promjena u vanjskom okruženju smatraju se jednom od najvažnijih aktivnosti. Po pravilu se stvaraju dodatna odjeljenja za planiranje u slučajevima kada je neizvjesnost vanjskog okruženja na kritično visokom nivou. Predviđanje je pokušaj da se identifikuju trendovi (trendovi) u razvoju spoljašnjeg okruženja i da se na osnovu njih predvidi njegovo buduće stanje i mogući događaji. Planiranje vam takođe omogućava da ublažite uticaj iznenadnih promena u spoljašnjem okruženju;

Fleksibilna struktura. Struktura organizacije treba joj omogućiti da efikasno i dovoljno brzo odgovori na promjene u vanjskom okruženju. Istraživanja pokazuju da fleksibilna (organska) struktura omogućava organizaciji da se najefikasnije prilagodi kako vanjskim promjenama tako i da izvrši interne transformacije. Naprotiv, rigidna (mehanička) organizaciona struktura je najadekvatnija spoljašnjem okruženju sa nizak nivo neizvjesnosti;

Spajanja i stvaranje zajedničkih ulaganja. Spajanje je kombinacija dve ili više organizacija u jednu organizaciju, usled čega je moguće postići smanjenje nivoa neizvesnosti. Zajedničko ulaganje je strateški savez ili program koji uključuje dva ili više entiteta. U pravilu se takve organizacije stvaraju za realizaciju složenih projekata koji uključuju značajna ulaganja, kada jedna od kompanija nema dovoljno iskustva za samostalne poslove. Glavni partner može obezbijediti kvalifikovano prodajno osoblje, kanale distribucije proizvoda, finansijske resurse, istraživačku bazu itd. Spajanja, konsolidacije, stvaranje strateških saveza na ovog trenutka su česta pojava kako u Rusiji tako i širom sveta:

2. Uticaj na okruženje – druga verzija strategije, u kojoj organizacija nastoji da utiče na faktore neizvesnog spoljašnjeg okruženja.

Analiza spoljašnjeg okruženja zahteva stalnu pažnju menadžera, pa se zasniva na proučavanju velike količine informacija i zahteva specifikaciju kako bi se donele ispravne i pravovremene odluke.

Kada se razmatra uticaj eksternog okruženja na organizaciju, važno je shvatiti da su karakteristike okruženja različite, ali istovremeno i povezane sa njegovim faktorima, budući da sve navedene karakteristike opisuju faktore kako direktnog tako i indirektnog uticaja. . Zatim ćemo se detaljnije zadržati na karakteristikama uticaja različitih grupa faktora na aktivnosti organizacije.

1.3.VANJSKO MAKRO OKRUŽENJE (INDIREKTNO UTICAJNO OKRUŽENJE)

Makro-okruženje je najudaljeniji sloj elemenata iz same kompanije, koji na ovaj ili onaj način utiču na kompaniju bez direktnog uticaja na njeno tekuće poslovanje. Obično se razlikuju četiri glavna faktora makro okruženja: tehnološki, socio-kulturni, ekonomski i zakonodavni. Richard L. Daft u svom udžbeniku "Menadžment" ističe još jedan konsolidovani faktor - međunarodne promjene (uslovi)

Indirektni faktori okoline ili opšte spoljašnje okruženje obično ne utiču na organizaciju tako značajno kao direktni faktori okoline. Istovremeno, menadžment treba da ih uzme u obzir. Okruženje indirektnog uticaja je obično složenije od okruženja direktnog uticaja. Stoga se njegovo proučavanje obično zasniva prvenstveno na prognozama.

Razmotrite moguće pravce uticaja svakog od gore navedenih faktora na preduzeće.

Tehnologija

Tehnologija je skup sredstava, procesa, operacija pomoću kojih se elementi koji ulaze u proizvodnju pretvaraju u izlazne.

Tehnološke promjene uključuju naučne i tehničke inovacije u određenoj industriji i društvu u cjelini. Tehnologija je i interna varijabla i vanjski faktor od velike važnosti. Kao eksterni faktor, on odražava nivo naučnog i tehnološkog razvoja koji utiče na organizaciju, na primer, u oblasti automatizacije, informatizacije itd. Tehnološke inovacije utiču na efikasnost kojom se proizvodi mogu proizvoditi i prodavati, na brzinu proizvoda. zastarelost, činjenica kako se informacije mogu prikupljati, pohranjivati ​​i distribuirati, te kakve usluge i nove proizvode kupci očekuju od organizacije.

Stopa promjene tehnologije u posljednjoj deceniji je vrlo visoka i istraživači tvrde da će se ovaj trend nastaviti. Neke od nedavnih velikih tehnoloških inovacija koje duboko utječu na organizaciju i društvo su: kompjuteri, nuklearna, mikrovalna, poluvodička tehnologija, integrirane komunikacije, robotika, satelitske komunikacije, nuklearna energija, sintetička goriva i hrana, Genetski inženjering. Današnje inovacije kao što su točkasti mikroelementi i cilindrična magnetna domenska memorija omogućavaju pohranjivanje na disketu takve količine informacija koja je ranije zahtijevala zgradu s brojnim ormarima za datoteke baze podataka. Poluprovodnici i mikroprocesori učinili su prijenosne računare lako dostupnim, promijenili su i prirodu mnogih proizvoda (elektronski satovi zamijenili su mehaničke) i doveli do uvođenja novih tipova instrumenata i mašina u nova područja.

Napredak nauke i tehnologije za preduzeće ima dva suprotna trenda. S jedne strane, perspektiva i mogućnost da se realizuje na tržištu proizvedenih dobara i usluga. S druge strane, to je prijetnja postojanju organizacije, njenoj konkurentnosti. U ovom slučaju potrebno je sagledati i upozoriti nove perspektive koje se otvaraju, jer se tehničke mogućnosti za implementaciju fundamentalnih promjena uglavnom stvaraju izvan preduzeća. Analiza tehnološke komponente omogućava pravovremeno otkrivanje puteva daljeg razvoja, što otvara proizvodnju i modernizaciju tehnologije proizvodnje, kao i plasman proizvoda.

Stanje privrednog okruženja

Ekonomske promjene odražavaju opću ekonomsku situaciju u zemlji ili regiji u kojoj kompanija posluje. Ekonomski faktori su najznačajniji, jer trenutno i projektovano stanje privrede može negativno uticati na strateške ciljeve organizacije. Pokazatelji poput stope inflacije, stabilnosti nacionalne valute, međunarodnog platnog bilansa, poreske stope, kupovne moći stanovništva, dinamike BDP-a, BDP-a, nezaposlenosti, kamatnih stopa, kao i glavni trendovi u struktura industrija i organizacioni oblici upravljanja, moraju se stalno dijagnosticirati i vrednovati. Svaki od njih može predstavljati ili prijetnju ili novu priliku za organizaciju.

Menadžment mora biti u stanju da proceni uticaj na poslovanje organizacije opšte promene stanje privrede. Stanje svjetske ekonomije utječe na cijenu svih inputa i sposobnost potrošača da kupe određena dobra i usluge. Ako se, na primjer, predviđa inflacija, rukovodstvo može smatrati poželjnim povećati ponudu resursa za organizaciju i pregovarati o fiksnim plaćama sa radnicima kako bi se zaustavilo povećanje troškova u bliskoj budućnosti. Također može odlučiti da pozajmi novac jer će novac vrijediti manje kada dospijeva, čime će nadoknaditi dio gubitka kamate. Ako se predviđa ekonomski pad, organizacija može preferirati put smanjenja zaliha gotovih proizvoda, jer može postati teško prodati ih, otpustiti dio radne snage ili odgoditi planove širenja do boljih vremena.

Važno je shvatiti da ova ili ona određena promjena stanja u privredi može imati pozitivan utjecaj na jedne, a negativan na druge. Na primjer, dok trgovine na malo u cjelini mogu biti ozbiljno pogođene ekonomskom krizom, trgovine koje se nalaze u bogatim predgrađima, na primjer, neće osjetiti ništa. Tokom ekonomske krize, industrija autodijelova napreduje. Potrošači radije popravljaju nego kupuju automobile. Kriza u Rusiji 1998. dovela je do bankrota mnogih preduzeća koja su se bavila uvozom hrane. S druge strane, podstakao je oživljavanje i razvoj prehrambene industrije u zemlji, promijenio strukturu uvoza u korist uvoznih tehnologija, a ne gotovih proizvoda.

Indikatori stanja privrednog okruženja su indikatori poslovne aktivnosti (pad, stagnacija, uspon, stabilnost); inflacija, deflacija; cenovna politika učesnika na tržištu itd.

Sociokulturni faktori

Delatnost preduzeća se odvija u društvu. U procesu ove aktivnosti preduzeće uspostavlja odnose sa razni elementi struktura društva, koja određuje uticaj faktora društvenog i kulturnog okruženja na preduzeće. Sociokulturni faktori makro okruženja uključuju demografske karakteristike, norme, običaje i životne vrednosti zemlju u kojoj organizacija posluje. Socio-kulturni faktori utiču na formiranje potražnje stanovništva, radnih odnosa, nivoa plate, uslove rada itd.

Prije svega, razmatra se demografska situacija u okviru koje su geografski raspored i gustina stanovništva, starosna i polna struktura, socijalna raslojenost društva, nacionalna homogenost, stepen obrazovanja stanovništva i stepen prihoda se uzimaju u obzir. Ovi pokazatelji utiču na potražnju i kupovne navike stanovništva; omogućavaju procjenu izgleda ponude radne snage i kvalitativnih karakteristika tržišta rada.

Faktori sistema društvenih normi imaju veliki uticaj na aktivnosti preduzeća: društveno ponašanje i kulturno okruženje. Ovi faktori uključuju društvene vrijednosti i prihvaćene principe ponašanja (npr. stavovi prema poslu, provođenju slobodnog vremena) i društvena očekivanja. Važna pitanja danas su preovlađujući odnos prema poduzetništvu u društvu, uloga žena i nacionalnih manjina u društvu, promjena društvenih stavova menadžera, pokret za zaštitu interesa potrošača. Uočavanje promjena koje se dešavaju u sistemu društvenih normi, kao i predviđanje posljedica, veoma su važni za donošenje odluka u menadžmentu.

Za gotovo sve organizacije od najveće je važnosti odnos lokalne zajednice u kojoj ova ili ona organizacija djeluje. Svaka zajednica ima posebne poslovne zakone i propise koji određuju gdje preduzeće može poslovati. Neki gradovi, na primjer, ne štede napore da stvore poticaje za privlačenje industrije u grad. Drugi se, naprotiv, godinama bore da spreče ulazak preduzeća sa ekološki opasnom proizvodnjom u grad. U nekim oblastima politička klima pogoduje poslovanju, što čini osnovu poreskih prihoda lokalne samouprave. Drugdje, vlasnici nekretnina odlučuju preuzeti veći udio u potrošnji općinske vlade, bilo da privuku nova preduzeća u zajednicu ili da pomognu preduzećima da izbjegnu zagađenje i druge probleme koje preduzeća mogu stvoriti zajedno sa novim radnim mjestima koja stvore.

Posebnu ulogu imaju društveno-organizacione strukture - stranke, sindikati, štampa, udruženja potrošača, institucije, omladinske organizacije. Ovdje su od posebnog interesa principi izgradnje porodice, društvene podjele i utjecaja autoritativnih osoba.

Često su društveni faktori ti koji mogu stvoriti najveće probleme firmi. Kako bi efektivno odgovorilo na promjenjive društvene faktore, preduzeće se mora mijenjati, svjesno se transformirajući u formu prilagođenu novom vanjskom okruženju.

Zakonodavni i politički faktori

Ovaj faktor je zasnovan na saveznom i lokalnom zakonodavstvu, kao i političkim akcijama u cilju uspostavljanja kontrole nad aktivnostima kompanije. Politička komponenta vanjskog okruženja mora se prije svega proučiti kako bi se imala jasna predstava o namjerama državnih organa u pogledu razvoja društva i načinima na koje država namjerava da sprovodi svoju politiku. Proučavanje političke situacije uključuje utvrđivanje koje programe sprovode različite stranke, odnos vlasti prema različitim sektorima privrede i regionima zemlje, itd.

Neki aspekti političkog okruženja su od posebne važnosti za lidere organizacije. Jedna od njih je raspoloženje administracije, zakonodavnih tijela i sudova u odnosu na poslovanje. Usko povezani sa sociokulturnim trendovima, u demokratskom društvu ova osjećanja utiču na postupke vlade kao što su oporezivanje korporativnog prihoda, uspostavljanje poreskih olakšica ili preferencijalnih trgovinskih dažbina, zahtjevi za zapošljavanjem i praksama promocije pripadnika nacionalnih manjina, zakonodavstvo o zaštiti potrošača, kontrola cijena i plata. plate, odnos snage radnika i menadžera firme.

Za kompanije koje posluju ili imaju tržišta u drugim zemljama, faktor političke stabilnosti je od velike važnosti. Nacionalni sukobi, djelovanje terorističkih organizacija ili nestabilni politički režimi uvjeti su koji onemogućuju razvoj normalnih aktivnosti. Oni povećavaju imovinske, operativne i finansijske rizike. Česte smene politički režimi u Latinskoj Americi doveli su do uništenja nacionalnih ekonomija, hiperinflacije i propasti mnogih privatnih preduzeća. Intenziviranje aktivnosti terorističkih organizacija u posljednjih nekoliko godina dovelo je do krize i stagnacije u turizmu i zračnoj industriji.

Menadžment organizacije takođe mora voditi računa o postojanju različitih grupa uticaja, čiji su predstavnici usko povezani sa zakonodavnim i političkim krugovima i zainteresovani da aktivnosti kompanija ne prelaze društveno prihvatljive granice. Najpoznatiji među Nakhima su borci protiv pušenja, za sigurnost automobila i ekološki pokret. Tako su aktivisti Greenpeacea postigli promjene u pravilima lova na kitove, tune, uveli zabranu mnogih proizvodnje krzna i smještaja nekih industrijskih poduzeća u Europi i SAD-u.

Međunarodne promjene

Pod međunarodnim promjenama u vanjskom okruženju podrazumijevaju se događaji koji se dešavaju izvan zemlje porijekla kompanije i mogućnosti za razvoj poslovanja kompanije u drugim zemljama. Iz međunarodnog okruženja pojavljuju se novi konkurenti, kupci i dobavljači, formiraju se i novi tehnološki i društveni trendovi. Proces globalizacije sada obuhvata sve više zemalja. Stoga su čak i firme koje se fokusiraju samo na domaće tržište prinuđene da razmišljaju na međunarodnom nivou, procjenjujući potencijal i prijetnje vanjskog međunarodnog okruženja. Značaj domaćeg političkog faktora upotpunjen je međunarodnim faktorom zbog integracije privreda različitih zemalja. Globalno okruženje je svojevrsno „polje za igru“, gde se pravila igre i igrači stalno menjaju, a promene je nemoguće predvideti unapred.

Faktor međunarodne promjene postaje posebno važno pitanje kada kompanije usvoje globalnu ili panregionalnu strategiju, tj. strategija implementirana na nivou nekoliko zemalja. U mnogim industrijama uloga nacionalnih granica kao organizacionog principa međunarodne aktivnosti postaje sve manje važna.

Faktori koji pokreću ovaj trend uključuju:

Konsolidacija regiona;

Prelazak na otvorenu ekonomiju;

globalna ulaganja;

Razvoj proizvodnje i proizvodne strategije;

Rastuća popularnost putovanja oko svijeta;

Brzi porast pismenosti, obrazovanja i urbanizacije u zemljama u razvoju;

Konvergencija potrošačkih obrazaca, stilova života i ukusa;

Dostignuća u području informacijskih i komunikacijskih tehnologija;

Spajanje globalnih medija;

Povećanje protoka informacija, rada, novca između granica.

Mnoge globalne kompanije kao što su Coca-Cola, McDonald's, British Airwais, Sony, IKEA, Toyota, Levi-Strauss uspješno integriraju svoje međunarodne strategije. Pokretačke snage globalizacije tjeraju mnoge kompanije da se šire u inostranstvo i ciljaju na međunarodne tržišne segmente. Strategije integracije pružaju organizacijama brojne prednosti, uključujući smanjenje troškova kroz ekonomiju obima, poboljšanje kvaliteta proizvoda i jačanje tržišne pozicije i konkurentnosti.

Da bi uspješno integrirao kompaniju u multivarijantno i složeno međunarodno okruženje, menadžment prije svega mora stalno pratiti i ocjenjivati ​​promjene u ovom širem okruženju. Prijetnje i prilike ovdje mogu nastati kao rezultat lakšeg pristupa sirovinama, promjena tečaja i političkih odluka u zemljama koje djeluju kao objekti ulaganja ili tržišta prodaje, nacionalne kulture i potrošačke navike itd.

2. Metodologija za PEST-analizu eksternog okruženja organizacije

U toku proučavanja makro-okruženja koriste se takozvane tehnike PEST-analize. Tokom PEST analize, preduzeće nastoji da identifikuje povoljne i nepovoljne trendove za svaki od glavnih faktora „makro okruženja“ (političkog, ekonomskog, socijalnog i tehnološkog) i na osnovu toga odluči da li će nastaviti sa radom (npr. ulaganje u razvoj novog proizvoda) ili, obrnuto, o napuštanju ovog tržišta. Prilikom sprovođenja PEST-analize potrebno je analizirati mogući uticaj na aktivnosti preduzeća četiri glavna faktora makroekonomskog okruženja: Politički politički; ekonomska ekonomija; Social Social; Tehnološko tehnološko. Kao informacioni alat, preduzeće treba da izabere najpotpunije i najdostupnije izvore podataka u regionu. Utjecaj određenih faktora „makro okruženja“ ovisi o odabranoj vrsti aktivnosti i daleko od toga nije uvijek potrebno voditi računa o svim ovim elementima. Šematski se osnova PEST analize može predstaviti na sljedeći način (slika 2).

PEST analiza je alat dizajniran da identifikuje političke, ekonomske, društvene i tehnološke aspekte spoljašnjeg okruženja koji mogu uticati na strategiju kompanije. Politika se proučava jer reguliše moć, koja zauzvrat određuje okruženje kompanije i primanje ključnih resursa za njene aktivnosti. Osnovni razlog za proučavanje ekonomije je stvaranje slike o raspodjeli resursa na nivou države, što je najvažniji uslov za djelatnost preduzeća. Ništa manje važne preferencije potrošača određuju se pomoću socijalne komponente PEST analize. Posljednji faktor je tehnološka komponenta. Svrha njenog istraživanja je prepoznavanje trendova u tehnološkom razvoju, koji su često uzroci promjena i gubitaka na tržištu, kao i pojave novih proizvoda. Glavne odredbe PEST analize: „Strateška analiza svake od četiri navedene komponente treba da bude prilično sistematična, budući da su sve ove komponente blisko i zamršeno međusobno povezane.“ Ne možete se osloniti samo na ove komponente vanjskog okruženja, jer je stvarni život mnogo širi i raznolikiji.

Analiza eksternog okruženja je procjena stanja i perspektiva razvoja najvažnijih, sa stanovišta organizacije, subjekata i faktora okruženja: industrije, tržišta, dobavljača i kombinacije globalnih faktora okruženja koje organizacija ne može direktno. uticaj.

Nakon analize eksternog okruženja i dobijanja podataka o faktorima koji predstavljaju pretnju ili otvaraju nove mogućnosti, menadžment treba da proceni da li kompanija ima unutrašnje sile iskoristiti prilike i koje unutrašnje slabosti bi mogle zakomplikovati buduće izazove koje predstavljaju vanjske prijetnje.

Slika 2 – Glavni faktori PEST analize

Postoje dvije glavne vrste STEP i PEST analize. Opcija STEP analize koristi se za zemlje sa razvijenom ekonomijom i stabilnim političkim sistemom, prioriteti uzimaju u obzir društvene i tehnološke faktore.Za analizu makro okruženja u zemljama u kojima je privreda nerazvijena iu tranziciji uzimaju se u obliku PEST-a. - analiza, gdje su na prvom mjestu politički i ekonomski faktori. Prilikom izbora prve ili druge opcije, kriterijum je prioritet uzimanja u obzir određenih grupa faktora makrookruženja u smislu jačine mogućeg uticaja i stabilnosti faktora za praćenje.

Dakle, PEST - analiza je alat dizajniran da identifikuje:

politički (politika),

Ekonomski (Ekonomija),

društveni (društvo),

tehnološka (tehnologija)

Aspekti eksternog okruženja koji mogu uticati na strategiju kompanije. Politika se proučava jer reguliše moć, koja zauzvrat određuje okruženje kompanije i primanje ključnih resursa za njene aktivnosti. Osnovni razlog za proučavanje ekonomije je stvaranje slike o raspodjeli resursa na nivou države, što je najvažniji uslov za djelatnost preduzeća. Ništa manje važne preferencije potrošača određuju se pomoću socijalne komponente PEST-a - analize. Posljednji faktor je tehnološka komponenta. Svrha njenog istraživanja je prepoznavanje trendova u tehnološkom razvoju, koji su često uzroci promjena i gubitaka na tržištu, kao i pojave novih proizvoda.

Važan pri provođenju PEST analize je zahtjev za sistematskom strateškom analizom svake od četiri komponente, budući da su sve ove komponente blisko i zamršeno međusobno povezane.

Ova vrsta analize može se provesti korištenjem različitih formata, često dvije opcije: jednostavne matrice sa četiri polja, čiji je izgled dat u nastavku u Tabeli 1, i tabelarnog oblika STEP analize (Tabela 2). Svaka od ovih opcija ima prednosti i nedostatke. Izbor metoda analize zavisi od ciljeva analize, stepena spremnosti stručnjaka i niza drugih faktora.

Tabela 1 - PEST matrica sa četiri polja - analiza

tabela 2

Tablični obrazac za PEST analizu

Faktorske grupe	Događaji/faktori	Opasnost/Prilika	Vjerovatnoća događaja ili manifestacije faktora	Važnost faktora ili događaja	Uticaj na kompaniju	Akcioni program
Politički	1 2
Ekonomski	1 2
Društveni	1 2
Tehnološki	1 2

3. PEST-analiza životne sredine na primeru preduzeća „OJSC „PromHolding“.

3.1 KRATAK OPIS PREDUZEĆA.

OAO PromHolding je moderno raznoliko preduzeće sa moćnim proizvodnim, tehničkim i intelektualnim potencijalom. Fabrika ima 75 godina iskustva na globalnom tržištu.

“Organizaciono-pravni oblik preduzeća je otvoreno akcionarsko društvo. JSC "PromHolding" je komercijalna organizacija sa državnom registracijom (kompanija je osnovana na osnovu Uredbe br. 329 administracije Lenjinskog okruga Tambova 1992. godine), naslednik je fabrike "Komsomolets", nosi prava i obaveze koje su proizašle iz navedenog preduzeća prije transformacije u akcionarsko društvo „Komsomolets“1.

Otvoreno akcionarsko društvo PromHolding je pravno lice i svoju delatnost organizuje na osnovu Statuta i važećeg zakonodavstva.

Preduzeće je pravno lice od trenutka osnivanja državna registracija, posjeduje zasebnu imovinu iskazanu u njegovom nezavisnom bilansu stanja. Kompanija ima pravo na bankovne račune (uključujući i devizne) na teritoriji Ruske Federacije iu inostranstvu. Preduzeće ima trgovačko ime, okrugli pečat i pečat sa trgovačkim nazivom na ruskom jeziku i naznakom njegove lokacije. Kompanija može imati pečate i memorandume sa svojim imenom, sopstvenim amblemom, žigom i drugim sredstvima vizuelne identifikacije registrovane u skladu sa postupkom utvrđenim zakonodavstvom Ruske Federacije. Povelju preduzeća odobrila je generalna skupština akcionara OJSC Tambovske fabrike "Komsomolets" po imenu. N.S. Artemova, 14. maj 2002

Organi upravljanja su:

1. Skupština akcionara društva;

2.UPRAVNI ODBOR: Predsednik - Artemov Sergej Nikolajevič; Članovi Upravnog odbora − Artemov Vladimir Nikolajevič, Boguš Vladimir Anatoljevič, Biralo Valerij Georgijevič, Isajev Vladimir Vladimirovič, Lomakin Viktor Mihajlovič, Bulak Sergej Vitalijevič; Dvorjašin Mihail Ivanovič, Kočetov Vjačeslav Aleksandrovič.

3. Jedini izvršni organ - generalni direktor: Artemov Vladimir Nikolajevič

Revizorsku komisiju čine 3 osobe, predsjednik i dva člana komisije. U njenu nadležnost spada i vršenje kontrole nad finansijskim i ekonomskim aktivnostima emitenta. Komisija za reviziju godišnje vrši pregled (reviziju) imovine Društva, obavljenog posla u toku godine i pripadajućih troškova Društva. dio revizijska komisija uključuje: Ivanov S.V., Petrenko V.V., Sviridova O.N.

Revizija računovodstvenih i finansijskih izvještaja od strane revizora vrši se jednom godišnje. Prijedlog za imenovanje revizora daje glavni računovođa na sjednici Upravnog odbora emitenta. Odluku sjednice Upravnog odbora usvaja generalna skupština.

Ovlašteni kapital Društva je 100.037.800 rubalja. U opticaju je 34.664 komada. obične bezdokumentarne akcije nominalne vrijednosti 2.230 rubalja i 10.196 kom. prioritetne bezdokumentarne akcije nominalne vrednosti od 2.230 rubalja. Sve akcije Društva su uplaćene u celosti. Društvo ima pravo da uveća osnovni kapital povećanjem nominalne vrednosti akcija ili plasiranjem dodatnih akcija. Dodatne akcije se mogu plasirati otvorenim ili zatvorenim upisom. Odluka o povećanju odobreni kapital Društva povećanjem nominalne vrijednosti akcija donosi Skupština akcionara Društva. Odluku o povećanju odobrenog kapitala plasiranjem dodatnih dionica donosi Upravni odbor u okviru svoje nadležnosti utvrđene ovom Poveljom i važećim zakonodavstvom Ruske Federacije ili Generalna skupština dioničara. Društvo ne odgovara za obaveze svojih akcionara. Društvo odgovara za svoje obaveze svom svojom imovinom.

Kompanija, u skladu sa procedurom utvrđenom zakonodavstvom Ruske Federacije, obavlja svoje proizvodne i ekonomske aktivnosti, kao i društveni razvoj tima zaposlenih, samostalno utvrđuje cene za proizvedene proizvode, usluge, utvrđuje oblike i iznose naknada za zaposlene.

Tehnološki (kompjuterizacija, uvođenje fleksibilnih tehnologija);

Ekonomski (jačanje finansijske stabilnosti organizacije, povećanje profitabilnosti rada, povećanje tržišne vrijednosti vlasničkog kapitala);

Proizvodnja (povećanje proizvodnje, poboljšanje kvaliteta robe, povećanje efikasnosti proizvodnje, smanjenje troškova);

Administrativni (postizanje visoke upravljivosti organizacije, pouzdana interakcija između zaposlenih, visoka disciplina i koherentnost u radu);

Marketing (osvajanje novih prodajnih tržišta, privlačenje novih kupaca, klijenata, produžavanje životnog ciklusa robe);

Naučno-tehnički (izrada i uvođenje u proizvodnju novih uzoraka proizvoda i unapređenje postojećih, dovođenje na nivo svjetskih standarda);

Socijalni (stvaranje povoljnih uslova za rad i slobodno vrijeme zaposlenih, unapređenje obrazovnog i kvalifikacionog nivoa, uspostavljanje odnosa socijalnog partnerstva).

Skupština akcionara je najviši organ upravljanja Društva. Nadležnost Skupštine akcionara utvrđena je važećim zakonodavstvom i Statutom preduzeća.

Upravljanje tekućim aktivnostima Društva vrši jedini izvršni organ - generalni direktor.

Oblik vlasništva PJSC (Javno preduzeće od 2014. prema Građanskom zakoniku Ruske Federacije) PromHolding - privatno vlasništvo.

Osnovne delatnosti su razvoj, proizvodnja i prodaja industrijskih i tehničkih proizvoda, uključujući: opremu za proizvodnju piva, alkohola, alkoholnih pića, mlečnih proizvoda, sokova, pijaće i procesne vode, šećera, bioetanola, opreme za hemijsku industriju, ulja i gasnu industriju, za nuklearni energetski kompleks.

Djelatnost kompanije je u velikoj mjeri diverzificirana prema ciljnim tržištima (proizvodi opremu za različite djelatnosti), geografiji prodaje (Rusija i strane zemlje), što joj omogućava stabilnu finansijsku poziciju kada se promijene tržišni uslovi u određenim industrijama ili regijama.

Tehnološki proces u fabrici je organizovan po punom proizvodnom ciklusu, što znači da preduzeće raspolaže svim potrebnim odeljenjima za proizvodnju složenog proizvoda od početka do kraja.

Sada se u fabrici, umesto radionica, proizvodnjom bave pojedinačne proizvodnje.

Proizvodnja je veći segment od radionice. Šef proizvodnje ima veća ovlaštenja i snosi veću odgovornost od šefa radnje. Šef proizvodnje je lično odgovoran za proizvodnju proizvoda ovog imena.

Specijalizacija glavne proizvodnje preduzeća je mješovita (predmetno-tehnološka), tj. dio proizvodnje je organizovan prema tehnološkom tipu, tj. specijalizovani su za izvođenje homogenih tehnoloških operacija (npr. proizvodnja br. 2 (priprema)), a neki - po vrsti predmeta, tj. specijalizirani su za proizvodnju određenog proizvoda ili njegovog dijela, uz primjenu različitih tehnoloških procesa (npr. proizvodnja br. 11 (proizvodnja aparata od obojenih metala)).

Preduzeće ima proizvodne kapacitete: osnovne (nabavka i prerada), montažne, servisne pogone.

Obećavajući pravci PromHolding dd će biti:

Konsolidacija na novim tržištima proizvoda i povećanje tržišnog udjela na njima (aluminijske mašine, dna, oprema za šećer i hemijska industrija), širenje asortimana proizvedenih proizvoda

Izvođenje čitavog niza radova kao generalni izvođač na izgradnji novih proizvodnih objekata naših kupaca (projekat, građevinski dio, oprema, nadzor montaže i montaže, puštanje u rad objekta po sistemu ključ u ruke)

Nastavak tehničkog opremanja, zamjena mašinskog parka opremom koja odgovara zapadnim standardima

Uvođenje nove tehnologije upravljanja koja će dramatično smanjiti troškove, povećati motivaciju osoblja i povećati odgovornost top i srednjih menadžera za donesene odluke.

3.2 PRIJETNJE I NESIGURNOST ŽIVOTNE SREDINE

AD "PromHolding" radi u privredi "Inženjering". U proteklih 5 pet godina, mašinstvo u Ruskoj Federaciji se razvijalo sporim, ali stabilnim tempom (3-5% godišnje, u zavisnosti od regiona). Ulaganja u industriju rastu iz godine u godinu.

Iz godine u godinu nema potrošača koji naručuju, što je zbog specifičnosti opreme koja se proizvodi (postrojenja kupaca vrše rekonstrukciju, modernizaciju ili izgradnju novih proizvodnih objekata ne duže od 5-15 godina).

U 2009. godini glavni kupci su bili:

Što se tiče opreme za pivarsku industriju:

COMPANY [!!! U skladu sa Federalnim zakonom-99 od 05.05.2014 dati oblik zamijenjeno nejavnim akcionarskim društvom] Pivare Ivan Taranov (7,9%);

COMPANY [!!! U skladu sa Saveznim zakonom-99 od 05.05.2014., ovaj obrazac je zamijenjen nejavnim akcionarskim društvom] "Jerevansko pivo" (1,4%);

COMPANY [!!! U skladu sa Federalnim zakonom-99 od 5. maja 2014. godine, ovaj obrazac je zamijenjen nejavnim akcionarskim društvom] Lipetskpivo (1,3%);

Amstar OJSC (1,0%);

COMPANY [!!! U skladu sa Federalnim zakonom-99 od 05.05.2014, ovaj obrazac je zamijenjen nejavnim akcionarskim društvom] Moskovska pivara EFES (1,0%).

Što se tiče opreme za prehrambenu industriju:

OOO Business Alliance (3,2%);

OJSC "Lianozovski mljekara" (1,8%);

Što se tiče opreme za industriju nafte i gasa:

Centralni projektantski biro OAO Gazprom (2,5%);

Urengoygazprom doo (1,5%);

OMNI Technologies LLC (1,0%).

U pogledu opreme za industriju alkoholnih pića i alkohola:

Russian Standard Vodka LLC (7,2%);

OOO NTC Spirtpishcheprom (3,8%);

OJSC "Mordovospirt" (3,6%);

OJSC "Moskovska tvornica" Kristall" (3,3%);

OJSC Talvis (2,0%).

Što se tiče hemijske opreme:

OOO LENNIIHIMMASH (7,6%);

COMPANY [!!! U skladu sa Federalnim zakonom-99 od 5. maja 2014. godine, ovaj obrazac je zamijenjen nejavnim akcionarskim društvom] Yuzhtekhmontazh (2,3%).

Što se tiče opreme za nuklearnu energiju:

COMPANY [!!! U skladu sa Federalnim zakonom-99 od 05.05.2014, ovaj obrazac je zamijenjen nejavnim akcionarskim društvom] KomplektAtomIzhora (1,5%).

OJSC PromHolding posluje na regionalnim, sveruskim i stranim tržištima proizvoda u segmentima u okviru svog područja interesovanja.

Glavne zemlje koje su uvozile proizvode emitenta u 2010. godini bile su: Kazahstan, Jermenija, Bjelorusija, Ukrajina, Turkmenistan, Tadžikistan, Njemačka, Japan.

Geografske prednosti uključuju činjenicu da je preduzeće geografski locirano u području koje nije podložno prirodnim katastrofama (zemljotres, poplava, itd.) - u centralnom crnozemlju Rusije. Grad Tambov nalazi se na raskrsnici glavnih autoputeva i željeznica.

Na prodaju proizvoda u pravcu smanjenja može uticati zasićenost tržišta proizvedenom opremom; Faktori povećanja prodaje su: širenje geografije isporuka, razvoj novih tipova opreme u onim delatnostima na koje je orijentisana proizvodnja AD „PromHolding“, povećanje solventnosti kupaca.

Najznačajniji je rizik od naglog porasta konkurencije u industriji kako zbog oživljavanja starih proizvodnih kapaciteta (zbog ulaganja, uključujući i strane), tako i zbog izgradnje novih proizvodnih pogona, kao i zbog isporuke proizvoda zapadnih zemalja. kompanije na rusko tržište.

Uslijed rasta konkurencije, trend cijena industrijskih proizvoda na tržištu ima tendenciju pada. Istovremeno, ovaj rizik se diversifikuje prvenstveno smanjenjem troškova emitenta, kao i širenjem teritorije prodaje i izlaskom na nova tržišta (aktivno se razvijaju nove oblasti aktivnosti kompanije).

Posljednjih godina emitent je ostvario značajan napredak u oblasti proizvodnje i prodaje proizvoda. Rast obima proizvodnje za period od 2007. do 2010. godine bio je 3,9 puta, iako je u 2009. godini došlo do blagog pada.

U 2007-2011. sprovedena je druga faza rekonstrukcije preduzeća (realizovan je investicioni projekat vredan 1 milion američkih dolara), koji je omogućio proizvodnju novih vrsta opreme (velika tehnološka kapacitivna oprema za proizvodnju kompleks piva, mleka, nafte i gasa) - rekonstrukcija proizvodnih objekata, nabavka i samostalna proizvodnja nove opreme. Od 2003. godine pokrenut je novi investicioni projekat (ukupni iznos veći od 2 miliona dolara) za modernizaciju proizvodnih pogona - oprema za obradu metala i zavarivanje gotovo se u potpunosti zamjenjuje njemačkim kolegama, čija je produktivnost za red veličine veća, grijanje menjaju se sistemi i sistemi za dovod vazduha, grade se novi proizvodni pogoni.

Ukupna ocjena rezultata aktivnosti emitenta u branši može se okarakterisati kao pozitivna, dinamika razvoja u poređenju sa drugim preduzećima u branši - kao nadmašujuća.

Među pozitivnim faktorima razvoja može se spomenuti i značajna diversifikacija poslovanja emitenta po tržišnim segmentima: ulazak kako na nova tržišta proizvoda tako i na nova geografska tržišta. Pored toga, pozitivan momenat je bila rekonstrukcija i modernizacija proizvodnje, što je omogućilo emitentu da ostane na tehnološkom nivou uporedivom sa proizvodnjom zapadnih zemalja.

Među negativnim faktorima može se primijetiti nagli porast konkurencije u industriji, uključujući i zapadni proizvođači koji pokušavaju zauzeti domaće tržište. Nedavno, uz tako važne prednosti konkurenata kao što je brzina obrade narudžbi, zapadni konkurenti nude i povoljnije uslove finansiranja.

Dobavljači, koji čine više od 10% svih isporuka inventara: Arinoy LLC (Moskva), Trgovačka kuća Izhora-Metall LLC (Moskva) snabdevaju nerđajući čelik. Federalnim zakonom-99 od 05.05.2014., ovaj obrazac je zamenjen sa nejavno akcionarsko društvo] PO Promet, LLC Ruski bakarni valjani proizvodi su glavni dobavljači valjanog bakra.

Za komponente koje se koriste za proizvodnju JSC "Tambovska tvornica "Komsomolets" po imenu N.S. Artemov" radi sa velikim brojem ruskih i stranih preduzeća.

Ugovorni odnos se održava godinu dana sa naknadnim ponovnim pregovorima u nedostatku potraživanja od obje strane.

Uvozne isporuke čine manje od 5% in ukupna zapremina zalihe. U osnovi, to je kupovina uvoznih komponenti instaliranih na opremi koju proizvodi preduzeće.

Rizici vezani za povećanje cijena glavne sirovine (valjanog metala) su beznačajni, tržište metala u Rusiji se smirilo i promjene cijena valjanog metala mogu se predvidjeti i uzeti u obzir prilikom sklapanja ugovora. Osim toga, emitent radi sa širokim spektrom dobavljača kako u Rusiji tako i na Zapadu, što omogućava diverzifikaciju ovog rizika.

U oblasti kvaliteta i cijena proizvoda, emitent je nesumnjivi lider na području Ruske Federacije i zemalja ZND.

Predviđene su mjere za unapređenje konkurentskih prednosti emitenta: traženje novih tržišta za proizvode, saradnja sa zapadnim kompanijama za zajedničku proizvodnju opreme zasnovane na zapadnim tehnologijama u proizvodnim pogonima emitenta, saradnja sa raznim finansijskim institucijama u cilju što veće ponude konkurentne uslove isporuke (odlaganje, lizing), nastavak nadogradnje mašinskog parka u cilju povećanja proizvodnih kapaciteta, kvaliteta proizvoda i smanjenja vremena isporuke.

U periodu 2000-2001. godine izvršena je prva faza rekonstrukcije preduzeća (realizovan je investicioni projekat vredan 1 milion američkih dolara), koji je omogućio proizvodnju novih vrsta opreme (velika tehnološka kapacitivna oprema za proizvodnju kompleks piva, mleka, nafte i gasa) - rekonstrukcija proizvodnih objekata, nabavka i samostalna proizvodnja nove opreme. Godine 2007. pokrenut je novi investicioni projekat (ukupni iznos veći od 2 miliona dolara) za modernizaciju proizvodnih pogona - oprema za obradu metala i zavarivanje gotovo je u potpunosti zamijenjena njemačkim kolegama, čija je produktivnost za red veličine veća, sistemi grijanja i menjaju se sistemi za dovod vazduha, grade se novi proizvodni pogoni.

3.3. RIZICI U VEZI SA STICANJEM PLESOVANIH (PLESOVANIH) IZDAVNIH HARTIJA OD VRIJEDNOSTI

Politika upravljanja rizicima emitenta:

Politika upravljanja rizicima emitenta usmjerena je na izgradnju sistema upravljanja rizicima putem kojeg se rizici mogu kontrolisati na svim nivoima. Sistem upravljanja rizicima je neophodan kako bi se osiguralo održivo poslovanje i razvoj sprečavanjem ili minimiziranjem rizika koji predstavljaju prijetnju poslovanju i reputaciji.

Razvijeni sistem upravljanja rizicima sadrži opis rizika i metoda upravljanja rizicima, odnosno procesa donošenja odluka.

3.3.1. Industrijski rizici

Industrijski rizici za emitenta su značajni, ali ih emitent diverzificira stalnim širenjem asortimana proizvodnje i izlaskom na nova tržišta. Konkurentski rizici stranih proizvodnih kompanija koje su spremne na dump u uslovima finansijske krize i dalje su značajni.

Rizici vezani za povećanje cijena glavne sirovine (valjanog metala) su beznačajni, tržište metala u Rusiji se smirilo i promjene cijena valjanog metala mogu se predvidjeti i uzeti u obzir prilikom sklapanja ugovora. Osim toga, emitent radi sa širokim spektrom dobavljača u Rusiji i inostranstvu, što omogućava diversifikaciju ovog rizika. Rizici u vezi sa mogućom promjenom cijena proizvoda koje proizvodi emitent su relativno visoki. Istovremeno, ovaj rizik se diversifikuje prvenstveno smanjenjem troškova emitenta, kao i širenjem teritorije prodaje i izlaskom na nova tržišta (aktivno se razvijaju nove oblasti aktivnosti kompanije).

3.3.2 Rizici zemlje i regiona

Rizici povezani sa mogućim vojnim sukobima, uvod vanredno stanje, štrajkovi u Rusiji su potencijalno beznačajni, budući da je politička, ekonomska i socijalna situacija stabilna.

Emitent nije izložen rizicima povezanim sa prirodnim pojavama (zemljotresi, poplave, itd.), jer se teritorijalno nalazi na području koje nije podložno ovim elementarnim nepogodama (Srednji Černozemski region Rusije).

Rizici u vezi sa prekidom saobraćajnih komunikacija su beznačajni, budući da se grad nalazi na raskrsnici magistralnih i železničkih pruga, nema vodnog saobraćaja.

3.3.3 Finansijski rizici

Zbog opšteg nedostatka likvidnosti na tržištu, nedostupnosti kreditnih resursa i visokih stopa na bankarske kredite, rizik od kašnjenja plaćanja kupaca za proizvedenu i/ili isporučenu opremu značajno se povećava. Planirano je da se ovaj rizik minimizira tako što će se u ugovore uključiti uslovi za davanje bankarskih garancija od strane klijenta za posljednju uplatu po ugovoru ili korištenje akreditiva u ugovorima.

Planirano je da većina kupaca sa zakašnjenjem otplati dugove do kraja 2010. godine. Već se aktivno radi sa preduzećima dužnicima na naplati dugova, u preduzeću radi komisija za naplatu dugova, u posebnim slučajevima dokumentacija za naplatu će se dostavljati arbitražnim sudovima. Preduzeće nije izloženo riziku zaliha magacina gotovim proizvodima, jer proizvodi proizvode isključivo po narudžbini, za određenog kupca, samo uz dogovor i plaćanje unapred.

Izloženost emitenta riziku promjene kamatnih stopa zbog njihovog neznatnog obima je neznatna. Verovatnoća finansijskih gubitaka kao posledica promena kursa do kojih može doći između zaključenja ugovora i stvarnog namirenja ugovora može biti značajna, budući da kurs, koji se utvrđuje uzimajući u obzir kupovnu moć valuta , veoma je mobilna.

3.3.4 Pravni rizici

U slučaju nepovoljne promjene valutnog zakonodavstva za emitenta, postoje neznatni rizici pogoršanja finansijskog stanja. Ovo je prvenstveno zbog činjenice da je obim izvoza i uvoza emitenta mali (ne više od 5% bruto prihoda od prodaje proizvoda).

Promjene poreskog zakonodavstva: vjerovatnoća uvođenja novih vrsta poreza i naknada za realizaciju određenih aspekata privredne djelatnosti; mogućnost povećanja (smanjenje) nivoa stopa postojećih poreza i naknada; izmjena uslova za plaćanje pojedinačnih poreza; vjerovatnoća ukidanja postojećih poreskih olakšica u oblasti privredne djelatnosti preduzeća. Budući da je za preduzeće nepredvidivo (o tome svedoči savremena domaća fiskalna politika), ono ima značajan uticaj na rezultate njegovih finansijskih aktivnosti.

Savremeno poslovanje je sada dostiglo prilično visok nivo razvoja, pri čemu se od najveće važnosti pridaje praćenje onih faktora koji imaju veliki uticaj na uspešan razvoj preduzeća. Jedna od glavnih metoda koje danas koriste velika preduzeća je PEST analiza. Radi se o sveobuhvatnoj analizi eksternih faktora koji utiču na aktivnosti privrednih subjekata. Sam naziv sadrži glavne oblasti koje se analiziraju - politika, ekonomija, društvo i tehnologija (politička, ekonomska, društvo, tehnologija - PEST).

Analiza ovog nivoa se sprovodi kako bi se identifikovali mikro i makro faktori koji imaju direktan uticaj na rezultate kako trenutnih aktivnosti kompanije, tako i budućih. Treba napomenuti da u strukturi razlikuje makro okruženje (koje uključuje analizu političkog režima, privrede, naučno-tehničkog okruženja i prirodnih faktora) i mikro okruženje (konkurenti, kupci, dobavljači, akcionari, sindikati). i tako dalje), pri čemu se prvom nizu faktora pridaje veći značaj.

Važno je obratiti pažnju na činjenicu da među svim eksternim faktorima koji utiču na poslovanje kompanije, prioritet treba dati političkom faktoru, jer država može direktno uticati na ekonomsku komponentu države, veštački primenjujući određene propise na održavati određeni ekonomski kurs. Zahvaljujući Narodnoj banci, koja pripada državi, vlada menja eskontnu stopu, kontroliše količinu novca u opticaju, analizira nivo BDP-a i tako dalje. Dakle, PEST analiza preduzeća mora nužno uključiti političke aspekte stanja u kojem se sprovodi, a isto treba uzeti u obzir i pri izlasku na strana tržišta, jer nedostatak informacija u ovoj oblasti može dovesti do netačnih i stvarna mogućnost ostvarivanja profita.pri poslovanju. Također biste trebali biti upoznati s poreznim zakonima i primjenjivim pravila u ovoj regiji.

U bankarskom sektoru se takođe sprovodi PEST-analiza, koja omogućava uzimanje u obzir ekonomskih, društvenih i tehnoloških faktora u sprovođenju strateškog planiranja i razvoja finansijskog sektora. uključiti kamatna stopa, devizni kurs, količina novca u opticaju, stopa nezaposlenosti, cijene energenata, investiciona politika i stvarna lična primanja stanovništva u prosjeku. Pored toga, PEST analiza banke uključuje socio-kulturne faktore kao što su promjenjive preferencije potrošača, stilovi života različitih grupa stanovništva, aktivnost potrošača, demografska struktura i mobilnost stanovništva. Važnu ulogu u određivanju dugoročnih ciljeva i zadataka u bankarskom sektoru imaju i tehnološki faktori, koji su najbrži i najbitniji po obimu uticaja. To bi trebalo da uključuje trendove razvoja istraživanja i razvoja, zaštitu intelektualne svojine, potrošnju na istraživanje i razvoj, pojavu novih tehnologija i elektronike, patente za nove izume itd.

PEST analiza je toliko važna u planiranju svakog preduzeća da je često jedini način da se brzo odgovori na promenljivo okruženje. Zbog toga većina organizacija i banaka bez greške koristi metode PEST analize, jer to omogućava preduzeću da bude uspešnije.

Izvodeći određene korake, ne radimo to „na slijepo“, već fokusirajući se na određene faktore vanjskog okruženja. Isto vrijedi i kada je u pitanju pokretanje vlastitog projekta. Prije nego što se pređe direktno na realizaciju projekta, proizvodnju i prodaju proizvoda, potrebno je analizirati vanjsko okruženje, njegove različite faktore. Postoji mnogo načina da se izvrši takva analiza. Jedan od najefikasnijih i najefikasnijih je Analiza štetočina o čemu će biti reči u današnjem članku.

Šta je analiza štetočina

Analiza štetočina je metod sveobuhvatne procene eksternog okruženja preduzeća kako bi se identifikovali najznačajniji faktori koji mogu uticati na performanse i efikasnost aktivnosti.

Analiza štetočina uključuje razmatranje četiri osnovna područja:

• politički (politički)
• ekonomičan (ekonomičan)
• Društveni (društveni)
• tehnički (tehnički)

Dakle, ovakva analiza omogućava sagledavanje uticaja eksternog okruženja na aktivnosti kompanije sa svih strana. Često, na primjer, imajući poslovnu ideju, osoba misli da će na nju utjecati samo ekonomski faktori - kurs, porezni zakoni, inflacija i opći nivo cijena itd. Međutim, ponekad je mnogo značajniji uticaj drugih faktora – političkih, društvenih i tehničkih. Posebno je jak uticaj tehničkog faktora, koji ponekad može radikalno da promeni situaciju kako na tržištu, tako i u njemu socijalnoj sferi pa čak i u politici.

Očigledno je da je analiza vanjskog okruženja sastavni dio svakog poslovnog plana. Holding Analiza štetočina jedan od primarnih zadataka koji treba riješiti prilikom izrade poslovnog plana za vaš budući projekat. Ako odlučite da to učinite sami, preporučujemo da se ipak fokusirate na gotovi uzorci takve dokumente. Na primjer, možete uzeti kao osnovu strukturu gotovog poslovnog plana za preduzeće koje se bavi aktivnostima sličnim vašim. To će vam omogućiti da brže razvijete vlastiti poslovni plan uzimajući u obzir sve potrebne komponente.

Faktori koji se analiziraju u analizi štetočina

AT ovaj odeljakŽelio bih detaljnije opisati kako se analiziraju faktori okoline.

Politička (Politička). To uključuje, prije svega, uticaj zakonodavstva, administrativno-teritorijalne uprave u zemlji, stanje političke situacije. Na primjer, u uvjetima nestabilne političke situacije, poslovanje, a još više pokretanje novog projekta, jednostavno nije preporučljivo. Poteškoće mogu nastati i ako zakon predviđa postojanje različitih administrativnih prepreka za pokretanje biznisa. U ovom slučaju možda nećete imati direktne ekonomske gubitke, ali ćete svakako potrošiti mnogo vremena i truda da dobijete sve potrebne dozvole. Ove vremenske troškove možemo nazvati oportunitetnim troškovima, koji takođe negativno utiču na efektivnost i efikasnost vašeg poslovanja.

Ekonomičan (Ekonomičan). Ovaj faktor je najčešći i ima direktan uticaj na projekat. Uticaj ekonomskog faktora uvek se odražava na finansijski rezultat preduzeća. Inflacija, devizni kursevi (ako se projekat realizuje ne samo na spoljnom tržištu, ili bez učešća spoljnih partnera i dobavljača), promene poreskih stopa - sve to utiče na visinu prihoda i dobiti kompanije.

Društveni (Social). Ovaj faktor može uticati na rezultat pokretanja novog projekta na sljedeći način: neformalne norme, vrijednosti i uvjerenja koja prevladavaju u društvu mogu u velikoj mjeri utjecati na rezultat aktivnosti kompanije. Na primjer, odlučite otvoriti restoran u muslimanskoj zemlji. Uzimajući u obzir društvene faktore, bit će potrebno da na jelovniku, na primjer, ne budu jela od svinjetine. Ili da prostori za jelo budu zatvoreni itd. Ako se ove društvene i vjerske norme i vrijednosti ne uzmu u obzir, onda pokretanje takvog posla može biti neuspješno.

Tehnički (tehnički). Uticaj tehničkih izuma i inovacija na sve sfere života vrlo je jasno prikazan u istoriji. Na primjer, pojava interneta, mobilnih telefona i sl. radikalno mijenja način života, a samim tim se mijenjaju i potrebe ljudi, a na osnovu toga se pojavljuju ili umiru različiti tipovi biznisa. Tehnički faktori su najdugoročniji i stoga možda neće uticati na vaš projekat u kratkom roku. Ali ako planirate nešto veliko, onda biste trebali razmisliti i o tome kako se tehničke komponente života i potrebe vaše ciljne publike mogu promijeniti.

Analiza štetočina na primjeru preduzeća

Hajde da, da bude jasnije, razmotrimo uticaj faktora okoline, koristeći primer određenog preduzeća. Uzmimo za primjer kompaniju koja proizvodi valoviti karton.

Politički faktor u ovaj posao može uticati samo kroz prisustvo ili odsustvo administrativnih prepreka za obavljanje takvog posla. Opća politička stabilnost ili destabilizacija također mogu imati efekta. Na primjer, ako je ovo regija u kojoj se dešava promjena vlasti, možda čak borba, onda stanovništvo neće biti previše zainteresirano za izgradnju i nabavku valovitog kartona za ove namjene.

Ekonomski faktor će se manifestovati, prvo, kroz uticaj nivoa cena, i, drugo, kroz nivo realnih raspoloživih dohodaka stanovništva. Proizvođači valovitog kartona u pravilu prodaju svoje proizvode samo na domaćem tržištu. Stoga promjena kursa u ovom slučaju ne bi trebala imati značajniji uticaj.

društveni faktor Analiza štetočina za proizvodnju valovitog kartona može uticati, na primjer, na dinamiku stambenog razvoja u regiji. Demografija, migracije stanovništva itd. će uticati na potražnju za valovitim kartonom.

Tehnički faktor u ovom slučaju bit će vrlo značajan, jer ako se pojavi neki drugi materijal, sličan valovitoj ploči, ali konkurentniji po kvaliteti i cijeni, onda će vaše poslovanje patiti i postati manje profitabilno.

Tehnologija analize štetočina

U ovom odeljku navodimo glavne parametre tehnologije za provođenje Analiza štetočina spoljašnje okruženje.

Politički faktori uključuju razmatranje:

• Politička stabilnost/destabilizacija;
• Zakonodavstvo;
• Stepen izvršenja i poštovanja zakona;
• Prisustvo/odsustvo administrativnih barijera.

Ekonomski faktori uključuju razmatranje:

• Uticaj deviznih kurseva i njihove fluktuacije;
• Inflacija i opšti nivo cena;
• Porezni režimi i beneficije;
• Opšti nivo prihoda stanovništva;
• Cijene sirovina, goriva i kirije.

Društveni faktori uključuju razmatranje:

• Neformalne norme prihvaćene u društvu;
• Religijske norme;
• Prisustvo različitih društvenih grupa;
• Demografija i migracije stanovništva;
• Polna i starosna struktura stanovništva;
• Nivo obrazovanja u društvu;
• Dominantne profesije i specijalizacije itd.

Tehnološki faktori uključuju razmatranje:

• Stepen digitalizacije privrede i svih sfera života;
• Brzina nastajanja i implementacije inovacija;
• Posvećenost inovacijama;
• Opšti nivo tehničkog obrazovanja;
• Broj razvojnih istraživanja;
• Troškovi istraživanja i razvoja preduzeća.

Analiza štetočina kao dio poslovnog plana

Analiza štetočina je dobar alat za početno planiranje budućih projektnih aktivnosti. Provođenje takve studije omogućava vam da shvatite za šta se pripremiti, na šta se fokusirati prilikom razvoja projekta.

Gde Analiza štetočina kao alat za strateško planiranje vam omogućava da identifikujete najjaču stranu preduzeća i koristite je kao faktor koji doprinosi najboljem pozicioniranju, promociji i konkurenciji sa drugim preduzećima.

Pa, ako je u vašem poslovnom planu Analiza štetočina eksterno okruženje će se kombinovati sa bilo kojom od vrsta analize unutrašnjeg okruženja preduzeća. Na primjer, sa snw analizom (proučavanje prednosti, neutralnosti i slabosti aktivnosti) ili sa swot analizom (kombinuje proučavanje unutrašnjih (snage i slabosti) i eksternih (prilike i prijetnje) faktora).

Zaključci: značaj analize tučka

Da sumiramo navedeno, napominjemo da je identifikovanje uticaja eksternih faktora na aktivnosti preduzeća i rad sa rezultatima takve studije jedan od najboljih recepata za planiranje projekta, kao i za rešavanje problema i unapređenje vašeg poslovanja. Uzimanje u obzir faktora okoline je osnovni princip pri pokretanju novog posla. Kompetentan rad s vanjskim faktorima, minimiziranje ovisnosti o njima pomoći će vašem poslovanju da bude što stabilnije.

Počinjemo Analiza štetočina i općenito za provođenje strateške i tekuće analize, savjetujemo vam da koristite gotove razvoje. Na primjer, na web stranicama kompanija specijaliziranih za područje poslovnog planiranja možete preuzeti uzorak gotovog poslovnog plana za preduzeće koje je slično vašoj vrsti djelatnosti. Za izradu takve strategije možete se obratiti i profesionalcima iz oblasti poslovnog planiranja važan dokument prilagođen specifičnostima vašeg poslovanja.

PEST se može smatrati posebnom metodom koja vam omogućava da procenite spoljašnje okruženje preduzeća, faktore koji utiču na proizvodnju i prodaju robe ili pružanje usluga. Budući da postoji mnogo nijansi u radu sa vašim preduzećem, potrebno je jasno analizirati makro okruženje. Tome služi analiza štetočina.

Eksterno okruženje se deli na:

• Mikrookruženje – uključuje akcionare, kupce, kreditore i tako dalje;
• Makro okruženje je privreda, prirodni faktori, vlada i slično.

Razmotrimo svaki faktor posebno.

1. Politički ili politički faktori. Na osnovu imena, ova faza analize ima za cilj proučavanje svih vrsta nijansi povezanih s vladom. Uspeh preduzeća zavisi od faktora kao što su:
   • Stabilnost u državi;
   • Uticaj države na industriju u kojoj kompanija posluje;
   • Raspodjela sredstava od strane države;
   • Zakonodavstvo, porezi, zakoni o zaštiti rada i još mnogo toga.

Koliko god to htjeli, ali vlada ima veliki uticaj na sve sektore u državi, a posebno na preduzeća.

2. Ekonomski ili ekonomski aspekti. Ekonomska analiza uzima u obzir blagostanje stanovništva, da li će ljudi moći da koriste usluge vašeg preduzeća, kupuju robu koju proizvodite. Dobijeni podaci doprinose predviđanju nivoa cijena i profitabilnosti. Ciljevi ekonomske analize:

• Ocijeniti investicionu politiku;
• Analizirati cijene energije;
• Proučiti informacije o budžetskom deficitu i visini poreza;
• Obrađivati ​​podatke o prihodima građana;
• Uzmite u obzir stopu nezaposlenosti i inflaciju.

3. Društveni ili društveni faktori. Glavni zadatak je proučiti potrebe ljudi, koju robu su spremni kupiti i koje usluge koristiti. Ciljevi uključuju:

• Studija preferencija potrošača;
• Kvalitet života ljudi;
• Životni stil.

4. Tehnološki ili tehnološki aspekti. Analiza je dizajnirana da proučava tehnološke trendove u ovom trenutku. Bez takvih informacija postoji šansa da zaostanete za konkurentima koji će proizvesti proizvod koji je tehnološki napredniji od vašeg. Ciljevi:

• Upoznavanje sa oblastima naučnog i tehničkog progresa;
• Proučavanje razvoja koji mogu uticati na vaše preduzeće;
• Unapređenje opreme koja se koristi u proizvodnji, unapređenje procesa proizvodnje, korišćenje najnovije tehnologije.

Primjer analize štetočina

Kao primjer, uzmite kozmetički salon. Uspješnost pruženih usluga ovisi o različitim faktorima koji zahtijevaju detaljnu analizu. Vrijedi obratiti pažnju na negativne aspekte, ako ih ima. U suprotnom, postoji šansa da izgubite značajan dio kupaca, što će dovesti do odliva finansija. Isto vrijedi i za pozitivne aspekte: ako ih na vrijeme uočite i obradite informacije, kompanija će dobiti solidnu prednost.

Koji faktori prvenstveno utiču na vaš kozmetički salon? Faktori unutrašnjeg okruženja. To uključuje početni kapital s kojim će vaš salon započeti svoje aktivnosti. Vanjski faktori su, na primjer, zakoni vaše države.

Pozitivni se takođe karakterišu kao snage vaše preduzeće. Na primjer, u svom salonu imate najboljeg šminkera u cijelom gradu i ljudi će vam dolaziti da koriste njegove usluge. Negativni faktori su vaše slabosti. Na primjer, ne radite nedjeljom. Ljudi će preferirati konkurente jer rade vikendom.

Svi navedeni aspekti služe samo kao primjer. Analiza štetočina treba dati više od jednog dana ili čak mjesec dana da se sve izračuna do najsitnijih detalja.

Analiza štetočina jabuke

Ikea analiza štetočina

Analiza štetočina Lukoila

Kao što vidimo, ova vrsta analize makro i mikrookruženja preduzeća je veoma efikasna i pogodna je za preduzeća sa najviše različite veličine i uputstva.

Svi uslovi i faktori koji nastaju u okruženju, a koji ne zavise od delatnosti konkretnog preduzeća, ali imaju određeni uticaj na funkcionisanje ove konkretne organizacije i na osnovu toga zahtevaju donošenje bilo kakvih upravljačkih odluka su shvaćeno kao eksterno okruženje ove organizacije.

Eksterno okruženje preduzeća je izvor od kojeg zavisi održavanje organizacije potrebnim resursima za održavanje unutrašnjeg potencijala ove organizacije na odgovarajućem nivou. Svako preduzeće je uvek u stanju razmene sa spoljnim okruženjem, pa samim tim obezbeđuje sebi načine i resurse neophodne za opstanak. Resursi dobijeni iz vanjskog okruženja su ograničeni. Ove resurse mogu istovremeno potraživati ​​mnoge druge organizacije koje posluju u istom okruženju. Shodno tome, uvijek postoji skrivena prijetnja da u nekom trenutku preduzeće neće moći dobiti resurse koji su mu potrebni iz vanjskog okruženja. To može dovesti do slabljenja potencijala ovog preduzeća i do drugih negativnih posljedica. Glavni zadatak strateškog menadžmenta je da organizuje interakciju preduzeća sa spoljnim okruženjem, kao rezultat takve interakcije, preduzeće će imati priliku da održi svoj potencijal na nivou koji je u stanju da održi ovo konkretno preduzeće na potrebnom nivou. nivo, postizanje svojih ciljeva i sposobnost postojanja na dugi rok.

Svako preduzeće (organizacija) u svojoj svakodnevnoj praksi mora uzeti u obzir ne mali broj faktora koji na njega mogu uticati iz udaljenog (spoljnog) okruženja. Ali preduzeće ne bi trebalo negativno da percipira efekat ovih faktora, trebalo bi da bude u stanju da njima aktivno upravlja.

Osnovna svrha analize faktora udaljenog okruženja je stvaranje informacijske komponente za kasniji razvoj strategije.

Analiza faktora udaljenog okruženja vrši se pomoću jednostavnog alata - PEST - analize.

Tehnika PEST analize se često koristi za procjenu ključnih tržišnih trendova u određenoj industriji. Rezultati PEST - analize se koriste za identifikaciju pretnji i prilika u procesu sastavljanja i proučavanja SWOT - analize u preduzeću. PEST - analiza eksternog okruženja preduzeća sastavlja se sa perspektivom, obično za tri do pet godina, ažurirajući podatke godišnje. PEST analiza se često izvodi kao matrica u obliku tabele ili četiri kvadrata.

Suština PEST - analize u proučavanju ekonomije je potreba da se identifikuje kako se resursi raspoređuju na državnom nivou. Dobijanje ovih informacija je neophodno za rad svake organizacije. U vezi socijalni aspekti, oni su takođe važni za PEST analizu. Tehnološki faktori su trendovi koji se javljaju u procesu tehnološkog razvoja. Najčešće djeluju kao razlozi zbog kojih se tržište mijenja i donosi gubitke. Kao rezultat ovih aspekata, ponekad se uvode novi proizvodi. Podaci se analiziraju u skladu sa šemom "faktor-preduzeće". Rezultati PEST analize su predstavljeni kao matrica, čije su glavne komponente faktori prisutni u mikrookruženju. Dalje, po važnosti, jačina uticaja ovih faktora se izdvaja dodeljivanjem bodova, činova i drugih mernih jedinica. PEST - analiza, zaključci i rezultati omogućavaju adekvatnu procjenu eksterne ekonomske situacije koja se razvija u industrijskom i komercijalnom okruženju. Pošto PEST - analiza utiče na eksterne faktore koji utiču na poslovanje preduzeća, podela eksternog okruženja se vrši po određenoj šemi. Ističe:

Makrookruženje (vlada, ekonomski fenomeni, socio-demografski odnosi, naučno-tehnološki napredak i faktori zavisni od prirode)

Mikrookruženje (dobavljači, akcionari, kupci, kreditori, sindikati, konkurenti).

Po pravilu, PEST - analiza preduzeća proučava samo makro okruženje, koje uključuje različite faktore. S tim u vezi, od ukupnog broja faktora, pažnja je usmerena na 4 ključne oblasti koje najviše utiču na poslovanje preduzeća:

P (Political) - politički faktori. Ova kategorija uključuje faktore u političkom i pravnom okruženju preduzeća. S obzirom na političko-pravno okruženje u sferi, vršeći PEST - analizu tržišta ili stanja, potrebno je odgovoriti na niz pitanja koja utiču na ključne promjene u zakonska regulativa i stabilnu političku situaciju. Treba utvrditi da li u bliskoj budućnosti može doći do promjena u zakonodavnom okviru države, tržišnom okruženju, oblasti u kojoj preduzeće posluje, da li ova ili ona promjena može uticati na njegov rad (ovo se prije svega odnosi na pitanja vezana za prihod).

E (Ekonomski) - ekonomski faktori. Ova kategorija razmatra faktore ekonomske situacije na tržištu. Uzimajući u obzir faktore PEST - analize uključene u ovu grupu, potrebno je izdvojiti šest osnovnih parametara po kojima se može suditi o trenutnom ekonomskom stanju države, odnosno o tržišnom okruženju u kojem preduzeće posluje. Potrebno je razmotriti: dinamiku razvoja ekonomske sfere; promjene deviznih kurseva, cijene kapitala; promjene u stopi nezaposlenosti; promjene u stopi inflacije; promjene u raspoloživom dohotku po glavi stanovnika; niz trendova u bankarskoj industriji.

S (Socio-kulturni) - društveni faktori. Vrijedi obratiti pažnju na grupu faktora kulturne i društvene situacije na tržištu. S obzirom na društvene faktore PEST-analize, pažnju treba obratiti na pet glavnih parametara, kao što su: promjene u demografskom stanju; stopa rasta/pada stanovništva, starosna i polna struktura tržišta, promjene u rasnoj pripadnosti; stepen obrazovanja društva, kvalifikacije kadrova; karakteristike mentaliteta, važne kulturne vrijednosti; promjene u društvenim slojevima stanovništva; promjene u ukusima i preferencijama društva, ustaljene predrasude i mitovi.

T (Tehnološki) - tehnološki faktori. Ova grupa faktora okoline omogućava vam da pratite promjene u tehnološkom napretku u određenom području. Komponente ove grupe zahtijevaju detaljnu analizu, jer u vrijeme kada je tehnološki proces posebno važan, upravo tehnološke promjene mogu ozbiljno prilagoditi uspostavljenoj tržišnoj situaciji. Analizirajući tehnološke faktore, treba se fokusirati na četiri parametra, i to: moguće promjene u glavnim tehnologijama koje se koriste u tržišnom okruženju: uticaj interneta na razvoj tržišnog okruženja; uticaj mobilnih tehnologija koje se brzo razvijaju na razvoj tržišnog okruženja; inovacije u savremenim informacionim tehnologijama koje obezbeđuju efektivnu konkurenciju u sferi tržišta.

Analizirajmo faktore udaljenog okruženja (PEST-analiza) na primjeru komercijalnog preduzeća. U pitanju je najveća ruska privatna kompanija koja posluje u oblasti snabdevanja električnom energijom i toplotom. „Preduzeće samostalno obezbeđuje stabilno i neprekidno snabdevanje električnom energijom u 16 regiona Rusije“. Više od 14 miliona fizičkih i više od 160 hiljada pravnih lica klijenti su ove kompanije.

Glavni konkurenti branše na tržištu električne energije i kapaciteta su:

- „proizvodne kompanije veletržnice koje posluju u prvoj cjenovnoj zoni veletržnice.

Glavni konkurenti kompanije na tržištu toplotne energije su industrijska preduzeća koja imaju sopstvenu toplotnu proizvodnju. Konkurencije na tržištu toplotne energije su i kotlarnice opština i privatnih preduzeća, a glavna prednost ovih kotlarnica je njihova povoljna teritorijalna lokacija u odnosu na potrošače.

Faktori konkurentnosti i profitabilnosti preduzeća na tržištima toplotne i električne energije su: prisustvo toplotnog opterećenja; teritorijalni položaj i blizina potrošača u centru toplinskih opterećenja; dostupnost vlastitih glavnih mreža grijanja i parovoda; blizina resursa goriva: "iskorišćenje" goriva, gasna polja; uvođenje savremenih visoko efikasnih tehnologija kombinovanog ciklusa.

Upotreba naprednih ideja i pristupa poslovanju u energetskom sektoru stvara čvrst temelj za dugoročno i efikasno poslovanje kompanije. Za predmetno preduzeće najvažniji su sveobuhvatno sagledavanje potreba kupaca, društveno orijentisani odnosi u regionima i briga o zaštiti životne sredine.

Ključne oblasti razvoja i strateškog upravljanja Kompanije su:

Pouzdana i nesmetana proizvodnja električne i toplotne energije i snabdevanje stanovništva energijom

Unapređenje efikasnosti postojećih objekata i izgradnja novih, što je moguće samo kroz realizaciju prioritetnog investicionog programa;

Doprinijeti poboljšanju energetske efikasnosti ruske privrede; i promovirati uvođenje tehnologija za uštedu energije;

Godišnje povećavati kapitalizaciju preduzeća i njegovu investicionu atraktivnost. poboljšati energetsku efikasnost razvojem proizvodnje električne energije na bazi obnovljivih izvora energije.

Razmotrimo faktore udaljenog okruženja (PEST-analiza) koji mogu uticati na aktivnost preduzeća (Tabela 1).

Tabela 1. Faktori udaljenog okruženja preduzeća

Faktori okoline	Uticaj na strategiju preduzeća
Politički faktori
Uvođenje ograničenja na uvoz uvezene opreme	Poskupljenje uvozne opreme
Povećanje poreza na dodatu vrijednost	Povećanje računa za komunalije
Povećanje poreskih stopa	odbiti neto profit i profitabilnost preduzeća (14)
Problemi životne sredine	Zahtjevi zaoštravanja će dovesti do troškova nove opreme za tretman
Ekonomske snage
Povećanje inflacije	Amortizacija ušteda, povećanje troškova proizvedene električne i toplotne energije
Inovacijska klima u industriji	Povećanje ulaganja u izgradnju novih proizvodnih pogona i rekonstrukciju postojećih
Povećanje/smanjenje deviznih kurseva	Povećanje/smanjenje cijena uvozne opreme, materijala
Rast prihoda	Smanjenje potraživanja
Društveni faktori
Nizak nivo obrazovanja u zemlji	Prekvalifikacija kadrova, usavršavanje zaposlenih
Povećanje mobilnosti stanovništva	Dovešće do odliva radnika, stoga će biti potrebno unaprediti sistem podsticaja za radnike, automatizaciju i mehanizaciju rada
Tehnološki faktori
Naučno-tehnološki napredak u oblasti proizvodnje	Pojava najnovijih tehnologija, opreme, materijala, dakle, dodatna ulaganja u know-how i nadogradnju kapaciteta
Dinamika razvoja informacionih tehnologija	Poboljšanje kvaliteta dispečerske kontrole, minimiziranje gubitaka električne energije u mrežama, puštanje u rad novih energetskih kapaciteta

Uticaj faktora udaljenog okruženja trenutno uglavnom pokazuje negativnu poziciju. Međutim, strateško upravljanje preduzećem mora biti usmereno na menadžment preduzeća da iskoristi novootvorene mogućnosti, kao i da smanji i neutrališe pretnje.

Trenutno najviše obećava uvođenje bilo kakvih dodatnih usluga i raznih novih usluga u srodnim djelatnostima od strane elektroprivrednih kompanija. U kontekstu vanjskih prijetnji, posebno je potrebno ojačati: prodaju toplotne energije, uvesti tehnologije i opremu za uštedu energije, povećati pružanje svih vrsta usluga: metrološki i energetski pregled.

Analiza eksternog okruženja za svako preduzeće u savremenim uslovima je najvažniji alat za razvoj strategije preduzeća i njeno uvođenje u proizvodni proces. Rezultati dobijeni tokom studije i na osnovu PEST-analize daju nam mogućnost da kompetentno analiziramo eksterno okruženje preduzeća, kao i da blagovremeno procenimo trenutno stanje u komercijalnim i proizvodnim aktivnostima preduzeća.

Bibliografska lista

1. Borisov I.A., Šarapova V.M. Pristupi empirijskom modeliranju oportunizma unutar poduzeća // Nova riječ u znanosti: perspektive razvoja. 2016. br. 4-2 (10). str. 58-60
2. Borodin V.A. Strateško planiranje: tutorial/ V.A. Borodin. - 3. izd., revidirano. - Barnaul: Izdavačka kuća AltSTU, 2015. - 105 str.
3. Zabelin P.V. Osnove strateškog menadžmenta. - M.: Informativni i implementacioni centar "Marketing", 2013. - 451 str.
4. Fatkhutdinov R.A. Strateški menadžment. - M .: Poslovna škola CJSC "Intel-Sintez", 2016. - 641 str.
5. Čerepanov V.S., Šarapova V.M. Zamjena uvoza i utjecaj na industriju mliječne proizvodnje u regiji Sverdlovsk // Mladi i znanost. 2017. br. 1. str. 94.
6. Šarapova V.M. Sedam nota poljoprivrednog marketinga // Proceedings of the International Academy of Agricultural Education. 2015. br. S25. str.386-391.
7. Šarapova V.M. Formiranje marketinških strategija u poljoprivrednim organizacijama // Ekonomika poljoprivrednih i prerađivačkih poduzeća. 2016. br. 7. P.61-63.
8. Šarapova V.M., Tulskaya O.A. Problemi zapošljavanja stanovništva: uzroci nastanka i širenja nezaposlenosti // Agro-prehrambena politika Rusije. 2016. br. 7 (55). str.39-43.
9. Šarapova N.V., Borisov I.A., Šarapova V.M. Tehnologija formiranja potražnje potrošača na mikro nivou // Ekonomija i poduzetništvo. 2016. br. 12-1 (77-1). str. 1158-1161
10. Šarapova N.V. Planiranje u poljoprivrednim organizacijama: monografija - Jekaterinburg: UrGAU, 2014. - 436 str.
11. Šarapov Yu.V., Yurinskaya Yu.A. Strategija mjera za podršku i unapređenje efikasnosti privredne aktivnosti preduzeća // Inovacije u nauci. 2016. br. 10 (59). str.189-196.
12. Yalukhina A.A., Sharapova V.M. Uloga analize u konkurentnosti preduzeća // u zborniku: Konkurentnost teritorija i preduzeća u međuzavisnom svetu Zbornik radova IX Sveruskog foruma mladih naučnika i studenata. Odgovoran za oslobađanje V.P. Ivanitsky. 2006. S. 290-291
13. PJSC "T Plus" [Elektronski izvor] / Službena web stranica - Način pristupa: http://www.tplusgroup.ru/ Pristupljeno 20.02.2017.
14. [Elektronski izvor] http://dlib.rsl.ru/rsl01007000000/rsl01007532000/rsl01007532 Pristupljeno 20.02.2017.
15. [Elektronski izvor] http://diplomba.ru/work/55930 Pristupljeno 20.02.2017.
16. [Elektronski izvor] http://skachate.ru/fizika/100070/index.html Preuzeto 20.02.2017.
17. Voronin B.A., Svetlakov A.G., Šarapova V.M. Programski ciljani metod upravljanja poljoprivredom kao faktor konkurentnosti // Agrarni bilten Urala. 2012. br. 5. S. 91-94.
18. Razorvin I.V., Šarapova V.M., Usova N.V. Segmentacija potrošačkih tržišta u velikim gradovima Urala kao alat za formiranje marketinških prioriteta za njihov razvoj // Pitanja upravljanja. 2016. br. 1 (19). str. 66-76.
19. Rubaeva O.D., Sharapova V.M., Zubareva I.A., Prokhorova L.V. Marketinško istraživanje socio-ekonomskog razvoja ruralnih područja Čeljabinske regije u kontekstu zamjene uvoza // Agrarni bilten Urala. 2015. br. 11 (141). str. 95-100.
20. Semin A.N., Lukinykh M.I., Sycheva F.A., Sharapova V.M. et al. Osnove upravljanja poljoprivredom / Jekaterinburg, 2000.
21. Šarapova V.M., Šarapova N.V. FINANSIJSKO RAČUNOVODSTVO DRŽAVNA POMOĆ POLJOPRIVREDNIH ORGANIZACIJA //Najnoviji trendovi u nauci i tehnologiji upravljanja. 2015. br. 3. S. 39-46.
22. Sharapova V., Sharapova N. TEORIJSKI ASPEKTI PLAĆANJA: RAZVOJ I IMPLEMENTACIJA KLJUČNIH POKAZATELJA PERFORMANSE // Nauka i društvo. 2016. br. 2. S. 67-76.

Pregledi objave: Pričekajte