WEBİNAR RÖPORTAJI:
PERFORMANS NASIL ARTIRILIR
ŞİRKETTE ÇALIŞMAK?

Expert dergisinden TechnoNICOL şirketinin Başkanı Sergey Kolesnikov ile işgücü verimliliğinin ulusal ortalamanın 8 KAT YÜKSEĞİ olduğu web semineri röportajı + sorularınızın yanıtları

Temas halinde

Yayın sayfasından sorular

Ulyana Kalinovskaya

Ne düşünüyorsunuz: Yalın üretim Kaizen'in bir bileşeni mi yoksa Kaizen Yalın üretimin bir aracı mı?

Kaizen, Yalın Üretimin bir parçasıdır.

Katerina

Meslek:İktisatçı

Üretimde verimlilik nasıl artırılır?

Bu geniş ve karmaşık bir sorudur. İşgücü üretkenliğini belirleyen süreçlerin üretkenlik üzerinde büyük bir etkisi vardır, en çok işgücü üretkenliğini etkileyen jidoka aracını seçerdim. Tutarlı bir şekilde konuşursak, mühendislik ve teknik personelin sertifikasyonu ile başlamaya ve ana rakiplere kıyasla ürünlerin kalitesini değerlendirmeye değer. Daha sonra, bir ürün biriminin üretim maliyetini, işgücü verimliliği göstergelerini, ekipman kullanımının verimliliğini analiz etmeniz gerekir. Bundan sonra, verimliliği artırmak için bir çalışma planı hazırlanır. Öncelikle ürün kalitesine odaklanmanız ve buradaki zafiyetleri belirlemeniz gerekiyor. Buradaki fikir, kalite ne kadar yüksek olursa, yeniden işleme için o kadar az zaman harcarsınız, maliyet o kadar düşük olur ve daha az çalışma süresi gerekir. İstikrar elde etmek önemlidir Yüksek kalite. Ardından, süreçlerdeki gereksiz işlemleri kaldırma olasılığını analiz etmeniz gerekir. Daha sonra ekipmanın iş yükünü, aşırı yüklenmiş ve yetersiz yüklenmiş bölümler olmayacak şekilde dengelersiniz. Ve ancak o zaman ekipmanı yükseltmeyi düşünmek mantıklı olur.

Rodionov İskender

Meslek: lojistik müdürü

Emek verimliliğinde niteliksel bir artış ciddi olmadan mümkün müdür? yapısal değişikliklerşirkette ve modernizasyon için ek yatırımlar?

Deneyimlerimiz, mevcut ekipmanla bile işgücü verimliliğini yaklaşık olarak iki katına çıkarmanın mümkün olduğunu göstermektedir. Her zaman ekipmanın modernizasyonu ile değil, süreçlerdeki değişikliklerle başlamak gerekir.

Kişisel zamanlarını ve paralarını çalışmaya harcamak istemiyorlarsa ve bazıları prensipte okumak istemiyorsa, ancak işveren tarafından her şeyi yerinde öğretmek istiyorlarsa, işgücü verimliliği nasıl artırılır?

Araçlar, belirli bir işletmeye göre seçilmelidir. Ancak emek verimliliğinin artması, yöneticinin, mal sahibinin görevidir. Bu nedenle, öncelikle işverenin verimlilik artışına yönelik bir rota belirlemesi gerekir. Lider büyümeyle ilgilenen ilk kişi olmalı, bu gidişatı o yönetmelidir. TECHNONICOL'de maliyet liderliği şirket felsefesinin bir parçasıdır. Ve uzun bir süre onun ideoloğuydum. İnsanların koşmasını beklemeyin. İlk başta koşmanız gerekecek.

Meslek:Çevrimiçi eğitimci

Kaizen yaklaşımı çevrimiçi ortamda uygulanabilir mi?

Kaizen, sürekli iyileştirmeyi amaçlayan bir felsefedir. Bu bağlamda, işletmenin faaliyet gösterdiği alanda temel bir farklılık yoktur. Her zaman iyileştirecek bir şeyler bulabilirsiniz - uygulamaların işlem süresini kısaltın, ek bir hizmet geliştirin, daha etkili promosyon araçları kullanın, vb.

Söyleyin bana, çalışanların değişme motivasyonunu artırmak için hangi yöntemlerin etkili olduğunu düşünüyorsunuz? uzun zaman eski kalıplara göre çalıştılar ve çalışmaları için yeterli ücret aldılar.

Bu zor bir soru. Uygulamamızdan, sıfırdan öğretmenin yeniden eğitmekten her zaman daha kolay olduğunu biliyoruz. Ve engin deneyimimize rağmen, işgücü verimliliğinin düşük olduğu sektörlerde eski kalıplara göre çalışmaya alışkın insanları işe almamaya çalışıyoruz. Ve birçok sanayicinin bu yaklaşıma bağlı olduğunu biliyorum. Ama her zaman bir çıkış yolu vardır. Her şeyden önce, işletme başkanının kendisi yeni felsefeyi tanıtmalıdır. Tüm günlük faaliyetlerinde etkinliğini kanıtlaması gerekir. Emek üretkenliğini artırmaya yönelik fikirleri teşvik edecek çalışanlardan birkaç değişim temsilcisi seçmek gerekir. Şirketin bu konudaki her zaferi, çalışanlar arasında geniş çapta duyurulmalı, tanınmış onur kurulları da dahil olmak üzere maddi olmayan motivasyon yöntemlerinin kullanılması gerekmektedir. Ancak maddi motivasyon göz ardı edilmemelidir. Örneğin, şirketimizde her yıl kazananları diğer şeylerin yanı sıra finansal olarak motive eden rasyonalizasyon önerileri yarışmaları düzenlenmektedir.

Meslek: tahıl işleme

Personel sıkıntısı koşullarında Rusya'nın küçük kasabalarında üretim verimliliği nasıl artırılır?

Personel sıkıntısı Rusya'nın birçok bölgesinde gerçekten de sorun ve bu sorun devlet desteği olmadan çözülemiyor. Seçeneklerden biri büyümek ve kendinizi korumaktır. Küçük kasabalarda fabrikalarımız var ve her şeyden önce çekici bir işveren olmaya çalışıyoruz - işletmelerimizin oldukça yüksek maaşları, sosyal paketleri, kariyer ve mesleki gelişim fırsatları var - bu, küçük bir bölgede bile en iyi personeli elde tutmaya çalıştığımız araçların sadece küçük bir kısmı.

Çalışanları nasıl motive edebilirim?

Bir örnekle cevap vereceğim: Şirketimizde bağlılık düzeyi %82 iken, dünya ortalaması %56'dır. Anketler, mevcut ve eski çalışanlarla iletişim, hepimizi bir arada tutan ve motive eden şeyin “ısırıklarımız” olduğunu gösteriyor. Eski Tekno-Nikolitler yok, sadece Tekno-Nikolitler var ve herkes bunu söylüyor. Gidenler geri geliyor, soruyoruz - neden geri döndünüz? Diyorlar ki - her yerde sadece farklı, ilginç değil, sürüş yok, her şey yanlış. Nispeten genç bir şirketiz, bu yıl 25 yaşındayız, şirketteki ortalama iş deneyimi 8 yıl, personel devir hızı %10, bence tüm bunlar herkesin paylaştığı bir kurum kültürünün sonucu. Ve insanlar yaptıklarına inanmıyorlarsa, şirketin değerlerini ve misyonunu paylaşmaları gerekiyorsa hiçbir motivasyonel kısım %100 işe yaramaz.

İşletmelerinizde uygulanan üretim organizasyonu ilkelerini evrensel buluyor musunuz? Yoksa gerçeklerimizde uygulanmaları için hala bazı kısıtlamalar var mı?

Ne yazık ki, evrensel ilkeler yoktur. Japonya'da yaygın olarak kullanılan birçok ilke Rusya'da çalışmıyor. Ve ülkemizin farklı bölgelerinde bile, diğer şeylerin yanı sıra çalışanların işe karşı tutumunu ve motivasyonunu etkileyen zihniyet çok farklıdır. Birçok ülkede, birçok işletmede etkinliğini kanıtlamış ilkeler vardır. Ancak bunların belirli bir tesiste uygulanması her zaman benzersiz bir durum olacaktır.

Şirket çalışanlarını nasıl motive ediyor ve iş mevzuatımızı nasıl değerlendiriyorsunuz?

Hem maddi hem de maddi olmayan motivasyon araçlarını kullanıyoruz. Öncelikle çalışanlarımız için insana yakışır çalışma koşulları yaratırız. Oldukça yüksek düzeyde maaşlarımız, performansa dayalı ikramiyelerimiz, gönüllü sağlık sigortamız, gıda sübvansiyonlarımız ve çok daha fazlası var. Kariyer ve profesyonel gelişim için geniş beklentiler sağlıyoruz, düzenli olarak eğitimler düzenliyoruz. Çeşitli birleştirici etkinliklere çok önem verir, çalışanlardan geri bildirim alırız. Şirket düzenli olarak yenilik teklifleri de dahil olmak üzere çeşitli yarışmalar düzenlemektedir.

İş mevzuatı hakkında konuşursak, şu şekilde cevap vereceğim: Rusya'da iş alanındaki temel sorunlardan biri düzenleyici çerçevenin istikrarsızlığıdır. Sürekli değişiklik yapmaktansa hiçbir şeyi değiştirmemenin ve olanla çalışmanın daha iyi olduğu görüşüne bağlıyız. Dolayısıyla iş mevzuatından memnunuz.

"RUSYA'DA VERİMLİ ÜRETİM? EVET!" kitabını nereden alabilirim?

Yakında Alpina Publisher web sitesinde tekrar satın alınabilir olacak.

Web seminerinin açıklaması, çalışan başına yaklaşık 16 milyon ruble diyor. Gelir mi yoksa katma değer mi? Sizce performans ve kalitenin en iyi kombinasyonu nedir? Ürünlerinizle ilgili olarak - pazar payınızı artırmak için hangisini tercih edersiniz: verimlilik mi, kalite mi? Veya örneğin fiyat gibi başka değerlendirme kriterleri var mı?

TECHNONICOL'de 2016 sonunda işgücü verimliliği göstergesi yılda 1 çalışan başına 14 milyon ruble. Bazı fabrikalarımızda işgücü verimliliği, çalışan başına yılda 20 milyon rubleyi aşıyor. Hesaplama, dış kaynaklar için gelir bazında yapılır ve dahili kullanım için doğal birimlerdeki göstergeler kullanılır. Şirketin temel varsayımlarından biri, kaynakta kalitedir - jidoka. Düşük kalite ile yüksek oranda işgücü verimliliği elde etmek imkansızdır, yeniden bir evlilik yapmak pahalıdır. Şirketimizin misyonu, dünyadaki herkese yüksek kaliteli, güvenilir ve verimli yapı malzemeleri, sistemleri ve hizmetleri sunmaktır. Farklı pazarlarda farklı stratejiler uyguluyoruz ancak fabrikalarımızda üretilen malzemelerin kalitesi her zaman beyan edilen teknik özelliklerle örtüşüyor. Her fabrikanın, üretilen her mal partisini kontrol eden kendi laboratuvarı vardır.

Meslek: Perakende Direktörü

1. TechnoNikol Kurum Kültürünün Temel İlkeleri 2. Personelin maddi olmayan motivasyonu (şirketin hayatından örnekler) 3. Şirketin satış departmanında işe girebilmek için hangi yetkinliklere sahip olmanız gerekir?

TECHNONICOL kurum kültürünün temel ilkeleri şunlardır:

1. Emniyet. Şirkette insan hayatı en yüksek değerdir.
2. İyi isim. Bugün çok değer verdiğimiz bir itibarı yıllardır inşa ediyoruz.
3. Müşteri ile güvenilir ilişki. Her zaman uzun vadeli ilişkiler kurmaya çalışır, müşterilerin güvenini dikkatle ele alır ve her zaman bunu haklı çıkarmaya çalışırız.
4. Çalışanlar ve takım çalışması. TECHNONICOL büyük bir şirkettir. Üretim kompleksinde yaklaşık 5.000 kişi bizim için çalışıyor. Her çalışan bizim için önemlidir çünkü işe benzersiz bir deneyim ve bilgi katar. Aynı zamanda ancak tek bir takım olarak oynayarak başarıya da ulaşabileceğiz.
5. Profesyonellik ve sürekli gelişim. Bu sadece emek üretkenliği için geçerli değildir. Gelişim, şirket felsefemizin ve yaşamımızın temelidir.

Alexander Dubrovsky

Meslek: Küçük yenilikçi işletme

İyi günler Sergei. RVC'ye göre bu yıl Rusya'nın en iyi 30 yeni kurulan şirketinden biri haline gelen yeni kurulan bir şirketin kurucusu ve ideoloğuyum. Çeşitli yapı türlerinde ve türlerinde su yalıtımının sızdırmazlığının ultra hassas bir şekilde izlenmesi ve teşhisi için teknolojilerin geliştirilmesi ile ilgileniyoruz. Tüm gelişmelerimiz, "arttırmak" tek bir misyonla birleştirilmiştir. yaşam döngüsü Su yalıtım sistemleri". Öyleyse soru şu. Şirketin stratejik gelişiminde malzemelerinizin kalitesine ve dayanıklılığına ne kadar yer veriyorsunuz ve kendi sistemik stratejik görevlerinizi çözmek için mikro şirketlerle işbirliği olasılığını düşünüyor musunuz? Teşekkürler.

Firmamız malzemelerinin kalitesine ve dayanıklılığına büyük önem vermektedir. Kendi bilim merkezlerimiz, laboratuvarlarımız bunun için çalışıyor ve bu tüm çalışanlarımızın günlük işi. İlginç tekliflere her zaman açığız. Ticari teklifinizi şu adrese gönderebilirsiniz: pr@ tn. tr

Ignatov Sergey

Meslek:üretim müdürü

Merhaba. Soru şudur: Üretimin bölgesel konumu, ürünün verimliliği ve maliyeti açısından önemli midir? Örneğin Moskova bölgesi ile Ryazan bölgesini karşılaştırırsak?

Moskova ve Ryazan bölgelerinde işletmelerimiz var. Her iki konuda da oldukça rahat iş yapma koşulları yaratılmıştır. Bu bölgelerin her ikisi de merkezi Rusya'ya aittir. Dolayısıyla, verimlilik ve maliyet açısından, bu iki bölge arasında temel bir fark yoktur.

Ancak bu açıdan bakıldığında, örneğin Orta Rusya ve Uzak Doğu bölgeleri önemli ölçüde farklılık gösterebilir. Bir ürünün üretim maliyeti, hammaddelerin teslim maliyetinden, gerekli personelin mevcudiyetinden ve çok daha fazlasından etkilenebilir.

Çarev Andrey

Meslek: yapı malzemeleri üretimi

Rusya'nın daha sonra mamul ürün ihracatı için etkili bir üretim sahası olarak Batı pazarında konumlandırılması için ne yapılması gerektiğini düşünüyorsunuz? Politik ve makroekonomik yönler daha az ilgi çekicidir.

Aşağıdakilerden oluşan konforlu bir yatırım ortamı önemlidir: farklı yönler. Her şeyden önce, günümüzde yatırımın önündeki bir engel, mevzuattaki sürekli değişikliklerdir. Yabancı da dahil olmak üzere bir yatırımcı, bundan sonra ne olacağını tahmin edemez. Yetkililer ülkemizdeki yatırım ortamını iyileştirmek için çok şey yapıyor. Ancak bu sorunu çözmek son derece önemlidir.

İvan

Verimlilikteki bir artış, çalışanların ücret düzeyinde bir artışa neden olur mu ve hangi oranlarda? Ücretleri korurken veya artırırken verimliliğin artmasıyla bağlantılı olarak çalışanların iş günlerini azaltma olasılığını düşünüyor musunuz?

Evet öyle. TECHNONICOL'deki ortalama çalışan sayısı son beş yılda çok fazla değişmezken, gelir arttı. Bütün bunlar maaşları etkiledi. şu anda tarafından şirket, ortalama maaş yaklaşık 60 bin ruble.

Çalışma gününü kısaltmayı bir motivasyon yolu olarak görmüyoruz. Daha fazla gelişme için büyük ölçekli planlarımız var, bu nedenle çalışanlar için ana motivasyon kariyer ve profesyonel gelişim fırsatıdır. Ekibimiz ise tam tersine daha çok çalışmak ve yeni zirvelere ulaşmakla ilgileniyor. Bu sadece yöneticiler için değil, sıradan çalışanlar için de geçerlidir. Adamların tamirci olarak geldiklerinde ve birkaç yıl sonra yeni fabrikaların müdürü ve bölge başkanı olduklarında birçok örneğimiz var.

Anton Viktoroviç

Meslek: iş psikoloğu

Sayın Bay Kolesnikov S.! Yöneticilerin ve sıradan çalışanların iş süreçlerini verimli bir şekilde modernize edebilmeleri için özel becerilere ve bunu yapma arzusuna sahip olmaları gerekir. Soru: Bu beceriler nelerdir, onları nasıl (ve kimden) oluşturdunuz ve ekibi bu zor değişikliklere nasıl dahil ettiniz?

Her şeyden önce, yöneticinin kendisinin iş süreçlerini iyileştirme fikrinin şefi olması önemlidir. Ülkemizde genellikle yöneticinin çalışanlar için görevler belirlemesi olur, ancak kendisi buna katılmaz. işe yaramayacak Ekibimizi motive etmek için başarılı yapımların deneyimlerini çok inceledik ve Japonya'ya geziler düzenledik. İşletmede sürekli iyileştirme fikirlerini paylaşacak birkaç değişim temsilcisi bulmak önemlidir. Lider ve temsilcilerin ardından diğer çalışanlar da onu takip edecektir.

Denis Mihaylov

Meslek: kargo elleçleme

Sizce Rusya'da mikro işletme segmentinde endüstriyel üretimin ve tarımın etkin gelişimi için hangi adımlar atılmalıdır?

Etkili bir işletmenin genel ilkeleri ölçeğine bağlı değildir. Hem büyük hem de küçük şirketler için aynıdırlar. Bu, yüksek düzeyde bir emek verimliliği, kaliteye vurgu, personel motivasyonuna dikkat ve diğerleridir.

Ülkemizde küçük işletmelerin gelişmesinden genel olarak bahsedecek olursak, günümüzün temel engelleri, düzenleyici çerçevenin istikrarsızlığı, pahalı kredi kaynakları ve emek üzerindeki yüksek vergilerdir. Bu sorunlar çözülürse KOBİ'lerin gelişimi daha başarılı olacaktır.

Meslek: Mezun öğrenci

Tecrübelerinizi göz önünde bulundurarak, teknolojik girişimciliğe ilk adımlarını atmak üzere olanlara üretim yaratmak için öncelikle ne yapmalarını tavsiye edersiniz ve hangi noktalar göz ardı edilir?

Öncelikle pazarı ve müşteri isteklerini analiz etmeniz, bu pazardaki rakiplerinizi değerlendirmeniz gerekiyor. Mal tedarik edecek hiçbir yeri yoksa, modern, yüksek verimli üretim yaratmanın bir anlamı yoktur. Müşteri memnuniyeti, herhangi bir işletmenin temel taşıdır. Ana rakiplerin, özellikle dünya çapındaki şirketlerin sitelerini ziyaret etme fırsatı varsa, mutlaka ziyaret edin. Gözlerinizle çalmaktan korkmayın.

İşletmenin teknik donanımına gelince, en azından bir olasılık varsa, en modern hatların yüksek düzeyde otomasyonla kurulması arzu edilir. Bu, istikrarlı ürün kalitesi sağlayacak, insan faktörüne olan bağımlılığı azaltacak ve rakipleri geride bırakacaktır.

Personel eğitim seviyesi son derece önemlidir. Modern çizgiler, yüksek nitelikli çalışanlar gerektirir. Gerekli personeli bulma veya gerekirse başka şehir ve bölgelerden getirme olasılığını önceden değerlendirmek gerekir.

Meslek: ticaret

Sadece olası riskleri dikkatlice hesaplayarak dürüst ve verimli çalışmanız gerekir. Şirketimiz için dürüstlük ve işte şeffaflık ilkeli bir duruştur. Ve kazanan oydu.

Meslek: IGC "Lighting Technologies" şirketinde Finans Direktörü

: Aydınlatma ürünleri pazarında Rusya'nın 1 numaralı üreticisi olan MGK Lighting Technologies'i temsil ediyorum.Firmanın üretim tesisleri dünyanın 4 ülkesinde bulunmaktadır,ilk ve ana fabrikası Ryazan'dadır.Soru: 1. TechnoNikol, dış kaynak kullanımını işgücü verimliliğini artırmak için bir araç olarak kullanıyor mu? Kullanıyorsa, dış kaynak kullanımı için süreçleri seçme kriterleri ve üretim süreçlerinde başarılı dış kaynak kullanımı örnekleri nelerdir? Değilse nedenleri nelerdir? ekip, bilgi almak için Ryazan'daki fabrikayı ziyaret edecek TechnoNikol'da verimli üretim süreçleri kurma deneyimine mi sahipsiniz?

Dış kaynak kullanımı, iş verimliliğini ve üretkenliği artırmanın önemli bir parçasıdır. Lojistik gibi temel olmayan işlevleri dışarıdan alıyoruz. Tüm taşımalar partner firmalar tarafından yapılmaktadır. Çalışmalarında yüksek verimlilik sağlamak için seçim sürecini mümkün olduğunca otomatik hale getirdik. nakliye şirketleri. Aldığımız tüm siparişler tek bir sistemde. Aynı zamanda, her taşıyıcı, işbirliği deneyimine dayalı olarak kendi derecelendirmesine sahiptir. Derecelendirme ne kadar yüksek olursa, taşıyıcının yeni bir sipariş alma olasılığı o kadar artar. Bu sistem, insan faktörü ve olası yolsuzluk risklerini en aza indirmeyi mümkün kıldı.

Deneyimlerimizi paylaşmaktan mutluluk duyuyoruz. Tur organizasyonları için lütfen bizimle iletişime geçiniz.halkla ilişkilerhizmetpr@ tn. tr .

Ülkemiz ekonominin tüm sektörlerinde işgücü verimliliği açısından neden dışlanıyor? Belki de ülkedeki yolsuzluk seviyesiyle bir ilgisi vardır?

İşgücü verimliliğinde geri kalmamız, tarihsel mirasımız ve zihniyetimizden kaynaklanmaktadır. Ancak aynı zamanda ülkemizde oldukça verimli bir iş yaratmanın imkansız olduğu görüşü tamamen hatalıdır. Deneyimlerimiz bunun oldukça gerçekçi olduğunu gösteriyor. Rus işletmeleri performans açısından Avrupalıları bile geride bırakabilirler. Her şeyden önce lideri ve ekibi bir bütün olarak motive etmek önemlidir.

Meslek: Pazarlama

: İşletmedeki değişim, düşüncede bir değişikliktir ve çoğu zaman muhafazakar insanların direnişiyle gelir. Bu direnişle karşılaştınız mı ve rakipleri nasıl müttefik haline getirdiniz? Üretim teknolojisindeki değişim ekipteki iletişim yöntemlerini ve araçlarını değiştiriyor mu? Örneğin, toplantılardan ve uzun bir karar alma sürecinden önce ve şimdi ... başka bir şey.

Özellikle sıfırdan inşa etmediğimiz, ancak şirketin bir parçası olan işletmelerde direnişle karşılaştık. Tutarlı ve kararlı hareket etmek önemlidir. Ekip, olası direniş ve sabotajlara rağmen işgücü verimliliğini artırma yolunun uygulanacağını anlamış olmalıdır. İşletme başkanının, yalın üretimi ve üretkenliği artırmayı destekleyen biri olması önemlidir. Kendisi buna inanmazsa, kolektifin üyelerini ikna edemez. Gerçek örnekler, alınan kararlar üretimdeki durumu değiştirmeye başladığında en iyi sonucu verir.

Verimliliği artırmak için sürekli olarak yeni iletişim yolları geliştiriyoruz. Örneğin, son yıllarda fabrikalarda doğrudan site üzerinden toplantılar popüler hale geldi. Tüm toplantı katılımcıları şu anda ayaktadır. Sonuç olarak, tüm sorunlar toplantı odalarında saatlerce süren toplantıların sonucundan çok daha hızlı ve verimli bir şekilde çözülür.

Artur Buzlukov

Meslek: Muhasebe

Üretimde kaizeni uygularken olumsuzlukların ve sabotajın üstesinden nasıl gelinir?

Her şeyden önce lider, yalın üretim ilkelerinin uygulanmasıyla ilgilenmelidir. Tüm örneğiyle, ilkelere bağlılık göstermelidir. Masaüstünde bir karmaşa varsa, örneğin nasıl bir 5C uygulamasından bahsedebiliriz?

Ardından, şirketin değişim temsilcilerine ihtiyacı var - yeni ilkeleri uygulamaya koymakla da ilgilenecek çalışanlar. Öncelikle soyut olarak motive edilmeleri gerekir - kariyer gelişimi, onur kurulları vb.

Aynı zamanda, ekibin diğer tüm üyeleri, emek üretkenliğindeki artışın her birine bağlı olduğunu anlamalıdır. Elde edilen göstergeler, örneğin ikramiye seviyesini etkilemelidir. Tüm rasyonalizasyon önerileri memnuniyetle karşılanmalı ve not edilmelidir. Çalışanlar, Yalın'ın kendilerine sağladığı faydaları kişisel olarak anlamazlarsa, direncin üstesinden gelmek zor olacaktır.

Meslek: mobilya satışı

İşletmede hangi ödeme sistemi kullanılıyor? İş süreçlerini kim iyileştirecek?

Üretim ve depo personeli için tarife bonuslu bir ücretlendirme şekli oluşturduk. İkramiye göstergeleri ve koşulları, işletmenin karşı karşıya olduğu hedeflere bağlı olarak belirlenir. Bu, çıktı hacmi, kalite, hammadde kullanım düzeyi vb. olabilir. Sistem şeffaftır ve işçiler alacakları ikramiyeyi kendileri hesaplayabilirler.

Bir şirketteki iş süreci iyileştirme sistemi iki yönlüdür. Kurumsal merkez, üst düzey yöneticilerden, departman başkanlarından ve işletmelerden teklifler alır ve şirketin gelişimi için bir plan oluşturur.

Anna Gahan

Meslek: Hayır kurumu

Ticari olmayan faaliyetlerde emek verimliliği nasıl artırılır, eğer verimliliğimiz parayla ölçülmüyorsa, ürün veya hizmet satmıyoruz, anlamlar, değerler satıyoruz.

Herhangi bir kuruluşun faaliyeti, bazı hedefleri çözmeyi amaçlamaktadır. Hem ürünlerin piyasaya sürülmesi hem de herhangi bir projenin uygulanması olabilir. Ayrıntıları bilmeden bir şey söylemek zor ama hayır kurumu gibi TPG sponsorlardan toplanan fon miktarı, çeşitli projelerin uygulanması, gönüllülerle çalışmanın göstergeleri ve çok daha fazlası olabilir. Her durumda kendi üretkenliğinizi ve verimliliğinizi artırmak için çalışabilirsiniz, hatta örneğin bitmek bilmeyen toplantıların süresini kısaltabilirsiniz.

Oleg Davydov

Meslek: yönetim pazarlaması

Fizik ve teknoloji bölümündeki başarınız mı yoksa karakteriniz mi... yoksa başka bir şey mi???

Bence bu faktörlerin bir kombinasyonu. Karakter, aile eğitimi, spor tutkusu, Moskova Fizik ve Teknoloji Enstitüsü, arkadaşlar ve meslektaşlar.

Meslek: CCC üretimi

TechnoNIKOL şu anda hangi yeni yönleri geliştiriyor?

Ürün yelpazemizi sürekli olarak genişletiyoruz. Özellikle geçen yıl poliüretan köpük üretimine başladık ve bu yıl - beton ve drenaj sistemlerinde katkı maddeleri. TECHNONICOL'ün bu pazarlardaki varlığını geliştireceğiz.

Meslek: enerji yönetiminin uygulanması

Şirket çalışanları nasıl reform destekçisi olunur?

İnsanların şirketin performansının herkesin katkısından etkilendiğini anlamaları önemlidir. Çalışanların onları dinlemesi, duyması ve fikirlerini onlara iletebilmesi gerekir. Aynı zamanda, insanların şirketin konumunun iyileştirilmesinin hayatlarını nasıl etkileyeceğini, kişisel olarak onlara ne kazandıracağını anlamaları önemlidir.

Sergey, iyi günler! Günümüz gençliği için maddi olmayan motivasyonun en etkili yolları nelerdir?

Basmakalıplara rağmen, modern gençlik amaçlıdır ve gelişmeye odaklanmıştır. Maddi olmayan motivasyonun iyi yolları, kariyer gelişimi, personel rezervine dahil olma, sadece mesleklerinde değil, aynı zamanda bazı ilgili alanlarda da şirket pahasına eğitim olasılığı olacaktır. Örneğin son zamanlarda şirketimizde çalışanlara yönelik bir topluluk önünde konuşma eğitimi düzenledik ve bu eğitime bambaşka alanlardan çalışanlar da keyifle katıldı. kurslarımız var yabancı Diller, teşvik olarak çalışanlara örneğin tiyatro bileti verebiliriz.

Devam eden bir "liderlik yarışı" projemiz var ve bunun sonucunda kazananlar yurtdışındaki özel bir etkinliğe gönderiliyor.

Paul Eremin

İyi günler Sergey! Şirketinizin işgücü verimliliği yüksek mi? Kaç yıl Sonuç almak için gerekli mi? Teşekkür ederim!

2008 krizinden sonra işgücü verimliliği konularını ele almaya başladık. Bundan önce, çeşitli araçlar da tanıtıldı, ancak daha az sistematik olarak.

İşgücü verimliliğini artırmanın ilk sonuçları, işe başladıktan sonraki 6-12 ay içinde alınabilir. Temel değişiklikler yaklaşık 3 yıl sonra ortaya çıkar.

Meslek: Tasarım ve kurulum

Sergey, inşaat sektöründen bir kuruluşta maliyetleri azaltmak için ne önerirsiniz? Yüksek maaşlı üst düzey yöneticilerin kadrosunu azaltmak, idari süreçleri otomatikleştirmek için bir BT platformuna geçmek mi yoksa başka bir şey mi?

Aletleri kendin adlandırdın. İndirgeme ile ilgili olarak, elde edilen göstergelere bağlı olarak ikramiye ilkelerini revize etmek mantıklı olabilir. Personel kesintileri gerekçelendirilmelidir. Bunu yapmak için, çalışanların mevcut işlevselliğini ve verimliliğini anlamanız gerekir.

Bilgi teknolojisi, şirketin etkinliğini birçok açıdan gerçekten belirler, hizmet düzeyinin ve dolayısıyla müşteri sadakatinin iyileştirilmesine olanak tanır. Ek olarak, insan faktörünün en aza indirilmesine olanak tanırlar ve bu, yalnızca işçilik maliyetlerinin azalması değil, aynı zamanda yolsuzluğun azalması, daha şeffaf bir satın alma ve dış kaynak kullanımı sistemi anlamına gelir.

Ancak değişiklik yapmaya başlamadan önce mevcut durumu dikkatlice analiz etmeniz gerekir. Ve değer akışı haritaları oluşturun. Ardından, her şeyden önce üzerinde çalışmanız gereken organizasyondaki zayıflıklar netleşecektir.

Kurakina Elena Anatolievna

Meslek: bölgesel tıp kurumu bölüm başkanı devlet kliniği

Kliniğin rekabet gücünü ve sürdürülebilirliğini artıran sonuçlara ulaşmak için çalışanların ekip çalışmasına yönelik zihniyeti nasıl değiştirilir?

Çalışanlar, her birinin ortak amaca katkısını takdir ettiğinizi görmelidir. Bir yanda herkes önemli, onların tecrübesi, bilgisi ve becerileri önemli, diğer yanda biz bir ekibiz. Bu iki şeyin birleşimi olmadan motivasyonda bozulmalar meydana gelir. Çalışanlarla kliniğin başarısı hakkında, hepinizin bir araya gelebileceği başarılar hakkında daha fazla konuşun. Ve bu zaferlerin çalışmaları sayesinde olduğunu anlamalılar.

Meslek: CFO

Üretim verimliliği, iş süreçleri açısından önlemlerin uygulanması için temel ön koşullar ve koşullar nelerdir ve ayrıca bunu yapmamak veya durmanın, yavaşlamanın temel ön koşulları nelerdir? Teşekkür ederim!

Bu konuda Lewis Carroll'dan bir alıntı yapmak istiyorum: "Yerinde kalmak için olabildiğince hızlı koşmalısın ve bir yere varmak için en az iki kat daha hızlı koşmalısın!" Günümüz dünyasında başarılı olmak için sürekli olarak verimliliği artırmaya çalışmanız gerekir.

Elbette, sadece yapmış olmak için hiçbir şey yapmamalısınız. Mevcut durumu analiz ederek ve zayıflıkları belirleyerek başlamalısınız. Ayrıca, bu analiz devam etmelidir. Bu bağlamda, alınan önlemler şirketin gelişimi için açıkça etkisiz ve tehlikeli ise, gerçekten yavaşlamak ve neler olduğunu ve nerede hatalar yapıldığını yeniden analiz etmeye değer.

Alexey Shusharin

Meslek:İnşaat ve montaj işleri

Ne insan ve profesyonel kalite astların en önemlileri var mı?! Görüşle nasıl bir ilişkisi var: tek bir yetkili bile onun kişisel çıkarlarını görmeden kımıldamaz!?

Pozisyona aday seçerken sorumluluk, öğrenme isteği, dikkat, soğukkanlılık gibi niteliklere dikkat ederiz. Ancak çoğu, uzmanın çalışacağı yöne bağlıdır. Ancak çalışanın sizin kurumsal değerlerinizi paylaşması son derece önemlidir, ancak o zaman şirkette uzun süre ve verimli bir şekilde çalışabilecektir.

Yetkililere gelince, şirketimizin deneyimi, kanunun lafzına uyarsanız, idari engellerin oldukça kolay bir şekilde aşılabileceğini göstermektedir.

Eğitim

Merhaba Sergey! Okulda çalışma ve sonuçları için sorumluluk konusunda yeni bir tutum oluşturulması gerektiğine katılıyor musunuz? İş dünyasının okul eğitimine katılmasının mümkün olduğunu düşünüyor musunuz?

Çalışmaya karşı tutum, her şeyden önce ailede ve daha sonra aile içinde oluşturulmalıdır. okul eğitimi. Profil ikincil özel ve yüksek eğitim kurumlarıyla çok çalışıyoruz. Ancak işletmelere ve okul çocuklarına geziler de düzenliyoruz. Erkeklerin her zaman ilgilendiğini söyleyebilirim.

kantor stanislav

Üretkenlik araçları, her sektörden ve büyüklükteki şirkette çalışır. Kişisel performansı artırmak için bile kullanılabilirler.

Meslek (isteğe bağlı): Yok

Çalışanların maddi olmayan motivasyonu nasıl organize edilir?

Farklı araçlar kullanıyoruz - personel rezervine dahil olma, kariyer fırsatları, üretim yarışmaları, çeşitli onur kurulları. Ve son zamanlarda, yetenekli çalışanlarımızdan birinin hikayesi, Rusya'daki en iyi işçilere ithaf edilen bir kitapta bile yer aldı.

Meslek (isteğe bağlı): Profesyonel deterjanların ve hijyenik kağıt ürünlerinin imalatı

Çalışanların karar vermesinde verimlilik ve özerklik nasıl artırılır?

Bu, çalışanların yeterli yetkinliğe sahip olmasını ve kararlarının sonuçlarından kendilerinin sorumlu olacağını anlamalarını gerektirir. Aynı zamanda, çalışanlara güvenilmelidir. Öncelikle personel eğitimine çok dikkat etmek önemlidir. İkinci olarak, hata olasılığını azaltan araçlar kullanın. Bu bağlamda, Standart Çalışma Prosedürleri optimaldir.

Aynı paraya daha çok çalışmak onların çıkarına olmadığı için insanları üretkenliği artırmaya nasıl motive edebilirim...?

İlk olarak, maddi motivasyonun ilkelerini değiştirebilirsiniz. Çalışanlar sabit bir oran aldığında ve ikramiye belirlenen göstergelerin başarısına bağlı olduğunda, tarife bonuslu bir ücretlendirme biçimimiz var. İkincisi, çalışanlar daha verimli çalışırlarsa kendileri için olası beklentileri görmelidir - kariyer gelişimi, personel rezervine dahil olma. Artan verimlilik, tüm şirketin daha başarılı gelişimi anlamına gelir - üretimin genişletilmesi, daha yüksek karlılık. Ancak şirketin konumunun güçlendirilmesi, her çalışanın hayatında gerçek bir iyileşmeye yol açmayacaksa, o zaman kesinlikle kendi üretkenliklerini artırmakla ilgilenmeyeceklerdir.

Meslek (isteğe bağlı): Yönetim Danışmanlığı

Personel eksikliği gerçekleri göz önüne alındığında, Kazakistan'daki imalat işletmelerinin üretkenliğini ve rekabet edebilirliğini artırma potansiyelini nasıl değerlendiriyorsunuz?

Nitelikli personel sıkıntısı ve personel sıkıntısı sorunu da Rusya için tipiktir. Bu, Rus endüstrisinin en ciddi sorunlarından biridir ve biz buna çok önem veriyoruz, örneğin mavi yakalı işler için WorldSkills Şampiyonasını destekliyoruz. Ancak aynı zamanda Rusya'daki aynı soruna rağmen şirketimizde verimliliği artırma görevlerini başarıyla çözüyoruz. Çalışanları eğitmek ve yetkin bir motivasyon sistemi oluşturmak önemlidir.

İş sürecinde gereksiz hareketleri azaltmak için makine operatörlerinin işyerinin uygun organizasyonuna nereden başlamalı?

Bir değer akışı haritası oluşturun. Bir kronometre ile tüm süreci izleyin. Bundan sonra, zayıflıkları belirlemek ve nelerin optimize edilebileceğini anlamak mümkün olacaktır.

Meslek (isteğe bağlı): Enstrümantasyon endüstrisindeki bir üretim şirketinde BT müdürü

Sergey, üretim sisteminizde çekme sistemlerinin hangi yöntemlerini/araçlarını uyguladınız?

Şirketimizde üretim kapasitesini takip etme stratejisi izliyoruz.

İnşaat sezonu (yaz sezonu) başlamadan önce büyük ürün stokları oluşturarak ve 3. çeyreğin sonuna kadar minimuma indirerek. Talep oynaklığımız yüksek olduğu için bu sistemi tam olarak kullanamıyoruz. Bunun nedeni mevsimsellik ve krizlerin inşaat piyasası üzerindeki etkisidir. Ayrıca, kısa bir üretim döngümüz var. Çekme araçları, öncelikle takım tezgahları gibi uzun döngülü endüstriler için kullanışlıdır. Şirketimizde talep kapasitelerini takip ederek talep ile koordinasyon sağlamaktayız.

İskender

Meslek (isteğe bağlı): bankacılık

Rusya Federasyonu ve Çin'deki TechnoNikol işletmelerinde üretim maliyetlerinin yapısında bordro maliyetlerinin payı?

Gelirimizin yaklaşık %7'sini alıyor.

Şirketin faaliyetlerini optimize etme sürecini yardımcılardan birine, örneğin organizasyonel gelişim direktörüne devretmek mümkün müdür? Yoksa şirketin yeniden yapılanmasının başarısı için genel müdürün bu görevi sürdürmesi mi gerekir?

1 milyar ruble'den az cirosu olan bir imalat şirketini ele alırsak, o zaman genel müdür sürece daldırılmalı, ciro bir milyardan fazla ise, o zaman genel müdür bu sürece dahil olmamalı, bu konuyu devretmelidir.

Meslek (isteğe bağlı): girişimci

Bugün, Rusya'da kapitalizmin başlamasından 25 yıl sonra, emek üretkenliği neden hala diğer büyük ekonomilerden çok daha düşük? Ana faktörler nelerdir?

Batı ekonomisi, gelişmiş ülkelerin sahip olduğu türde bir üretkenliğe ulaşmak için 25 yıldan çok daha uzun süren uzun bir yol kat etti. Ayrıca tarihsel geçmişimizden ve zihniyetimizden de etkileniyoruz. Ancak sadece gelişmiş ülkelerin deneyimine dayanarak, bunun için bir asır harcamadan yüksek işgücü verimliliği oranlarına hızla ulaşmak için her türlü fırsatımız var.

Meslek (isteğe bağlı): kitle iletişim araçları

Verimli üretim ne demek?

Bizim için bu sadece bir sonuç değil, aynı zamanda kayıpları azaltma, iş üretkenliğini artırma ve yeni, her zamankinden daha yüksek hedeflere ulaşma sürecidir.

Viktor Nikolayeviç

Meslek: kaynakçı eğitimi

Şirket çalışanlarını hangi ölçü ve kriterlere göre teşvik ediyor ve değerlendiriyorsunuz?

Maddi ve maddi olmayan motivasyon sistemlerimiz var. Maddi motivasyon düzeyi, şirketin hedeflerine ve belirli bir işletme veya iş birimine bağlı olarak belirlenen belirli göstergelerin başarılmasına bağlıdır. Hedefler ve kriterler şeffaf ve ölçülebilirdir. Maddi olmayan motivasyon da bu hedeflere ulaşmayı amaçlamaktadır, örneğin, kazanan birimin yurtdışına bir çalışma gezisine çıktığı sonuçlara göre çeşitli üretim yarışmaları.

Meslek: depo lojistiği

İyi günler Sergey. en çok ne akut problemler Yalın Üretimin uygulanmasına giden yolun başında mıydınız? Ve onlarla nasıl başa çıkılır? Teşekkür ederim.

En ciddi sorunlar, ilk olarak, nereden başlayacağınızı ve nasıl davranacağınızı anlama eksikliğidir. Ancak 10 yılı aşkın bir süre önce, yalın üretim araçlarının ülkemizde henüz çok popüler olmadığı bir dönemde başladık. Şimdi çok miktarda literatür ortaya çıktı, bu konuyla ilgili konferanslar, forumlar, web seminerleri düzenleniyor, zaten bu yoldan gitmiş olan şirketlerle pazarlık yapma ve onlara bir tura çıkma fırsatı her zaman var.

İkinci sorun, personel motivasyonunun olmamasıdır. Burada çok çalışmalısın. Ve lider örnek olarak liderlik etmelidir.

Perakendede verimlilik nasıl artırılır?

İşgücü üretkenliğini artırmaya yönelik araçlar genellikle herhangi bir endüstri için evrenseldir. Ancak müşteriden takip etmelisiniz - sizin durumunuzda onun için değerli olan nedir? benzersiz öğe? Yüksek seviye hizmet? Uygun çalışma koşulları? Ardından, bu değerleri oluşturma akışının haritasını çıkarın. Ürün rafa nasıl çıkar? Nerede ve nasıl saklanır? Size uygulamamızdan bir örnek vereyim. Onarım durumunda ekipmanın yedek parçaları depomuzda saklanmaktadır. Ve bir noktada, şirketteki ana insanlardan birinin bir dükkan sahibi olduğunu keşfettik. Bir noktada stokta olmazsa, tüm üretimimiz durur. Sorun, bilgi teknolojisinin yardımıyla çözüldü. Tüm yedek parçalar bizde işaretlenmiştir ve MRO programı, depoda nerede depolandıkları hakkında bilgi içerir.

Meslek: kalıp yapımı ve metal işleme

Rusya'daki üretim ekipleri için hangi bordro planlarının uygun olduğunu düşünüyorsunuz? Maaşları doğrudan işletmenin sonuçlarına bağlıyken, programın sıradan işçilerle çalışmadığı gerçeğiyle karşı karşıya kaldı.

Ayrıntıları bilmeden cevap vermek zor. Ama belki de sizin durumunuzda çalışanlar, işlerinin şirketin performansını tam olarak nasıl etkilediğini anlamadılar. Performansa dayalı prim sistemi açıkça ölçülebilir ve şeffaf olmalıdır. Ülkemizde, ayın herhangi bir zamanında, bir işçi, elde edilen göstergelere bağlı olarak hangi özel ikramiyeyi kazandığını görebilir. Her şeyin sana bağlı olduğunu görüyorsun ve bu seni harekete geçiriyor. Ama aynı zamanda çalışanın her halükarda alacağı bir taban oran var. Bu onun kararlı ve güvenli hissetmesini sağlar. Artı, pek çok şey elbette işçilerin beceri düzeyine ve zihniyetine bağlıdır. Çalışanlarımızı çok eğitiyoruz. Maddi olmayan motivasyon yöntemlerini kullanıyoruz, ciro ile çalışıyoruz. Mentorluk sistemimiz var. Bir akıl hocası sadece saygı değil, aynı zamanda ek nakit ödemelerdir. Sonuç olarak, kademeli olarak çalışanların iyi düzeyde ilgisini ve katılımını sağlamayı başardık.

Ancak sistemin hemen çalışmaya başlamayacağını anlamalısınız. Gerçek ve istikrarlı sonuçlar elde etmek için yeni araçların kullanılmaya başlanmasından itibaren üç yıl geçmesi gerekebilir.

Denis Maskov

Meslek: barınma ve toplumsal hizmetler

Ya en çok sayıda personel - işçi şirket için çok ucuzsa ve modernizasyon ve otomasyon projeleri 10 yıl içinde amorti edecekse?

Çoğu zaman, işgücü verimliliğindeki artış doğrudan otomasyonla ilişkilendirilir. Bu tamamen doğru değil. İlke geçerlidir: yatırımdan önce yenilik. Her zaman iyileştirecek bir şeyler bulabilir ve ona çok fazla para yatırmadan nasıl daha üretken hale gelebilirsiniz.

Yuliya Demçenko

Sergey, hat personeli ve hat patronları, ustabaşılar, mağaza müdürleri arasındaki değişim direncini nasıl aştın? İnsanlar bir şekilde adapte oldular, köşeleri kestiler, ağızdan ağza bilgi kullandılar ve işte yalın üretim ve verimliliği% 50 veya daha fazla artırma fikriyle karşı karşıyasınız ... Japonya'da, personeli yeniden profillendirmek gelenekseldir, aynı yaklaşımı kullandınız mı, yoksa çoğunlukla küçülme mi?

Halihazırda yerleşik uygulamaları ve üretim yaklaşımları olan çalışanlarla çalışmak elbette zordur. Yeni bir işletme kurmak ve yeni gelenleri eğitmek, şirkete uzun süredir devam eden bir tesisi dahil etmekten çok daha kolaydır. Ve işçilerin fikirlerini bir yıl içinde değiştirmenin imkansız olduğunu anlamak gerekir. Ancak irade ve uygun çabalarla, üç yıl içinde gerçek olur.

Her şeyden önce lider motive edilmelidir. İkinci olarak, takımda değişim ajanları bulmanız gerekir. Her zaman oradalar - proaktif, sorumlu çalışanlar. Ve onları motive etmeniz gerekiyor.

Ama aceleci davranma. Bir işlemle başlayın ve onu optimize edin. İzleyin ve çalışanlara bunun genel sonucu nasıl etkilediğini anlatın. Rasyonelleştirme önerileri yarışmalarına katılın. Bir süre sonra, belirlenen göstergelerin başarısına bağlı olarak ücret sistemini değiştirin. İşçiler devreye girecek.

Maksim Zheltov

Meslek: Giyim eşyası imalatı

10 kişinin el emeğinin yerini alan bir makineyi almaya değer mi, ancak fiyatı onların 20 yıllık toplam maaşına eşit mi? Çıktıdaki ürün kalitesinin aynı olması şartıyla

Yüksek otomasyon evlilik riskini azaltır. Kaynakta kalite, yalın üretim teorisinin temel varsayımlarından biridir. Ancak her şeyi ve her şeyi otomatikleştirmek kendi içinde bir amaç değildir. Geri ödeme açısından bir anlam ifade etmiyorsa, bunu yapmamalısınız. Ama her zaman gelişmelerin uzak ufuklarına bakmak gerekiyor. Uzun yıllar eskimeyecek en gelişmiş ekipmanları satın alıyoruz. Ve çok yüksek niteliklere sahip işçilerimiz olmasına rağmen, bize istikrarlı bir ürün kalitesi sağlayan bu ekipmandır.

Konstantin

Meslek: Mülkiyet yönetimi

Yalın üretim sistemini uygulamak için çalışanları motive etmeye lütfen daha fazla dikkat edin. Bundan sonra “dönüşü olmayan nokta” gerçekleştiğinde bunun için ne yapılması gerekiyor?

Her şeyden önce lider motive edilmelidir. İkinci olarak, işletmelerde değişim ajanları - yeni araçlar sunmaya hazır inisiyatif ve sorumlu çalışanlar aramak gerekir. Ancak her durumda, sistem tutarlı ve kademeli olarak uygulanmalıdır. Direniş olacak, çaba göstermeniz ve ısrarcı olmanız gerekecek. Geri dönüşü olmayan noktaya yaklaşık üç yılda ulaşılır.

İskender

Performansı artırmak için orta düzey yöneticiler nasıl motive edilir?

Artan üretkenliğin kendilerini kişisel olarak nasıl etkileyeceğini anlamaları gerekir. Yöneticiler için yıllık ikramiye sistemimiz vardır ve genellikle çok önemli olan ikramiyenin ödenmesi hedeflere ulaşılmasına bağlıdır. Ayrıca, bölümler ve iş birimleri arasında çeşitli üretim yarışmaları başlattık. Liderler için rekabet etmek her zaman ilginçtir, özellikle de sonunda yalnızca takdir ve saygı görmekle kalmayıp, aynı zamanda ilginç bir motivasyon da alırlarsa. Örneğin, bir şirket düzenli olarak bir "Liderlik Yarışı" yürütür: hem fabrikalar hem de bireysel uzmanlaşmış bölümler birbirleriyle rekabet eder. Bu, TECHNONICOL içinde çok popüler bir harekettir ve çalışanlar, kazananların masrafları şirkete ait olmak üzere yurtdışı gezilerine gitmelerini gerçekten takdir etmektedir.

Tartışmak

Spam'den kaçınmak için yorumlara izin verilir
sadece Facebook üzerinden

Konuşmacı hakkında: Sergey Kolesnikov

TechnoNIKOL şirketinin başkanı (çatı kaplama ve yalıtım malzemeleri üretimi).

Emek verimliliği kişi başına yılda 16 milyon ruble iken, Rusya'da ortalama yılda 2 milyon ruble.

Girişimcilik yolculuğuna 1992 yılında MIPT öğrencisi Igor Rybakov ile birlikte çatı onarım şirketleri kurarak başladı.

Şu anda, şirketin dünyanın yedi ülkesinde (Rusya, Avrupa, Çin, ABD'de varlık) 51 işletmesi bulunmaktadır. Ciro - 2016'da 68 milyar ruble.

Reuters

MEDYA HOLDİNG "UZMAN" Mediaholding Sürümleri ve projeleri hakkında Uzman Çevrimiçi İletişim Bilgileri

REKLAM

Büyüme beklentisi, her girişimci için bir teşviktir. Gelişim yolundaki her şirketin en önemli kaynaklarından biri çalışanlarıdır. Şirketin refahı, yaptıkları işin kalitesine bağlıdır. Yapılan iş miktarının, uygulanması için harcanan zamana bağlılığına emek verimliliği denir. Bugün, işgücü verimliliğinin ekonomik önemi ve bu göstergeyi artırmanın yolları hakkında bilgi sahibi olacağız.

Tanım

Emek verimliliği, işletme çalışanlarının çalışmalarının etkinliğini değerlendirmenizi sağlar. Ne kadar yüksek olursa, yönetim nihai ürünün piyasaya sürülmesi için o kadar az kaynak harcar. Sonuç olarak, yüksek verimlilik aynı zamanda yüksek karlılığı da sağlar. Emek verimliliği, şirket personeli tarafından düşük maliyetle iyi performans elde edilmesidir. Verimlilik ise, malzeme üretimindeki etkinliği, belirli bir süre için üretilen malların hacmini ve bir birim çıktıyı üretmek için gereken işçilik maliyetlerini içerir. Emek verimliliğini artırmanın göstergelerini ve yollarını ele almadan önce, nasıl sınıflandırıldığını öğreneceğiz.

sınıflandırma

Emek verimliliği aşağıdaki türlerdendir:

1. Gerçek.
2. Peşin.
3. Potansiyel olarak mümkün.

Gerçek, sanılanın aksine şirkette şu an kayıt altına alınabilen performansı aramayın. Aslında firmanın ürettiği/sağladığı mal/hizmet miktarı ile ilgili performanstır.

Peşinüretkenlik, ekipman ve malzemeleri değiştirmeden mevcut maliyetler ve kesinti nedenleri tamamen ortadan kaldırılırsa nelerin başarılabileceğini gösterir. Uygulamada, böyle bir performansı gerçekleştirme olasılığı son derece küçüktür. Şirket çalışanlarının uyması gereken bir tür standart olarak kullanılır. Gerçek performans, yeterli değerlendirmesini elde etmek için gerçek performansla karşılaştırılır.

potansiyel olarak mümkün performans nakde benzer, ancak daha küresel bir yaklaşımı ifade eder. Bu gösterge, belirli bir uygarlık gelişme düzeyinde ve belirli verilerde kaç ürünün üretilebileceğini göstermektedir. doğal şartlar kesinti süresi ve gecikmelerin etkisi sıfıra düşürülürse.

değerlendirme kriterleri

Çalışanların çalışmalarının etkinliğinin değerini doğru bir şekilde belirlemek için, değerlendirilmesi için en önemli kriterleri bilmek gerekir. Bunlardan yedi tane var:

1. Verimlilik. Bir şirketin hedeflerine ne kadar etkili bir şekilde ulaşabileceğini ve üretim yeteneklerinin neler olduğunu gösterirler.
2. karlılık. Şirketin kaynaklarını ne kadar haklı ve ekonomik bir şekilde harcadığını ifade eder.
3. Kalite. Şirketin beklenen ve gerçekleşen sonuçları arasındaki oran.
4. karlılık. Fiili üretim maliyetlerinin fiilen elde edilen kara oranı.
5. Aslında performans. İşçilik maliyetlerinin hacmi ile alınan mal veya verilen hizmetlerin hacmi arasındaki oran.
6. İş yaşamının kalitesi. Vicdansız işverenlerin üretim hacimlerini artırmayı ihmal ettikleri önemli bir kriter. İş sürecinin ve çalışanların geri kalanının ne kadar yetkin bir şekilde organize edildiğini gösterir. Ağır sanayilerde ve inşaatta, çalışma yaşamının kalitesiyle ilişkili emek üretkenliğini artırmanın yolları özellikle önemlidir. Değerlendirme için büyük işletmelerde Bu yönü genellikle herkesin yönetime yorum ve önerilerde bulunabileceği anonim anketler kullanır.
7. yenilik. Üretim ve emek sürecinin organizasyonunda yeniliklerin getirilmesine ilişkin şirketin politikasını yansıtır. Yenilikleri tanıtırken, yenilik öncesi ve sonrası kar miktarındaki farkı gösteren istatistiklerin tutulması önemlidir.

Doğrudan faktörler

Emek verimliliğini artırmanın faktörleri ve yolları göz önüne alındığında, çoğu uzman iki ana faktörün verimliliği etkilediği konusunda hemfikirdir:

1. Vasıf. Bir çalışanın profesyonelliği ne kadar yüksekse, birim zamanda o kadar çok iş yapması mantıklıdır. Birçok şirket, başta verimlilikten ödün vererek, ancak sonuç olarak ideale yakın bir çalışan elde ederek, gerekli personeli şirket içinde "eğitmeyi" tercih eder. Emek üretkenliğini artırmanın bu tür yolları etkilidir, ancak her zaman değil. Uygulamada görüldüğü gibi, özellikle faaliyet alanları herhangi bir özel bilgi ve becerinin varlığını içeriyorsa, deneyimli profesyonellerin katılımı daha faydalıdır. Örneğin, petrol ve gaz işletmelerinde işgücü verimliliğini artırmanın yolunu seçerken nitelikli personeli ihmal etmek elbette ki yanlış olacaktır.
2. Zaman yönetimi. Bir insan ne kadar yetkin ve deneyimli olursa olsun, zaman ayırma yeteneği olmadan iş günü verimsiz olacaktır. İşveren, kesin olarak tanımlanmış bir süre içinde çözülmesi gereken görevleri belirleyerek, örgütlenmemiş çalışanın işini daha verimli yapmasına yardımcı olur. Bugün, çalışma süresinin yetkin bir şekilde dağıtılması yoluyla emek verimliliğini önemli ölçüde artırabilecek bir dizi yöntem var.

Zaman yönetimi faktöründen birkaç dolaylı faktör daha gelir: yetkin hedef belirleme, bunlara ulaşmak için net öncelikler, belirli bir süre için yeniden hesaplama ile işleri planlama ve son olarak doğru motivasyon.

Son yönü daha ayrıntılı olarak ele almaya değer. Gerçek şu ki, yerli işlerde, işgücü verimliliğini artırmanın ana yollarından biri olan çalışan motivasyonu bir dizi sorunla ilişkilidir. Birçok yönetici, çalışanlarını işlerini kaybetmekle tehdit ederek motive etmeyi tercih eder. Modern iş piyasasında her zaman iyi bir uzman için bir iş olduğundan, bu tür motivasyon yöntemleri etkisizdir. Bu nedenle, işlerinden sorumlu olanlara ikramiye ödeyerek finansal motivasyon yöntemlerini kullanmak çok daha doğrudur.

Cezalara gelince, çok daha kötü çalışıyorlar. Ancak bu konunun başka bir yönü daha var. Gerçek şu ki, finansal motivasyon yalnızca artan ücret almakla ilgilenen çalışanlar üzerinde etkilidir. Bir de para uğruna asgari çalışma planının ötesine geçmeyecek işçiler var. Böyle bir birlik, işten çıkarılma olasılığı ile motive edilebilir. İşverenin, işgücü verimliliğini artırmanın yollarını seçerek insanları anlamayı öğrenmesi gerektiği ortaya çıktı. İşletmenin ders yönelimi (gelişim vektörü) de burada önemli bir rol oynar.

Pratikte işgücü verimliliğinin tezahürleri

Üretilen mal hacminde genel bir artışla birlikte, bir çıktı birimini üretmek için gereken işçilik maliyetlerindeki azalma, emek zamanından tasarruf edildiğini gösterir. Bu süreçte, ürün kalitesinden ödün vermeden işçilik maliyetlerinin minimuma indirilmesi önemlidir. Bu bağlamda yöneticiler, bir araya gelseler bile daha az değer katacak on deneyimsiz ve düşük ücretli çalışanı işe almaktansa, yüksek nitelikli bir çalışanı işe alıp ona yüksek maaş vermeyi tercih etmektedirler. Emek üretkenliğini artırmanın bu ve diğer temel yolları genellikle göz ardı edilir.

Aynı üretim hacmi ile sunulan ürün veya hizmetin kalitesinin sürekli iyileştirilmesi tüm girişimciler için bir önceliktir. Bu bağlamda, üretim sürecine mümkün olduğu kadar çok sayıda otomatik hattın dahil edilmesi ve bunlara hizmet eden personel sayısının azaltılması tavsiye edilir.

Artan üretkenliğin bir diğer olumlu sonucu çalışma süresinin azaltılmasıdır. Üretim sürecini sıkıştırarak ve yenilikçi yöntemler sunarak elde edilir. Bu önlemler, çalışanlara zaman kazandırır ve iş sürecine odaklanmalarını sağlar. Buna paralel olarak, diğer durumlarda zor bir iş olan üretkenlikte tutarlı bir artış elde edilebilir.

dolaylı faktörler

Sağlanan ürün veya hizmetlerin üretkenliğini ve kalitesini dolaylı olarak etkileyen iki faktör grubu vardır: dış ve iç.

Dış faktörler şunları içerir:

1. Doğal. Olumsuz hava koşulları (yüksek/düşük sıcaklıklar, yoğun yağış, kuvvetli rüzgarlar, vb.) üretkenliği olumsuz etkileyebilir. Bu, özellikle tarımda ve doğa ile bol teması içeren diğer ticaretlerde emek üretkenliğini artırmanın yollarını belirlemede önemlidir. Aynı zamanda, bu grubun birçok faktörü, iç mekanlarda düzenlenen iş akışını bile etkiler. Örneğin, düşük hava sıcaklığı nedeniyle, odanın yeterince ısıtılmaması nedeniyle, işçiler görevlerini yerine getirmek yerine ısınmak için ek adımlar atmak zorunda kalacaklardır.
2. Politik. Sosyal tabakalaşma, bazı insanlar gelirin bir kısmını başkalarının çalışmalarının sonucundan aldığında, çalışanların motivasyonunda bir azalmaya yol açar.
3. Genel ekonomik. Bunlar şunları içerir: vergi miktarı, devletten yardım ve desteğin varlığı veya yokluğu ve çok daha fazlası.

Dahili faktörler şunları içerir:

1. Şirketin faaliyetlerine yeni üretim veya organizasyon teknolojilerinin uygulanması.
2. Şirket yapısının zamanında düzeltilmesi ve iç süreçlerin optimizasyonu.
3. Yönetim fonksiyonlarının iyileştirilmesi.
4. Yetkili iş motivasyonu.

Emek verimliliğini değerlendirme yöntemleri

Bir işletmede üretkenliği artırmanın yollarını düşünmeden önce, bir girişimcinin mevcut durumu doğru bir şekilde değerlendirmesi gerekir. Bunun için iki ana gösterge vardır: iş akışının karmaşıklığı ve üretim hacmi. Birbirleriyle ters orantılıdırlar. Üretim, maliyetler ile alınan ürünün hacmi arasındaki oran olarak adlandırılabilir.

Mal hacminin göstergeleri şunlar olabilir:

1. Üretilen veya sevk edilen bir ürünün değeri.
2. Brüt mallar ve diğer benzer göstergeler. Raporlama döneminde ilgili işletmelerde üretilen miktarlar da dikkate alınabilir.
3. Harcanan enerji, hammadde ve ekipmanın amortisman maliyeti dikkate alınmadan elde edilen göstergeler.

Maliyetler hem işçilik maliyetleri hem de toplam maliyetler olarak anlaşılabilir. Ancak bu konudaki en büyük gösterge emek yoğunluğudur. Emek verimliliği arttıkça, emek yoğunluğu azalır. Ve tam tersi - emek yoğunluğu ne kadar yüksek olursa, uzun vadede o kadar az ürün üretilecektir. Bu nedenle, onu azaltmak için her zaman çabalamaya değer.

mekanizasyon

Rezervleri ve işgücü verimliliğini artırmanın yollarını incelerken, mekanizasyona dikkat etmeye değer. Birçok yönetici, üretimdeki yüksek emek yoğunluğunun olumsuz sonuçlarının, mekanizasyona ve teknolojik ekipmanın iyileştirilmesine yatırım yapılmadan çalışma saatlerinin kısaltılmasıyla dengelenebileceği konusunda yanlış bir fikir edinmiştir. Böyle bir uyumu itiraf ederek, tek bir şey elde edebilirsiniz - yüksek personel devri. İnsanlar zor çalışma koşullarına dayanmayacak ve üretimini geliştiren ve astlarıyla ilgilenen işverene gidecekler.

Emek verimliliğini artırmanın mekanizasyon yollarının bir dizi önemli avantajı vardır:

1. Belirli bir süre boyunca işçilik maliyetleri ile üretim hacmi arasındaki net ilişkiyi gözlemleme ve analiz etme becerisi.
2. Dış faktörlerin (iklim, çalışma rejimi vb.) İş verimliliği üzerindeki etkisini dengeleme olasılığı.
3. Bir tesisteki departmanlar ve hatlar arasındaki performansı doğru bir şekilde karşılaştırma yeteneği.
4. Üretimin daha da geliştirilmesi için gelecek vaat eden alanları açıkça değerlendirme fırsatı.

Emek verimliliği gibi bir kavramla tanışırken, onu artırmanın yollarına kısaca değindik. Şimdi onlar üzerinde daha ayrıntılı olarak duralım.

Şirketin büyüklüğüne ve uzmanlığına bağlı olarak, yönetim bir veya başka bir gelişme yönü seçer. Bu nedenle, evde işgücü verimliliğini artırmanın yolları birdir ve büyük şirketlerde tamamen farklıdır. Ekonomide, aşağıdaki yöntemler ayırt edilir:

1. Teknik ve malzeme tabanının güçlendirilmesi. Çalışanların vicdanlı çalışabilmeleri için gerekli olan her şeyin kendilerine sağlanması gerekir. Örneğin, bir işçinin makinesi her yarım saatte bir bozulursa, çok istese bile vardiya başına çok fazla parça üretemeyecektir.
2. Modern yönetim araçlarını kullanmak ve orta düzey yöneticilerin sorumluluğunu artırmak. Genellikle üretim başarısı ödülü, bu başarı ile hiçbir ilgisi olmayan ofis çalışanları tarafından alınır. Aynı zamanda, başarısız yenilikleri kabul ederlerse, elbette sorumluluktan kaçınırlar ve onu koğuşlara kaydırırlar. Bu, faaliyetlerine, aslında tüm işletmeye dayanan çalışanların motivasyonunda önemli bir azalmaya yol açar. Ve bu, kötü yönetimin sadece bir örneğidir.
3. Grafik stantlarla düzenli performans analizi. Bir performans yönetimi görselleştirme standı, performansı iyileştirmenin harika bir yolu olabilir. Üzerinde grafikler şeklinde, işletmenin her sahasındaki iş verimliliğini ve ortaya çıkan ihlalleri tasvir edebilirsiniz. Her vardiyanın üretkenlik artışını etkileyen korelasyonların stantta tanımlanması önemlidir. İşçilik maliyetlerini ve tüketilen kaynakları gösteren grafikler de gereksiz olmayacaktır. Bu yaklaşım, bir dizi sorunun çözülmesine ve kuruluşta işgücü verimliliğini artırmak için yedekleme yollarının belirlenmesine olanak tanır. Ayrıca grafik stantlar en seçkin çalışanlar hakkında bilgi içerebilir. Bu basit psikolojik yöntem, personelin motivasyonunu artıracak ve onları planı aşmasa bile en azından meslektaşlarına ayak uydurmaya zorlayacaktır. Tabii ki, evdeki işgücü verimliliğini artırmanın bu tür yolları etkisizdir. Az ya da çok büyük organizasyonlarda kullanılırlar.
4. Her çalışan için iş tanımının tanıtılması. Bu belge sayesinde her çalışan açıkça görevini bilecektir. Ek olarak, yetkin bir iş tanımı, en yakın amirlerin hatalarının sorumluluğunu çalışanın üzerine atmaya çalışması durumunda çalışanı korumayı mümkün kılacaktır.
5. Çalışma ve dinlenme koşullarının iyileştirilmesi. İnsanların birlikte çalışmak istemesini sağlamak için yüksek verimşirketinizin hızlı büyümesini sağlamak için ise rahat çalışma ve dinlenme koşullarına özen göstermelisiniz. İşletmenin tüm çalışanları kendilerine değer verildiğini görmelidir.
6. Motivasyon. Çalışanların her biri, verimli ve inisiyatifli çalışmanın kendisine ek gelir getireceğini bilmelidir. Oydu ve bir düzine lideri değil.
7. Çalışanın mevcut sorunların giderilmesine doğrudan katılımı. Sıradan çalışanlar, üretimi ve onun zayıflıklarını yöneticilerden çok daha iyi bilirler. Bu nedenle dinlemeye değerdirler.
8. Emek verimliliğinin tüm göstergelerinin değerlendirilmesi ve onaylanması. Çalışanların her biri, şirketteki mevcut durum ve onu iyileştirmenin yolları hakkında bilgilendirilmelidir. Raflarda toz toplayan kuru raporlar üretkenliği artırmaz.

Açıklanan faktörler ve işgücü verimliliğini artırmanın yolları oldukça basittir, ancak bazı nedenlerden dolayı şirket yöneticileri genellikle bunları unutur. Bu yöntemlerin ihmal edilmesi, kârın azalmasına ve değerli personel kaybına yol açmaktadır. Bir girişimci, işgücü verimliliğini artırmanın hangi yollarına başvuracağını seçerken, iş türünün bireysel özelliklerini dikkate almalıdır.

Standart olmayan yöntemler

Bir kuruluşta üretkenliği artırmanın bariz yollarına ek olarak, yalnızca psikolojik yöntemler görünürdeki basitliklerine rağmen, girişimin başarısını büyük ölçüde etkiler. İşte ana olanlar:

1. Para. Amerikalı bilim adamları, 500 bin kişinin katıldığı bir deney gerçekleştirdi. Sonuç olarak, çalışanlar parayı düşündüklerinde veya önlerinde gördüklerinde emek verimliliğinin birkaç kat arttığı kanıtlanmıştır. Ayrıca para ile temas, çalışanların birbirleriyle ve başkalarıyla olan ilişkilerini geliştirmeye yardımcı olur.
2. habercileri kullanma. Amerikalı bilim adamları, anlık mesajlaşma programlarının ticari amaçlarla kullanılmasının zamanı "çalamadığını", aksine emek verimliliğini artırdığını bulmuşlardır. Gerçek şu ki, araştırmalara göre anlık mesajlaşma programlarını kullanarak sorunları çözmek, telefonla veya kişisel mesajlarla çözmekten daha kolay ve hızlı. Elbette çalışanların kişisel temasının mümkün olmadığı durumlardan bahsediyoruz.
3. Duvar boyama. Japon bilim adamları, duvarların renginin üretkenliği doğrudan etkilediğine inanıyor. Böylece sarı duvarlı odalarda insanlar daha verimli çalışır. Siyah renk, çalışanların görevlerini büyük bir azim ile yapmalarını sağlar. Kırmızı duvarlar insanları güçlü hissettirir, ancak onları daha agresif yapar. Olumsuz etki performans mavi (depresif durumlara neden olabilir) ve gri (uyuşukluğa neden olabilir) renklerden etkilenir.
4. Ofis aşkları. İtalyan bilim adamları, emek verimliliğini artırmanın yollarına ilişkin makalelerden birinde, işteki romantizmin vücut için bir tür sarsıntı olduğunu, onu tonladığını ve sonuç olarak emek verimliliği üzerinde olumlu bir etkisi olduğunu söylüyorlar.
5. Mizah. Amerikalı bilim adamları, işyerindeki mizahın, bir kişinin daha iletişimsel hale geldiği ve daha verimli çalışmaya başladığı olumlu bir duygusal arka planın anahtarı olduğundan eminler.
6. Büyük monitörler. Fransa'dan araştırmacılar, normal 17 veya 19 inçlik ekranlar yerine 30 inçlik ekranların kullanılmasının işgücü verimliliğini %50-65 oranında artırabileceğini kanıtladı. Bunun nedeni basit - büyük ekran aynı anda birkaç pencereyle çalışmayı mümkün kılıyor. Küçük ekranları kullanırken, pencereleri değiştirmek ve kaydırmak için çok zaman harcanır. Bununla birlikte, diğer bilim adamları, büyük ekran kullanımının üretkenliği birkaç ekranın aynı anda kullanılması kadar artırmadığına inanıyor (%5'e karşı %30). Öyle ya da böyle, "masaüstü" alanındaki bir artışın üretkenlik üzerinde olumlu bir etkisi var.
7. Küfür. Saygın bir İngiliz üniversitesinde çalışan bir profesör, işçilerin küfür kullanmasına yönelik bir yasağın, çalışanların motivasyonunda ve üretkenliğinde bir azalmaya yol açabileceğinden emin. Mat kullanımı, ekibin stresli durumlara dayanmasını kolaylaştırır ve çalışanlar arasındaki dayanışmayı artırır.
8. Anlaşmazlıklar Amerikalı bilim adamları, meslektaşlar arasında yeni fikirleri tartışma ve tartışma sürecinde doğru kararların ortaya çıktığını keşfettiler.
9. Mutluluk. ABD'li ekonomistlerin yaptığı bir araştırmaya göre mutlu çalışanlar, mutsuz veya hayatlarında uyumsuz hissedenlere göre %10-15 daha iyi çalışıyor.

Gördüğünüz gibi, birçok şey hem işverenlerin kendilerine hem de çalışma koşullarına bağlıdır.

Üretimin verimliliğini ve karlılığını belirlemek için, emek verimliliğini hesaplama formülü kullanılır. Elde edilen verilere dayanarak, işletme yönetimi, yeni makinelerin piyasaya sürülmesi veya üretim teknolojisindeki değişiklikler, işgücünde azalma veya artış hakkında sonuçlar çıkarabilir. Bu değeri hesaplamak çok basittir.

temel bilgiler

İşgücü verimliliği, çalışanların etkinliğini değerlendirmek için en önemli kriterdir. Ne kadar yüksek olursa, mal üretme maliyeti o kadar düşük olur. İşletmenin karlılığını belirleyen odur.

Emek verimliliğini hesaplayarak, işçilerin çalışmalarının belirli bir süre için ne kadar verimli olduğunu öğrenebilirsiniz. Elde edilen verilere dayanarak, işletmenin daha fazla çalışmasını planlamak - tahmini üretim hacimlerini, geliri hesaplamak, bir maliyet tahmini hazırlamak ve gerekli miktarda üretim için malzeme satın almak, gerekli sayıda işçiyi işe almak mümkündür.

Emek verimliliği iki ana gösterge ile karakterize edilir:

• Egzersiz yapmak , belirli bir süre için bir işçi tarafından üretilen ürünlerin hacmini gösterir. Genellikle bir saat, gün veya hafta için hesaplanır.
• Emek yoğunluğu - aksine, işçinin bir birim malın üretimi için harcadığı süreyi zaten gösterir.

Verimlilikteki bir artışın, imalat ürünlerinin maliyetinde bir düşüşe yol açtığına dikkat edilmelidir. Böylece, artan üretkenlik sayesinde ücretlerden önemli ölçüde tasarruf edebilir ve üretim karını artırabilirsiniz.

Üretim ve emek yoğunluğunun hesaplanması

Çıktı, ortalama çalışan sayısına ve üretim için harcanan süreye bağlıdır. Formül şöyle görünür:

B=V/T veya B=V/N, burada

• V
• T - bunu yapmak için gereken süre
• N

Emek yoğunluğu, bir işçinin bir mal birimi yaratmak için ne kadar çaba sarf ettiğini gösterir. Aşağıdaki gibi hesaplanır:

• V - üretilen ürünün miktarı;
• N - ortalama çalışan sayısı.

Her iki formül de bir işçinin üretkenliğini hesaplamak için kullanılabilir.

Belirli bir örneği ele alalım:

5 gün boyunca şekerci dükkanı 550 kek yaptı. Dükkanda 4 şekerci var.

Çıktı:

• В=V/T=550/4=137,5 - bir şekerci tarafından haftada yapılan kek sayısı;
• В=V/N=550/5=110 - bir günde yapılan kek sayısı.

Emek yoğunluğu şuna eşittir:

R=N/V= 4/550=0,0073 - şekercinin bir kek yapmak için harcadığı çabayı gösterir.

Performans hesaplama formülleri

Her bir durum için emek verimliliğini hesaplamak için temel formülleri göz önünde bulundurun. Hepsi oldukça basit, ancak aynı zamanda hesaplamalarda aşağıdaki nüanslar dikkate alınmalıdır:

• Çıktı hacmi, üretilen mal birimleri cinsinden hesaplanır. Örneğin, ayakkabılar için - çiftler, konserve yiyecekler için - kutular vb.
• Sadece üretimde yer alan personel dikkate alınır. Bu nedenle, doğrudan üretime dahil olmayan muhasebeciler, temizlikçiler, yöneticiler ve diğer uzmanlar dikkate alınmaz.

Bakiye hesaplama

Temel hesaplama formülü bilanço hesaplamasıdır. İşletmenin verimliliğini bir bütün olarak hesaplamaya yardımcı olur. Hesaplanması için ana değer, belirli bir süre için mali tablolarda belirtilen iş miktarı olarak alınır.

Formül şöyle görünür:

PT=ORP/NWP burada:

• Cum - işgücü verimliliği;
• ORP - çıktı hacmi;
• NWP- sürece dahil olan ortalama işçi sayısı.

Örneğin: bir işletme yılda 195.506 takım tezgahı üretiyor, - 60 kişi. Böylece işletmenin verimliliği şu şekilde hesaplanacaktır:

PT=195 506/60=3258,4, bu da işletmenin o yılki işgücü verimliliğinin işçi başına 3258,4 makine olduğu anlamına gelir.

Kâr Performansı Hesaplaması

İşletmenin kârına göre verimlilik hesabı yapabilirsiniz. Böylece işletmenin belirli bir dönemde ne kadar kar getirdiğini hesaplamak mümkündür.

İşletme için yıl veya ay için işgücü verimliliği aşağıdaki formülle hesaplanır:

PT \u003d V / R, nerede

• Cum - ortalama yıllık veya ortalama aylık çıktı;
• İÇİNDE - hasılat;
• R - yıl veya ay için ortalama çalışan sayısı.

Örneğin: bir yılda aynı işletme 10.670.000 ruble kazanıyor. Daha önce de belirtildiği gibi, 60 kişi çalışıyor. Böylece:

Cuma = 10 670 000/60 = 177 833. 3 ruble. Bir yıllık çalışma için her çalışanın ortalama 177.833,3 ruble kar getirdiği ortaya çıktı.

Ortalama günlük hesaplama

Aşağıdaki formülü kullanarak ortalama günlük veya ortalama saatlik çıktıyı hesaplayabilirsiniz:

PTC=V/T, burada

• T - saat veya gün cinsinden ürünlerin üretimi için çalışma süresinin toplam maliyeti;
• İÇİNDE - hasılat.

Örneğin bir işletme 30 günde 10.657 takım tezgahı üretti. Böylece, ortalama günlük çıktı:

PT=10657/30=255. Günde 2 makine.

Doğal Hesaplama Formülü

İşçi başına ortalama işgücü verimliliğini hesaplamak için kullanılabilir.

Bu formül şöyle görünür:

PT \u003d VP / KR, nerede

• Başkan Yardımcısı - üretilmiş ürünler;
• KR - işçi sayısı.

Bu formül için bir örnek ele alalım: mağaza haftada 150 araba üretiyor. İşler - 8 kişi. Bir işçinin emek verimliliği şu şekilde olacaktır:

Cum=150/8=18.75 araba.

Değeri etkileyen faktörler

Aşağıdaki faktörler, bir işletmenin işgücü verimliliğinin değerini etkiler:

• Doğa ve hava koşulları . Tarımsal işletmelerin verimliliği doğrudan hava koşullarına bağlıdır. Yani, kötü hava koşulları - yağmur, Düşük sıcaklık– bir kişinin üretkenliğini azaltabilir.
• Politik durum . Ne kadar istikrarlı olursa, üretimin gelişimine o kadar çok önem verilir, dolayısıyla verimlilik daha yüksektir.
• Genel ekonomik durum , hem işletmeler hem de devletler, bir bütün olarak dünya. Krediler, borç - tüm bunlar da verimliliği azaltabilir.
• Üretim yapısında değişiklik yapmak . Örneğin daha önce bir çalışan 2 veya 3 operasyon yaptı, sonra her operasyona ayrı bir çalışan dahil oldu.
• Çeşitli teknolojilerin uygulanması . Bu sadece uygulamayı değil yeni teknoloji ve ekipman, aynı zamanda üretim yöntemleri ve teknikleri.
• Yönetim ekibinde değişiklik . Bildiğiniz gibi her lider üretim sürecine kendi eklemelerini yapmaya çalışır. Sadece performans göstergesi değil, aynı zamanda malların kalitesi de büyük ölçüde bilgisine ve niteliklerine bağlıdır.
• Ek teşviklerin mevcudiyeti - primler, işleme için artan ödeme.

Genel olarak, herhangi bir işletmenin üretkenliği sürekli olarak artmaktadır. Bu hem deneyim kazanmaktan hem de teknik ve teknolojik potansiyel oluşturmaktan kaynaklanmaktadır.

Video: İşgücü verimliliğini hesaplamak için formül

Aşağıdaki videodan işgücü verimliliğini hesaplamanın tüm inceliklerini öğrenin. İşgücü verimliliğinin hesaplanmasını etkileyen ana faktörleri, ilgili kavramları ve formülleri ve bir işletme sahibinin karşılaşabileceği en yaygın sorunları çözme örneklerini içerir.

Emek verimliliği, bir işletme, atölye, departman veya birey tarafından gerçekleştirilen iş hacminin veya üretilen ürünlerin üretimi için harcanan zamana oranıdır. Hesaplamak, temel formülleri bilmek ve işletmenin üretim hacimleri ve çalışan sayısı hakkında verilere sahip olmak oldukça basittir.

Çalışan üretkenliğini artırmak, en yetkin yönetici için bile zor olabilir. Neyse ki, birçok yöneticinin emrinde önemli bir dizi motivasyon aracı vardır. Bu nedenle, motivasyonu artırmanın en yaygın yollarından biri, özellikle üretken çalışanların maaşını artırmaktır.

Başka bir seçenek de, bir çalışanı bir kar paylaşım programına dahil ederek ödüllendirmektir. Ayrıca, en iyi performans gösterenlere iPhone, fazladan izin günleri ve hatta şirket başkanıyla öğle yemeği gibi anlamlı ödüller sunarak halkın beğenisini kazanabilirsiniz.

Bu tür teknikler oldukça etkili olabilse de dezavantajları da vardır. Örneğin, çalışanları mali teşviklerle ödüllendirerek gelecek için yeni ölçütler oluşturabilirsiniz. Bir görevi yerine getirmek için bir zamanlar yüksek ücret alan bir çalışan, gelecekte benzer parasal ödüllerin kendisini beklediğini umabilir ve beklemezse motivasyonu düşecektir. Bu nedenle, mali teşvikler bazen herhangi bir varlığın yok olmasına katkıda bulunabilir. içsel motivasyonçalışanlar. Ancak belki de bu düşünceden daha önemli olan şey, finansal teşviklerin kuruluşlara bir maliyeti olduğu gerçeğidir.

Aynı zamanda, davranış bilimciler tarafından yapılan araştırmalar bize, bir performans tarifine tek bir bileşen ekleyerek, sonucu önemli ölçüde ve üstelik ücretsiz olarak iyileştirebileceğinizi gösteriyor. Tek gereken, yalnızca beş dakika süren küçük bir değişiklik.

Bölüm 6'da bahsettiğimiz Wharton İşletme Okulu profesörü Adam Grant'i hatırlıyor musunuz? İşçilerin, faaliyetlerinde çok önemli ancak eksik olan bir bileşen nedeniyle genellikle potansiyellerini gerçekleştiremediklerine inanıyordu: işlerinin önemi ve içeriğine dair bir duyguyu yitirdiler. Grant, çalışmalarının neden önemli olduğu hatırlatılırsa, motivasyonlarının ve sonuç olarak üretkenliklerinin önemli ölçüde artacağı sonucuna vardı.

Bu fikri test etmek için, burs fonlarını teşvik edecek potansiyel bağışçılar arayan bir üniversite çağrı merkezinde araştırma yaptı. İlk olarak Grant, çağrı merkezi çalışanlarını rastgele üç gruba ayırdı. Birinci grup, bu işten elde ettikleri kişisel faydalardan bahseden diğer çalışanların yazdığı hikayeleri okudu. Kural olarak, çalışanlar aldıkları mali yardım paketi ve işin onlara sağladığı kişisel beceri ve bilgileri geliştirme fırsatları hakkında yazdılar. Grant bu grubu "kişisel çıkar grubu" olarak adlandırdı.

Başka bir grup, bu çalışanların bulduğu fonlardan burs alan öğrencilerin yazdığı hikayeleri okudu.

Öğrenciler, edindikleri bilgilerin yaşamları üzerinde nasıl son derece olumlu bir etkiye sahip olduğunu, onlara arzu ettikleri hedeflere ve aksi takdirde gerçekleştirilemeyecek olan hayallere ulaşmaları için bir yol açtığından bahsettiler. Grant bu grubu "görev önem grubu" olarak adlandırdı.

Son olarak, başka bir grup olan kontrol grubu hiç hikaye okumadı. Ardından, Grant, çalışmadan önceki hafta ve bir ay sonra tüm çağrı merkezi çalışanlarının topladığı bağış miktarını ve gerçek fon miktarını hesapladı.

Bulduğu şey sadece şaşırtıcıydı.

Kontrol grubu ve "kişisel çıkar grubu", deneyden önce ve sonra hemen hemen aynı sonuçlara sahipti: yaklaşık olarak aynı sayıda vaat aldılar ve fiilen para kazandılar. Buna karşılık, Görev Önemi Grubu bağış vaatlerini bir haftada iki katından fazla artırdı: her zamanki 9 yerine 23 aldılar. Ve aynı haftada çok daha fazla gerçek para kazandılar: 1.288 dolar yerine 3.130 dolar.

Peki, performansta böylesine inanılmaz bir artışa yol açan bu yaklaşımı bu kadar özel kılan şey neydi? Daha fazla analiz, bunun nedeninin öncelikle, daha önce özellikle güçlü bir motivasyon olmadan çalışmış olan çalışanların, öğrencilerin dokunaklı kişisel hikayelerine aşina olarak kelimenin tam anlamıyla savaşa koşmaya başlaması olduğunu gösterdi. Faaliyetlerinin olumlu sonuçlarını ilk elden görerek, saatte daha fazla telefon görüşmesi yapmaya, daha fazla kişiyi aramaya ve sonuç olarak daha fazla bağış toplamaya başladılar.

Bu deneyim, diğer insanları motive etme ihtiyacıyla ilgili her konuda sizin için bir nesne dersi görevi görebilir. İster özel bir şirket, ister kamu sektörü, ister sosyal bir girişim olsun, her faaliyette anlam ve içerik bulunabilir.

Bu nedenle, yönetime önerdiğimiz küçük değişiklik, çalışanların işlerinin önemini kaybetmemelerini sağlamak için birkaç basit adım atmasıdır.

Bu adımlar nelerdir? Belirli bir çalışanın, ürünün veya hizmetin onun için ne kadar yararlı olduğu konusunda bir müşterinin yazılı görüşünü isteme uygulamasını henüz benimsememiş firmalar için, bunu hemen yapmanızı tavsiye ederiz.

Halihazırda bu yaklaşımı uygulayanlar için, belki de duyuru panosuna geri bildirim ve görüşler göndererek ona eşlik eden, büyük bir etkisi olabilecek başka bir küçük değişiklik önerilebilir. Çalışanların okumak için acele etmesi umuduyla bu bilgiyi şansa bırakmak değil, çalışanların ilgisini çekmek daha iyidir. Adam Grant'in deneyinde çağrı merkezi çalışanlarının dikkatini çabalarının sonuçlarıyla ilgili hikayelere çekmesiyle aynı şekilde, başka herhangi bir yönetici, her iş toplantısı başlamadan önce müşterilerinin iyi yapılmış bir işle ilgili incelemelerini okuyabilir.

Bağlılık Stratejisi bölümünde tartıştığımız fikirlerle, çalışanlardan en sevdikleri hikayeleri bir tür koleksiyonda bir araya getirmelerini istemek daha da güçlü olabilir, böylece onları yönetici yerine onlar yüksek sesle okuyabilir.

Bilge bir liderin düşünebileceği başka bir seçenek de, müşterilerin yüz yüze yardım almış kişilerle etkileşim kurabilmeleri için müşterileri kendi hikayelerini anlatmaya davet etmektir. Bugün, Skype ve FaceTime gibi teknolojiler sayesinde, müşterilerin bunu yapmak için şirketin ofisine gitmesine bile gerek kalmıyor, bu nedenle örneğin Ames, Iowa'da çalışan insanlar, Nairobi, Kenya'dakilerin yararına yaptıkları faaliyetlerin sonuçlarını kolayca görebiliyorlar.

Adam Grant'in çağrı merkezi çalışanlarına öğrencilerle yüz yüze görüşme ve onların hikayelerini dinleme fırsatı verdiği, motivasyon üzerinde güçlü bir etkiye sahip olan ve başarıya katkıda bulunan aynı çalışma, bu yaklaşımın yararlarını kanıtlamaktadır.

Bu önemli küçük şey için yapılan başvurular sayısızdır. Böylece ilaç firmaları, satış temsilcilerine sürekli olarak yaptıkları işin hastalar için önemini hatırlatabilir ve onlardan belirli bir ilacın kullanımı nedeniyle hayatlarının nasıl iyileştiğini anlatmalarını isteyebilir. Sosyal hizmet uzmanları ve ev yardımcıları, bakıcılarının hayatlarını nasıl değiştirdiklerini ilk elden öğrenirlerse, muhtemelen daha fazla ihtiyaç duyulduğunu hissedeceklerdir.

Son olarak, çağrı merkezindeki deneyimlerini özetleyen Grant, birinin masasının üzerinde gördüğü hüzünlü bir posteri anlattı. Şöyle yazıyordu: “İşini iyi yapmak, koyu renkli pantolonunu işemek gibidir. Sadece senin fark ettiğin bir sıcaklık var.” Bu nedenle, bir liderin yapabileceği en basit ama en önemli değişikliğin, eğer bir iyilik yapıyorlarsa çalışanlarına basitçe "aferin" demek olması oldukça olasıdır.

Bu nedenle, yeni bir izlenim bırakan olumlu bir inceleme, olumsuz bir incelemeden gerçekten daha önemli hale gelebiliyorsa, o zaman satıcılar ve hizmet sağlayıcılar, çalışma ilkelerinde küçük ama önemli bir değişiklik yapmalı, yani müşterileri bir ürün veya hizmetle ilgili görüşlerini denedikten hemen sonra paylaşmaya ve incelemelerinde bunu bildirmeyi unutmamaya teşvik etmelidir. Örneğin, restoranlar genellikle web sitelerinin adresini faturaya ekleyerek ziyaretçileri yorum bırakmaya davet eder.

Araştırmacılar, "Kalışınızdan memnun kaldıysanız, lütfen Yelp veya TripAdvisor'da bir inceleme bırakın ve bize bugün neler yaşadığınızı anlatın!" Her zamanki "Beğendiyseniz, lütfen Yelp veya TripAdvisor'da bir inceleme bırakın" yerine, zaman içinde size büyük faydalar sağlayacak küçük bir değişiklik olabilir. Ve çevrimiçi mağazaların web yöneticileri, işlemin tamamlanmasından sonra müşteriye, onları sitedeki izlenimlerini gözden geçirmeye davet eden bir bağlantı göndermelidir. Alıcıya, yakın zamanda her şeyi satın aldığını vurgulaması durumunda incelemesinin daha fazla beğeni alacağını hatırlatmak için bir pop-up da kullanabilirsiniz.

İnternette kitap incelemeleri bırakan kişiler, bu incelemelere izlenimlerinin tazeliğine ilişkin referanslar eklemekten de yararlanmalıdır. Önerilerine verilen olumlu yanıtların sayısı muhtemelen artacağından, bu yalnızca incelenmekte olan kitapların yazarlarına değil, aynı zamanda eleştirmenlerin kendilerine de fayda sağlayacaktır. Böyle bir durumda size sadece hangi kitaptan övgüler yağdıracağınıza karar vermeniz kalıyor.

Unutma, sana güveniyoruz!

Bu bölümdeki makaleler

• Patronlar çalışan tükenmişliğini nasıl hızlandırır?

  Patronunuzun davranışları yüzünden işinize olan ilginizi kaybetmenizin beş nedeni.

• Bir krizde mutluluk yuvarlanırsa ne yapmalı

  İş literatürü, bir krizden nasıl kurtulacağına dair tavsiyelerle doludur. Bir krizin yeni bir fırsat olduğu gerçeğiyle ilgili Doğu bilgeliğini özellikle sık sık hatırlayın. Gerçekten de, yüzlerce Rus şirketi, tam da ithalattaki azalma, rublenin değer kaybetmesi ve diğer güzellikler nedeniyle aniden gelişmeye ivme kazandırdı. Ancak yeni fırsatlar aynı zamanda yeni zorluklar da yaratır. Bu makale onlarla nasıl başa çıkılacağı hakkındadır.
  Yayın, yazarın kişisel gözlemlerine dayanmaktadır.

• Astlarınız Beyninizi Pudralayınca: Pratik Bir Kılavuz

  En az 3 yıllık deneyime sahip bir liderseniz, astlarınızın onlarca kez beyninizi yıkadığından emin olun. Ve eğer - Büyük Holding'in müdürü - yani genel olarak her gün. Fark etmemiş olsanız da. Talimatlar sunuyorum: nasıl koklanacağı ve onunla ne yapılacağı.

• Zaman çizelgelerini olabildiğince verimli tutmak nasıl?

  Zaman çizelgesi, herhangi bir organizasyonun çalışmasında vazgeçilmez bir araçtır. Bakımı mevzuatta öngörülmüştür ve hafife alınması şirketin çalışmalarını olumsuz etkileyebilir. Zaman çizelgesi, yöneticinin şunları görmesini sağlar: büyük fotoğrafçalışanın işe katılımı.

• Sizin için doğru İK modelini nasıl seçersiniz?

  Astlarını nasıl "kontrol altında tutacakları" sorusuna kendileri karar veren birçok yönetici, hangi kontrol stratejisini izleyeceklerini pek düşünmez. Sonuç olarak, tamamen farklı stratejilerin unsurları genellikle karıştırılır ve bu da tüm çabaların boşuna olmasına yol açar. Çoğu lider için iki strateji en yararlı olanıdır: dış kontrol ve iç teşvik.

• Zalim lider. Kimi suçlamalı?

  Rusya'da, ekibinden memnun olmayan geleceğin lideri, daha erken oluşturulur. Eğitim kurumu. Burada öğrencilere takım çalışmasını nasıl kuracakları, takımın verimliliğini nasıl artıracakları öğretilir ama kimse kişisel etkililiği öğretmez. Kişisel etkinlikle çalışmak, kişisel…

• Şirketin gelişimini engelleyebilecek ilk 6 yönetim hatası

  Amerikalı bir girişimci ve iş danışmanı olan Glenn Llopis, Forbes için yazdığı son makalelerinden birinde, üst yönetimin hatalarından bahsetti ve bu hatalar, sonuçta işletmelerinin başarısını olumsuz yönde etkiledi.

• Küçük şirketler proje sorunlarını nasıl çözebilir?

  Küçük ve orta ölçekli işletmeler proje yönetimi süreçlerini nasıl oluşturmalıdır - "bilime göre" veya "her zamanki gibi"? Önerildiği gibi daha iyi sağduyu, diyor Alexander Krymov. Küçük şirketlerde proje yönetiminin özelliklerini okuyun.

• Personele karşı yüzeysel tutumunda Rus işinin sorunu

  Kriz, yöneticileri bir kez daha işlerini optimize etmeye ve yeni bir durumda kullanılabilecek rezervleri belirlemeye zorluyor. Unity işe alım ajansından uzmanlar, işe alımda Rus çalışma ilkelerini Almanlarla karşılaştırdı ve büyümenin ana noktasının şirket personeli olduğu sonucuna vardı.

• "İşletme Çavuşları": hat yöneticilerinin sorunu

  Alt düzey yöneticiler, şirketin "çavuşları" veya "teğmenleri" dir. Kariyer gelişimlerine özen gösterilirse iş hiyerarşisinde en etkili hücre haline gelebilirler. Alexander Krymov, hat yöneticilerini bulma ve eğitme hakkında.

• Finansal Belirsizlik Zamanlarında Yaygın Olarak Kullanılan İstihdam Stratejileri

  Son yıllarda, 2008 krizinin üstesinden gelen Rus şirketleri, işlerini sürekli olarak genişletiyor ve buna bağlı olarak, personel sayısını biraz azaltacak şekilde ayarlıyor. büyük miktar işçiler kesinlikle ve asgari düzeyde gerekliydi. Ancak son zamanlarda…

• Kriz zamanlarında işverenler için tavsiyeler

  Son yıllarda, 2008 krizinden kurtulan ve üstesinden gelen Rus şirketleri, işlerini istikrarlı bir şekilde genişletti ve buna bağlı olarak, gerçek personel ihtiyaçlarını karşılayan belirli bir yetenek havuzu sağlamak için personel sayısını ayarladı. Ancak son birkaç ayda...

• İş dünyasında empati - artı mı eksi mi?

  İnsan kaynağı kişisel olmayan bir kavram değildir ve ne derse desin, bir İK uzmanının belirli insanlarla çalışması, onlarla etkileşim kurması, güdülerini, belirli eylemlerin nedenlerini anlamaya çalışması ve ortak bir dil bulması gerekir. Aynı zamanda, meslektaşların "iç dünyasına nüfuz ederek", kendi başınıza bir manipülasyon kurbanı olmamanız önemlidir.

• Şirkette işgücü verimliliği: krizin zorlukları

  Rusya'daki işgücü verimliliği, yurtdışına kıyasla her zaman topal olmuştur, şimdi topaldır ve büyük olasılıkla topallamaya devam edecektir. Bir krizde, bu konuya geri dönmeye değer.

• İK Departmanının etkinliğinin değerlendirilmesi

  Modern bir şirkette İK'nın rolü nasıl değişiyor? Üst düzey yöneticilerin İK departmanının çalışmalarından beklentileri nelerdir? Şirketinizde İK departmanının etkinliği nasıl ölçülüyor?

• Oyunlaştırın: Oyun mekaniğinin yardımıyla bir takıma açıklardan yararlanma konusunda nasıl ilham verilir?

  İK konferanslarında ve endüstri yayınlarının sayfalarında, personel motivasyonu ile çalışma, satışları artırma, kurum kültürünü güçlendirme ve verimliliği artırmaya yönelik diğer görevler bağlamında "oyunlaştırma" terimine giderek daha fazla rastlanmaktadır. Oyunlaştırma nedir ve İK topluluğu tam olarak neden bu araç hakkında bu kadar aktif bir şekilde konuşuyor - aslında, uzun süredir kullanılıyor.

• Çıkış Görüşmesi: Ayrılma Nedenlerini Anlayın ve Harekete Geçin

  Çıkış görüşmesi, şirket ile ayrılan çalışan arasındaki ilişkide güvenle "altın standart" olarak adlandırılabilir. Bir işveren için değerli bir çalışana veda etmek ve aynı zamanda ondan bir şeyler almak çok önemlidir. kullanışlı bilgi diğer çalışanları nasıl elde tutacağınız.

• Şirketteki "kendi" insanları. İlişkilerdeki nüanslar

  Uygulamada, üst yönetimin şirket kadrosunda akrabalarını veya tanıdıklarını ayarladığı bir durum vardır. Bu tür eylemler, hem münferit departmanların işleyişi hem de bir bütün olarak işletme için riskler taşıyabilir.

• Yönetim nedir?

  Herkes, hatta yeni bir MBA mezunu bile, yönetici kelimesinin en doğru, en iyi tanımı hakkında bütün gün tartışabileceğinizi bilir. Ama beni yoruyor. Öyleyse, profesyonel bir liderden beklediğimizin özü hakkında ana şey hakkında birlikte düşünelim (işinizin geri kalanını henüz dikkate almıyoruz: kârı artırmak veya daha iyi aletler yayınlamak). Yönetim nedir?

• Kurumsal eğitimler: yönetici doğulur mu olunur?

  Her yıl, liderlere ve yöneticilere çalışanlarına nasıl liderlik edeceklerini ve onlarla nasıl etkili ilişkiler kuracaklarını öğretme girişimleri için. geri bildirim milyonlarca dolar ve binlerce saatlik çalışma boşa gidiyor. Ancak bu eğitimlerin önemli bir kısmı istenilen sonuçları vermemektedir. Birçok yönetici, kötü akıl hocaları olmaya devam ediyor. Belki de nedeni öğretilemiyor olmasıdır?

• Astlarla ortak bir dil nasıl bulunur? Kesinlikle Tekrarlanmaması Gereken İki Örnek

  Tatiana, merkezi Washington DC'de bulunan uluslararası bir organizasyonda harika, yüksek motivasyonlu bir yöneticiydi. Terfi ettikten ve aldıktan sonra liderlik pozisyonu, küçük bir çalışan ekibini miras aldı. Astları çok kategorik, alaycı, açık sözlüydü ...

• Şirket içi ve dış kaynaklı yönetim raporlamasının derlenmesi

  Bilanço, kâr ve zarar tabloları ve nakit akışından oluşan hissedarlar ve karşı taraflar için finansal raporlamaya ek olarak, giderek daha fazla sayıda şirket düzenli olarak üst yönetimin karar vermesi için gerekli olan yönetim raporları hazırlamaktadır.

• Başarılı Muhasebe Dış Kaynak Kullanımı için 6 Kural

  Muhasebe dış kaynak kullanımının etkinliğinin anahtarı, dış kaynak kullanımına geçme kararından hemen sonra başlayan ve hizmet sağlayıcı ile bir anlaşmanın imzalanmasıyla sona eren sürecin devri için yetkin hazırlıktır. Dış danışmanların veya seçilen sağlayıcının uzmanlarının yardımıyla transfere kendiniz hazırlanabilirsiniz. Her durumda, dış kaynak kullanımına geçişi olabildiğince açık ve hızlı hale getirecek ve daha fazla kullanımını şirket için etkili kılacak birkaç evrensel öneri vardır.

• Bir rüya takımı oluşturmak!

  Kişisel veya mesleki gelişiminizde gerçekten ileriye doğru bir adım atmak istiyorsanız, yakın bağlarınızı genişletmeniz gerekecek. Hayatınızı değiştirmeye yardımcı olacak üç kişi bulduğunuzda, amacınız onları hayatınıza çekmek olacaktır. dar daire ve güven ve saygıya dayalı güçlü ilişkiler kurmak. Harika, ama böyle insanları nerede bulabilirim?

• Bir dış kaynak sözleşmesi nasıl düzenlenir
• Değerli bir çalışan nasıl elde tutulur? Zorlu yönetime karşı aşılama
• Durumsal Analizi Kullanarak Bir Takımda Sorunları Çözme

  Herhangi bir kişi, bilinçli veya bilinçsiz olarak günlük olarak durum analizi (veya gerçek durumların analizi) gerçekleştirir. Onsuz bir adım atamazsın. Gelecekte nasıl davranacağımıza karar vermek için mevcut olayların analizine ihtiyacımız var. Durum analizi, rasyonel bir hareket tarzı belirlemek için dış ve iç koşulları değerlendirme sürecidir. Teknolojik olarak, birbirini izleyen üç otonom aşamadan (prosedürlerden) oluşur. En Etkili durum analizi ekip tarafından uygulama problemlerini tespit etmek ve etkili çözümler bulmak için de kullanılır.

• Personel yönetimi hizmetinin ekonomik etkinliğinin değerlendirilmesi

  Makale, HRMaximum ve İktisadi Bilimler Adayı, Ekonomi, Yönetim ve Hukuk Enstitüsü Zelenodolsk şubesi Direktörü, Ekonomi, Yönetim ve Hukuk Enstitüsü (Kazan) Pazarlama ve Ekonomi Bölümü Doçenti - Ruslan Evgenievich Mansurov arasındaki işbirliği çerçevesinde yayınlandı. En sonuncu…

• Şirkette gerekli uzman sayısını belirlemek gereklidir.

  Şirketin optimal personel sayısını belirleme konuları her zaman alakalı ve bir dereceye kadar tartışmalı olmuştur. Ayrıca, gerekli işçi sayısını belirleme konularını ele alırsak, bu konular oldukça iyi çalışılmıştır. Sovyet zamanlarından beri (özellikle endüstriyel işletmeler için), personel sayısı için çeşitli standartlar, ekipman bakım standartları, çeşitli işler için zaman standartları vb.
  Muhasebe, planlama ve ekonomi departmanı, finans departmanı vb. Yönetim departmanlarındaki uzmanların personel sayısını belirleme konuları henüz yeterince gelişmemiştir. Sovyet döneminin düzenleyici çerçevesine dönersek, o zaman bu yöntemler ve normlar, piyasa ekonomisinde dayatılan keskin bir şekilde artan gereksinimler göz önüne alındığında umutsuzca modası geçmiş durumda.

• Organizasyon yapısındaki uyarlanabilirlik ilkeleri

  Dinamik ve giderek değişken hale gelen bir dünyada, çalışmayı bırakın geleneksel yöntemler katı planlara ve programlanabilir kararlara dayalı yönetim. Değişim, değişimi öngörmekten değişimi kucaklayabilen ve istikrarsızlığı kendi avantajlarına çevirebilen organizasyonlar oluşturma yöntemlerine odaklanmayı zorlar. Doğada olduğu gibi, hızla değişen bir ortamda hayatta kalabilmek için ona uyum sağlamanız gerekir. Uyarlanabilir bir organizasyon oluşturmak için, işleyişinin yasalarını ve özelliklerini anlamak gerekir.

• Tüketici varsayılanlarıyla nasıl başa çıkılır?

  Bu sorun perakendede daha az, hizmet sektöründe daha yaygın.
  İlk aşamada, bu tür karşı taraflarla iletişime geçmeyi denemeli ve önce sözlü, ardından yazılı olarak iddialarınızı beyan etmelisiniz. Uygulama, vakaların% 10-15'inde işe yaradığını göstermektedir. Ve kitabımızda bu tür harflerin çeşitli varyantlarını sunuyoruz.

• Yüksek personel devrinden kaynaklanan ekonomik hasarın değerlendirilmesi gereklidir.

  Makale, HRMaximum ve İktisadi Bilimler Adayı, Ekonomi, Yönetim ve Hukuk Enstitüsü Zelenodolsk şubesi Direktörü, Ekonomi, Yönetim ve Hukuk Enstitüsü (Kazan) Pazarlama ve Ekonomi Bölümü Doçenti - Ruslan Evgenievich Mansurov arasındaki işbirliği çerçevesinde yayınlandı. En sonuncu…

• Serbest çalışanlarla çalışmak: kim haklı, kim yanlış

  Serbest çalışanlar, eyalette bir çalışana ihtiyaç olmadığında veya çalışanları başka projelerle meşgulken tek seferlik işler için işe alınan çalışanlardır. Serbest çalışanlarla çalışma hakkındaki görüşler genellikle 50/50 olarak bölünmüştür: bazıları korkunç deneyimler yaşadı, bazıları çok olumlu oldu. Kural olarak, müşteriler, yapılan işin zamanlaması ve kalitesinde herhangi bir sorun olmayan serbest çalışanlarla iletişim kurmaya devam eder. Makalede, bir serbest çalışanın artılarını ve eksilerini ve onunla çalışma sürecinin özelliklerini ele alacağız.

• Ayı ve sekreterler (sekreterler ve liderler hakkında bir hikaye)

  Bir zamanlar Mikhal Potapych adında bir Ayı varmış. Orta ölçekli bir alım satım işinin sahibiydi ve aynı zamanda bir yöneticiydi, çünkü Haklı olarak, Sahibinin denetimi olmadan ofis çalışanlarının tüm işi çukurlara ve çukurlara çekeceğine inanıyordu. …

• Acemi bir yönetici için üç ejderha

  Dikkat, meslektaşlarım! Bu makaleyi dikkatlice okuyun. Belki de sizi büyük bir tehlikeden kurtaracak ve sadece ilk yönetim problemlerinden kurtulmanıza değil, aynı zamanda gelecekte başarılı bir lider olarak yer almanıza da yardımcı olacaktır.

• Küçük bir işletmenin personel yönetiminin özellikleri

  Küçük bir işletmenin özelliği, yönetimin personel ile yakın etkileşimidir. Küçük işletmelerin genellikle personel çalışmasının düzenlenmesine ilişkin belgeleri yoktur ve gayri resmi kurulumlar sistemi vardır. Bu, her duruma ve çalışana bireysel bir yaklaşımı teşvik eder, ancak çatışmalara, yöneticinin çalışanlara karşı kişisel beğenilerinin ve hoşlanmamalarının ifade edilmesine yol açar. Küçük bir işletmenin hangi etkili personel yönetimi yöntemlerinin işgücü verimliliğini artıracağını ve işletmenin başarısını sağlayacağını düşünelim.

• maaş zammı nasıl istenir

  Çoğu zaman, yapısal bölümlerin başkanları, astlarının ücretlerini artırmaya yardımcı olma talebiyle personel hizmetine başvurur. İK uzmanları genellikle daha önce yardım etmeye ve araya girmeye isteklidir. CEO, bir tür "parlamenterler" gibi hareket ediyor. Ancak İK departmanı çalışanları ödüllerini ne sıklıkla artırıyor? Peki ya şirketteki İK maaşının uzun süredir artırılması gerekiyorsa ve yönetim bunu hiç düşünmüyorsa? Bu makale zorunlu bir eylem kılavuzu olma iddiasında değildir, ancak burada açıklanan teknikler pratikte test edilmiştir ve faydalı olabilir.

• Machiavelli Sendromu. Bir organizasyonda değişime karşı direnç üzerine

  Değişim her zaman dirençle karşılaşmıştır. Bu konu ilk kez Avrupa siyaset biliminin kurucusu Nicolo Machiavelli tarafından The Sovereign (1513) adlı incelemesinde ana hatlarıyla belirtilmiştir: "Yeni bir şeyi üstlenmekten daha zor, daha riskli ... veya liderlik etmekten daha belirsiz bir şey yoktur ...

• İK markasının durumunun açık değerlendirmesi
• Tam tersi: yönetim hakkında "kötü tavsiye"

  Elbette, yönetimle ilgili aşağıdaki "öneriler", bir eylem kılavuzundan çok Grigory Oster'ın iyi bilinen "kötü tavsiyesi" gibidir. İronik bir şekilde, bu "tersine çevrilmiş" ipuçlarının yardımıyla, çalışanlarınızın etkili yönetimini ve performansını elde etmek istiyorsanız, işgücünde kullanılmaması gereken liderliğin "yasak hilelerini" açıkça göstermeye çalıştık. Bu hileleri bilmek, kötü niyetli liderliği teşhis etmede de yardımcı olabilir.

• İç bürokrasi nasıl oluşturulur?

  Bir Rus atasözü "Bir kağıt parçası olmadan bir böceksin" der. Bu arada, böcekler, yani. böcekler en müreffeh sınıftır. Küçük firmalar gereksiz evrak işleri olmadan kendilerini oldukça rahat hissederler. Ama "böceğiniz" hızla büyüyorsa, onları da düşünmeniz gerekecek!

• Alt "yıldız" ise

  Yönettiğiniz ekipte genellikle sizden daha zeki, daha güçlü, daha eğitimli çalışanlar bulunur. Psikologlar, bunun doğal bir süreç olduğunu söylüyor, zihnimizde çok büyük sayıları toplamamıza veya en yüksek teknolojili astarın tasarımını geliştirmemize izin veren sıradan zeka, yaşla birlikte kayboluyor. Zekanın zirvesi 25 yıldır, ardından gücü giderek azalır. fizyolojik nedenler. Ancak bize insanlarla başarılı bir şekilde etkileşim kurma fırsatı veren etik zeka, yaşla birlikte gelişir. Bu nedenle genç hırslı yeteneklerin olgun ve deneyimli kişiler tarafından yönetilmesi oldukça doğaldır. Garip bir şekilde, modern iş dünyasında sıradan zekadan daha fazla talep gören ve daha fazla kâr getiren şeyin etik zeka olduğuna inanılıyor. Ama bu garip mi?

• Lider manipülasyonu

  Manipüle edilemeyecek lider yoktur. Lider bunun kendisine olmadığına inanıyorsa, bu tek bir anlama gelir: özellikle ustaca manipüle ediliyor. Bir kişinin diğerine tek taraflı bağımlılığı, bağımlı olanı gelişmeye teşvik eder. Farklı yollar Hem defansif hem de ofansif özellikleri patronunu etkiliyor. Önerilen manipülasyon yöntemleri koleksiyonunu gözden geçirin ve bunların ortamınızda meydana gelme olasılığını değerlendirin.

• Hedeflere göre yönetim sistemi (sonuçlar)

  Hedeflere göre yönetim sistemi, planlanan göstergelere ulaşmada iyi sonuçlar sağladığı için uygulayıcılar arasında geniş bir kabul görmüştür. Her düzeyde ve tüm bağlantılarda hedeflerin koordinasyonu sonucunda, çalışma motivasyonu ve amaç ve hedeflere ulaşmaya olan ilgi artar. Kuruluşun sorunlarını çözmek için net bir zaman çerçevesi, elde etmeye doğru ilerlemenizi sağlar. sonuç küçük adımlar.

• Holding işletmelerinin organizasyon yapılarının birleştirilmesi. Birleşik ücret sistemine geçişte değişiklik ihtiyacı

  Bir holding veya işletme şirketi kurma süreci, yasal, yönetsel ve politik nitelikteki bir dizi görevi çözmek ve uygulamanın gösterdiği gibi, birleşik bir şirket oluşturma görevi ile ilişkilidir. örgütsel yapı bu aşamada gerekli özen gösterilmemiştir. Hatırlat…

• İK yöneticisi iş planlaması

  Personel departmanının çalışmalarının etkinliği, yalnızca personel yönetimi için yapılan harcamaların düzeyine değil, aynı zamanda İK yöneticisinin en değerli kaynağı olan zamanı nasıl yönettiğine de bağlıdır. Çoğu zaman, önemli ve acil görevler, düşük öz disiplin, görevlere öncelik verememe, "çöp" bir çalışma alanı, telefon görüşmeleri ve dikkati dağıtılması gereken ziyaretçiler nedeniyle ertelenir. İK uzmanları genellikle kendilerine şu soruyu sorarlar: sekiz saatlik bir iş gününde iş nasıl organize edilir?

• Liderlerin astlarını etkili bir şekilde yönetmesini engelleyen nedir?

  Lider, yalnızca üç kaynağı (deneyim, sezgi ve sağduyu) kullanarak fark edilmeden sorunları ele geçirir. Sonuç olarak, profesyonel işlerden zevk almak yerine gerçeklerle sürekli mücadele etmek zorundadır. Liderin en tipik görünen sorunlarını formüle etmeye çalıştık. Hepsi mevcut liderlerin doğasında yoktur. Bununla birlikte, düzenli olarak kendini geliştirme yükü taşımaya meyilli olmayanlar, listelenen engellerden bazılarını bulacaktır.

• Proje yönetiminin altın kuralları

  Projeler tanım gereği benzersizdir. Her proje belirli bir hedefe ulaşmak için organize edilir. Bir proje ayrıca, genellikle elde edilen sonuçların zaman, maliyet ve kalitesine ilişkin gereklilikleri içeren belirli hedefleri olan ayrı bir girişim olabilir. Ancak, başarılı proje yönetimine rehberlik eden bazı genel ilkeler vardır. Bunlara proje yönetiminin "altın kuralları" denir.

• Takım çalışması: kilit başarı faktörleri

  Ekip çalışması, özel yetki ve sorumluluk delegasyonu durumları kategorisine aittir. Geleneksel yapıda görev ve ilgili yetkiler işyeri sahibine verilmiştir. Grup üyelerinin birleşik yetkinliği, sorunların çözümünü sağlamalı ve ...

• Rus halkla ilişkiler uzmanlarının uygulamalarındaki etkinliğin değerlendirilmesi

  PR etkinliğinin değerlendirilmesinin öncelikle müşteri için gerekli olduğu kanısındadır. Ancak performans değerlendirmesi, müşterinin sadece PR kampanyasının satış hacimlerini ve markanın pazardaki konumunu ne kadar etkilediğini değerlendirmesini sağlamakla kalmaz, aynı zamanda müşterileri PR faaliyetlerine olan ihtiyaç konusunda ikna etmeyi, yapılan faaliyetlerin artılarını ve eksilerini belirtmeyi ve geleceğe yönelik önerilerde bulunmayı mümkün kılar. Rus PR ajansları arasında yapılan bir araştırmayı sunuyoruz.

• Müzakere hileleri ve püf noktaları

  Müzakerelerin içerik tarafı basit bir formüle dayanmaktadır: bilgi aktarımı, tartışma ve ortak bir kararın kabulü. Ancak bu aşamaların uygulanmasında esas eylem ortaya çıkar ve müzakerecilerin sanatı kendini gösterir. Müzakerecinin kendisine şu veya bu tekniğin ne zaman uygulandığını anlaması gerekir. Yukarıdaki formülün her üç aşamasında da kullanılan bir dizi müzakere tekniğini düşünün.

• Bir toplantı nasıl organize edilir ve başarılı bir şekilde yürütülür?

  İş etkileşimi için en zor seçeneklerden biri, özellikle kuruluşta bir çatışma durumunda yapılıyorsa toplantılardır. Ayrıca, bazı kuruluşlar için toplantılar en yüksek yönetim organıdır. Bu öneriler, toplantıları daha yönetilebilir hale getirmenize, başarılı toplantı olasılığını artırmanıza, çatışma veya öngörülemeyen durum riskini azaltmanıza ve nihayetinde organizasyonun stratejik planlarını ve ekipteki psikolojik iklimi olumlu yönde etkilemenize yardımcı olacaktır.

• Satış departmanı saat gibi çalışabilir

  Herhangi bir şirketin satış departmanı, mekanik yasalarına göre hareket eden burç, mil, yay, sarkaç, kollar ve diğer unsurlardan oluşan bir saat mekanizmasına benzetilebilir. Satış departmanı da bir mekanizmadır, ancak "yaylar" ve "sarkaçlar" yerine - satış araçları, bir saatçi yerine - satış departmanının başı.

• Etkili yönetim organizasyonu başkanının temel sorumlulukları

  Aferin dikkatli bir organizasyonla başlar. İşin uygun kalitede ve gereken zaman diliminde yapılmasını istiyorsanız, bu sürecin organizasyonuna çok dikkat etmelisiniz. İstenen sorumluluklar bir liste şeklinde sunulursa, görev belirleme ve uygulamayı organize etme, sorumlulukları dağıtma ve etkileşimi sağlama, ilişkiler kurma, sonuçları analiz etme, süreçlerin etkinliğini denetleme vb.

• Personel devir hızı hesaplama katsayıları

  Tipik olarak, çalışan devir hızı, ayrılanların kaydedilmesi ve ayrılan kişinin yerine yeni bir çalışanın işe alınacağı varsayılarak izlenir. Yarı ömür oranı her zaman çalışanların şirketten ayrılma eğiliminin işe ilk haftalarda en yüksek olduğunu gösterir; şirketin bir önceki döneme kıyasla özellikle çok sayıda çalışanını işin başında gerçekten kaybedip kaybetmediğini göstermek için dikkate alınmaları gerekir. İşten çıkarma oranı en kolay hesaplanan ve yaygın olarak kullanılan orandır. Ancak, iki nedenden dolayı kafa karıştırıcı olabilir.

• Son Kaynak: Sadakat Kaosu

  “Tanış. Bu Vladimir Leonidovich, çok terbiyeli ve adil adam”, çalışanın müşterisini temsil eder. Danışman bir "çaydanlık" gibi davranır ve sorar: "Ya sen, organizasyonda kim var Vladimir Leonidovich?" Ve yine müşteriden bir yanıt alır: “Sana söyledim! Bu…

• Planları Eyleme Geçirmek: Sekiz Stratejik Sütun

  Değişimi uygulamaya yönelik çoğu plan başarısız olur. Şirketlerde değişim yaratmak için geliştirilen projelerin %70'inden fazlası ya hiçbir zaman pratik uygulamaya ulaşmıyor ya da pratikte planlanandan çok daha az değer getiriyor. Stratejik planınızın işe yaraması için, bu planın değişimi sürdürmek ve başarıya ulaşmak için gerekli olan her bileşeninin uygulandığından emin olmanız gerekir. Toplamda bu bileşenlerden sekiz tane var.

• İnsan zayıflığı istismar edilmelidir

  Müzakere nedir - süreç, yüzleşme, savaş, sadece iş? Müzakereciler birbirine çok bağımlıdır. Ilf ve Petrov'un dediği gibi, rıza, tarafların tamamen direnmemesidir. Üstelik her durumda farklı kişilerle, farklı şirketlerle muhatap oluyorsunuz.

• SWOT analizinin tanımı

  "SWOT - analizi", klasik bir risk analizi yöntemi ve proje stratejisi seçeneklerinin geliştirilmesidir. SWOT bir kısaltmadır ingilizce kelimeler Güç (güç), Zayıflık (zayıflık), Fırsat (fırsat), Tehdit (tehdit). Adından da anlaşılacağı gibi, analizin anlamı, projenin karşıt niteliklerine karşı çıkmaktan (“tartmaktan”) oluşur:

• Dışarıdan bir bakış: Tahıl tavuğu / Rus işadamları en zor zamanları yaşayacak

  Kriz yılı bitti. Artık krizin bitip bitmemesi önemli değil. Arka geçen sene yeni bir gerçeklik ortaya çıktı. Herkes yavaş yavaş piyasanın yeni durumuna adapte oldu: personeli azalttılar, kredisiz, ipoteksiz, kurumsal tatiller olmadan yapmayı öğrendiler ve ...

• Söylendiği anda yapılmaz veya hedefleri belirlemek için bir metodoloji

  Her lider günlük pratiğinde gerekli birkaç şeyi yapar: planlar, kontrol eder, övür veya azarlar ve tabii ki görevleri çalışanlara dağıtır. Ama her zaman değil ve her şey istediğimiz gibi olmuyor.

• personel taşıma

  Bir terfi veya fonksiyonel sorumluluklar aralığındaki bir değişiklik, yalnızca bir çalışanın ciddi bir "güç testi" değil, aynı zamanda personel yönetiminde bir dizi zor sorunu önlemenin iyi bir yoludur. Şirketlerde kurum içi transferler nasıl gidiyor ve personel rotasyonu hangi sorunları çözüyor?

• Maliyet optimizasyonu veya azaltma: doğru yol nasıl bulunur?

  Ülkedeki ve dünyadaki mevcut finansal ve ekonomik durumda, birçok şirket hayatta kalmanın yollarını aramak zorunda kalıyor. Birisi işini çeşitlendirmek için çılgınca koşuşturuyor, biri topluca personel çıkarıyor ve biri bütçeye el koyarak kendini kurtarmaya çalışıyor. Ne yapılacağına nasıl karar verilir? Bu sorunun cevabı karar verme sistemi düzleminde yatmaktadır. Ancak yanlış kararlar vermek bile hiçbir şey yapmamaktan daha iyidir.

  Yıkıcı liderliği ortadan kaldırın

yönetici

Eşit en iyi çalışanlarçalışmak ve görevleri tamamlamak istemediğinizde deneyim. Sonuç olarak, şirketin göstergeleri ve işgücü verimliliği düşüyor. Bunu önlemek için lider, ayakta kalmaya yardımcı olacak planlar ve stratejiler geliştirir. Ayrıca, personele iş işlevlerini yerine getirmenin anlamını iletmek önemlidir. Çoğu insan maaş almak için görevlerini yerine getirirken, nihai sonuç onları pek ilgilendirmiyor. Bunun neden olduğunu ve ekipte emek verimliliğinin nasıl artırılacağını düşünelim.

İş akışı türleri

Çoğu zaman personel% 100 verir, yönetici astları sıkı bir şekilde kontrol eder. Ve özetlersek, hedefe ulaşılmadığı veya proje teslim tarihlerinin kaçırıldığı ortaya çıkıyor. Çoğu şirket bu durumla karşı karşıyadır. Başka bir taraf daha var - bu, hedeflere ulaşılması, projelerin zamanında teslimi ve kaliteli iş. Verilen iki örnek arasındaki fark nedir? İş akışının organizasyonundan oluşur. İki tip var:

1. İşin yapılma süreci esas alınır. Çalışan işe gelir, kafa tarafından verilen görevleri vicdanlı bir şekilde yerine getirir. Bu günden güne devam ediyor. Patron, iş sürecinin nasıl yürütüldüğünü düzenli olarak kontrol eder. Alt rapordan talepler, mevcut sonuçlar için övgü veya cezalar. Böyle bir plan başarıya yol açmaz. Bunun nedeni, kimsenin nihai sonucu anlamamasıdır. Ana şey, programa uyumu, görevlerin net bir şekilde yerine getirilmesini içeren iş sürecidir. Ve hangi belirli eylemlerin gerçekleştirildiğini astların hiçbiri bilmiyor.

   Süreç uğruna çalışmak neredeyse tüm şirketlerde kullanılan yaygın bir senaryodur.

2. Sonuçlar için çalışın. Üstelik bu tür bir düşünce, herhangi bir alanda sonuç getirir: iş, kişisel yaşam, arkadaşlarla ilişkiler kurmak. Bir hedef belirlediğinizde ve nereye gittiğinizi bildiğinizde ilerler ve gelişirsiniz. Sonucu kaldırmak için birkaç kriter vardır. Astın son teslim tarihine kadar yatırım yapıp yapmadığı, hedefe ulaşmak için hangi kaynakların harcandığı, sonucun kendisi. Elde edilen veriler, iş akışından önce hazırlanan plana göre kontrol edilmelidir. Bu, böyle bir planı takip etmenin her zaman motive çalışanlar alacağı anlamına gelmez. Ayrıca hatalar, görevi zamanında tamamlayamama ve hedeften uzaklaştıran başka nedenler de vardır. Böyle bir durumda bilgi almaya değil odaklanmak önemlidir. Sonuca ulaşmak için tüm güçleri atmak, eylemleri koşullarla bağlantılı olarak ayarlamak gerekir. Ve sonra hataları ve eksiklikleri sıralayın

Süreç üzerinde çalışın: bu neden oluyor?

Bu düzen, patron ve personel için bir tuzaktır. Sonuç bilinmediği veya alakasız olduğu için çalışan sürece odaklanır. Ne kadar çok görev tamamlarsam o kadar değerli bir çalışanım olduğu konusunda yanlış bir kanı var. Süreç üzerinde çalışın: bu neden oluyor?

İlginç bir şekilde, bu durumun sorumlusu kişi değildir. Süreç uğruna emek faaliyeti ebeveynler tarafından desteklenir ve Eğitim Kurumları. Bir çocukla ev ödevi yapmış veya ona ev işi görevi vermiş herkes bu yönteme başvurur. İlk olarak, öğrenciye sorunu kendi başına araştırmasını öneriyoruz. Aynı zamanda, kesinlikle yardım etmeyi reddediyoruz. Gerçekten de, ebeveynler neden örnek olarak çocuk için karar versinler? Yetişkinlerin eylemleri anlaşılabilir - çocuğu çalışmaya ve düşünce sürecine alıştırmak. Ama aslında ne olur. Yetişkinler tarafından ayrılan 20-30 dakikada bir okul çocuğu. rüyalar, küçük adamlar çizer, televizyona dikizler. Sürenin sonunda sorunu tek başına çözmediğini itiraf ediyor. Ardından, bir sorunu çözme şeklinde ebeveyn yardımı alır. Aynı zamanda, yetişkinler çocuğu süreç için övüyor. Ne de olsa denedi, bir örneği çözmeye çalıştı, koşulları analiz etti. Bil bakalım ne oldu, işe yaramadı.

Açıklanan şemada, sonuca bağlanma yoktur. Öğrencinin görevi, bir defterin başına oturmak ve iş akışını tasvir etmektir. Çocuk doğru cevabı aldı, ancak dikkatler sürece odaklandı. Görevleri bu şekilde yerine getirme alışkanlığı çocukluktan itibaren aşılanır. Dolayısıyla süreç için çalışmak aşılanmış bir alışkanlıktır. Bir çocukla sorunları çözerken, sizin için neyin önemli olduğunu düşünün. süreç daha önemli veya sonuç.

Ayrıca, bu şema yetişkin yaşamına yansıtılır. Görevi tamamlamayan bir çalışan, yöneticiden azarlanır. Ancak çalışan, haftanın çözüm aramakla geçtiğini ve astın affedildiğini söylemeye değer. Şefin öfkesi büyük ölçüde yumuşadı. Ama sonuçta, sonuç olmadığı gibi değil. Üstelik harcanan çalışma haftası. Bu tür davranışlar şirketin gelişimini durdurur ve birkaç adım geriye iter.

Çarpık iş faaliyetinin nedenleri ayıklanmıştır. Ana olan, çocuklukta oluşan dünya görüşüdür. Ayrıca, düşük işgücü verimliliği, hedeflerin olmaması, yanlış formüle edilmiş görevler veya çalışanın sonuçlara nasıl ulaşılacağını yanlış anlaması nedeniyle ortaya çıkar.

Ekibin sürecin iyiliği için çalıştığını nasıl anlarız?

1. Sık toplantılar. Astlar belirli bir sorunu çözmeye davet edilir. Toplantı uzun süredir devam ediyor, ancak sorun hala çözülmedi. Çalışanlar bundan sonra ne yapacaklarını anlamadan iş yerlerine dağılırlar. Ya da meşakkatli bir toplantı küçük sorunların çözülmesiyle sona erer.
2. Çalışanlar arasında etkileşim yok. Görev yöneticisi tarafından görevin kabulü şu şekilde gerçekleşir. Patron görevlerin neden tamamlanmadığını sorar ve çalışan nedenlerini verir.
3. Ürün cehaleti. Çalışanlar, bir ürün veya hizmetin rakip kuruluşlardan nasıl daha iyi olduğunu sorgulamazlar. Ya olmayan garantileri verirler ve verirler. geniş menzil faydalar.
4. Zorunlu kadro. Yönetici, çalışanların görevlerle meşgul olmadığı durumları kabul etmez. Astın ne yaptığı önemli değil, asıl mesele onun bir şeyler yapmasıdır. Aynı zamanda hassas kontrol yapılır. Patron her gün astın faaliyetleriyle ilgilenir.
5. Yanlış iş organizasyonu. Patron, güvenli oynamak için işin tamamlanması için son teslim tarihlerini uzatır. Çalışanların görevleri tamamlaması için tekmelere başvurur. Bir haftalık plan, bir aylık plan, belirli bir süre için yapılan çalışmalara ilişkin raporlar gibi belgeler yoktur.

Bu işaretler, şirkette işgücü verimliliğinin düşmesine yol açar. Çalışanlar sonuçla ilgilenmez, çalışma yeteneği azalır. Zamanla örgütün çalışmaları felç olur. Ayakta kalmak için liderlerin ve astların zihniyetini değiştirin. Sadece sonuç için çalışmak şirkete refah getirir.

Emek verimliliği nasıl artırılır?

Şirketin faaliyeti süreci hedefliyorsa, stratejiyi değiştirin. Sonuçlar için çalışmak bir dizi fayda sağlar. Bunlar arasında hataların zamanında tespiti ve sorunların ortadan kaldırılması, kuruluşun faaliyetlerinin tahmin edilmesi, sorumlulukların çalışanlar arasında doğru dağılımı yer alır. Her ast, kuruluşun faaliyetlerine katılımını hisseder. , sorumluluk, işe ilgi. Takımdaki genel atmosfer düzelir, çalışanlar birbirleriyle işbirliği yapar.

Emek verimliliği nasıl artırılır? Başlamak için birkaç değişiklik yapmanız gerekir:

1. Lider, uygulamanın hedefini ve aşamalarını açıkça belirtir. Başarıya giden yol görevlere bölünmüştür. Her görevin uygulanmasından sorumlu bir çalışan atar, nihai hedefi iletir. Görevin yürütülmesini periyodik olarak kontrol eder. Gerekirse astını yönlendirir, yapılan işlemlerin amacını açıklar, mücbir sebep durumlarında çözüm bulunmasına yardımcı olur.
2. Gerekli masraflar dikkate alınarak net bir plan hazırlanır. Her öğe ayrıntılı olarak açıklanmaktadır. Mali ve işçilik maliyetleri dikkate alınır ve görevlerin tamamlanması için takvim süresi hesaplanır. Başarılı bir plan, çalışanın hemen işe koyulmak istemesini sağlamalıdır.
3. İşin aşamalarını kontrol eden sorumlu kişilerin atanması. Görevlerin geç veya yerine getirilmemesi için iyi düşünülmüş bir ceza sistemi, en iyi çalışanlar için ödüller.

Değişiklikler yapılırsa ancak sonuç alınmazsa, o zaman ilk kişi yöneticiye hak iddia eder. Bir plan hazırladıktan ve çalışanları güncel duruma getirdikten sonra sorumluluk patrondan kaldırılmaz. Astların görevleri tamamlamadaki başarısızlığı veya süreci yanlış anlama patronun hatasıdır. Bu, yönetici konumunda olan bir kişinin insanları anlamadığı, iş akışı kurmayı ve çalışanlara motivasyon sağlamayı bilmediği anlamına gelir.

Çalışanlar tembel ise emek verimliliği nasıl artırılır?

Yönetici tarafından iş akışını yürütmek için kullanılan ana şemalar yukarıda tartışılmıştır. Ancak insan faktörünü dışlamayın. Düzenli olarak görev yapan bir çalışan bir noktada tükenir. Bunun birçok nedeni var: bir arıza, motivasyon eksikliği, işe ilgi kaybı, nihai hedefin yanlış anlaşılması. Başka bir deyişle, çalışanlar tembeldir. Böyle bir durumda işgücü verimliliği nasıl artırılır?

• Bana bir asistan ver. Bir astın yüksek bir sonuç tarafından yönlendirilmesi için bir ortak atayın. Asistan olarak şirketin aktif ve amaçlı bir çalışanını seçmeniz harika. İşe başlayan bir çalışan, iş kalitesini artırarak bir ortağa ulaşacaktır. Bu yöntem, işin yürümediği ve tembel çalışanın sorumlu ve yetenekli bir kişi olduğu ilk aşamalarda uygundur. Yöntem yardımcı olur.
• Zaman yönetimini benimseyin. Tembelliği arayın ve net bir eylem planı yapın. Büyük bir görevi küçük görevlere bölün, son tarihler ve kilometre taşları belirleyin. Proje için bir son tarih belirleyin. Sorumlu bir çalışan, birikmiş yetkiyi kaybetmek istemeyecek, bu nedenle işi zamanında tamamlayacaktır.
• Başka sorumluluklar ekleyin, faaliyet alanını değiştirin. Yalnızca yeni görevleri yerine getirirken aktif olan bir çalışan kategorisi vardır. Yavaş yavaş ilgi kaybolur ve ast sıkılır. Böyle bir çalışanı kaybetmemek için başka pozisyonlara transfer edin, görev değiştirin, başka projelere transfer edin. Tembellik arka planda kaybolacak, ilgi ve enerji kişiye geri dönecektir. Ayrıca, yeni fikirler ve güçler, programın gerisinde kalan görevleri tamamlamaya yardımcı olacaktır.

• para motivasyonu Çalışan gerçekten değerli ve sorumluysa bu yöntemi kullanın. Bir astla konuşun, herkesin durgunluk yaşadığını kabul edin. Çalışana, proje tamamlandıktan sonra bir ikramiye ödediğini veya bölüm başkanlığına adaylığını değerlendirdiğini bildirin. Başka bir seçenek de planlanmamış izin veya tatildir. Çalışan şirket için değerliyse, arayın.

Yukarıdaki öneriler yardımcı olmazsa, para cezalarına geçin. İlk defa kendinizi bir uyarı ile sınırlayın, gelecekte maaşınızdan belirli bir miktar kesinti yapacağınızı açıkça belirtin. Bu tür tehditler çalışanı etkilemiyorsa, ayrılma zamanı gelmiştir. Bir astın tembelliğinin diğer çalışanlar tarafından fark edileceğini unutmayın. Bu rahat atmosfer diğer çalışanları da etkileyecektir. Bu yüzden tutarlı olun. Tembel hayvana toplantıya gitmeye hazır olduğunuzu gösterin. Ama eğer olmazsa geri tepki, o zaman sadece bir şema vardır: uyarı-ceza-işten çıkarma. Burada esas olan sırayı takip etmek ve taviz vermemektir. Aksi takdirde otoritenizi kaybedersiniz, astlarınız manipüle edilebileceğinizi anlayacaktır.

16 Ocak 2014